希望的重量

　　——希望工程20年與中國民間力量啟蒙

　　青基會的組織模式外溢和“希望工程”項目的社會示范效應，在過去20年極大推動了中國民間力量的破土和成長，而“希望工程”所創造的非行政化社會資源動員方式、創新模式已經廣為后來者所仿效

　　□ 主筆 王強

　　57億元人民幣在今天的中國是一個什么概念？

　　“只能在上海修建7公里的地鐵。”徐永光對《商務周刊》給出了答案。如果再算筆賬，這57億元，在中國還意味著50公里的高速公路，或者半個大型火力發電廠。

　　徐曾經長期擔任中國青少年發展基金會的秘書長，是中國最負盛名的公益項目希望工程的創始人，現任一家私募公益組織——南都公益基金會的副理事長兼秘書長。

　　坐在他的辦公室里，透過寬大玻璃窗，可以看到不遠處那個被普羅大眾戲稱為“大褲衩”的中央電視臺新辦公大樓，經歷火災的北配樓還滿目瘡痍地立在北京東三環路邊，昂首朝天，藐視大地。這座廣受批評的形象工程造價高達100億元人民幣。

　　但徐永光的真正答案是——這57億元是希望工程在過去20年募集到的所有捐款。正是用這57億元，中國青少年發展基金會在全國修建了15900所希望小學，使346萬貧困學生得以繼續留在課堂里。

　　20年前的1989年10月30日，當中國青基會宣布建立我國第一個救助貧困地區失學少年基金時，對于這個被命名為“希望工程”的項目，很少人會預料其會在未來20年改變了千千萬萬因家庭貧困而失學兒童的命運，更在坎坷中啟蒙乃至引領了中國社會公民和企業公民的公益事業。

　　20年前，連徐永光本人都難以預料到，這個從體制內分離出來的“有政府背景的非政府組織”(GONGO)能打造出一個社會參與度最廣泛、知名度最高的公益品牌。根據權威的抽樣調查數據，中國95%的人知道“希望工程”，將近70%的城鎮市民為“希望工程”捐過款。

　　而更為社會學家和NGO(非政府組織)、NPO(非營利組織)所關注的，是青基會的組織模式外溢和“希望工程”項目的社會示范效應，這些都在過去20年極大推動了中國民間公共力量的破土和公民社會的成長，而“希望工程”所創造的非行政化社會資源動員方式、創新模式已經廣為后來者所仿效。與那些堂皇的巨大工程相比，在推動社會前進的意義上，“希望工程”對中國社會的深刻影響無出其右。

　　大山里的改變

　　13歲的失學少年張勝利從中國青少年發展基金會工作人員手里接過了一本鮮艷的《資助就讀證》以及一學期20元的救助資金，重新回到桃木疙瘩村小學的教室，與他一同拿到資助的還有另外12名貧困孩子。

　　那一天是1989年10月17日。如今的張勝利帶著眼鏡，面龐清瘦，是家鄉河北省淶源縣東團堡鄉中心小學副校長，20年前的那個日子已經刻在了他的腦海里。

　　“那是改變我命運的一天。”張勝利說。

　　淶源縣是太行山里的一個貧困縣，桃木疙瘩村更是貧困縣里的貧困村，在海拔1800米的高山之上，當年村里只有10來戶人家。20年前的張勝利剛經歷了失學和爹死娘嫁人的雙重悲劇，他和弟弟、妹妹面對家徒四壁，在冀西北的大山里，如果沒有天助，命運之悲慘可想而知。

　　在1980年代末，根據當時青基會的調查，每年有超過幾百萬的兒童因為家庭困難失學輟學。而當時，政府的基礎教育資源嚴重不足，按照1988年的數據，中國人均教育經費不到40元。多次到農村調查的徐永光回憶，那些尚未解決溫飽問題的貧困地區，墻上雖然也貼滿了“再窮不能窮教育，再苦不能苦孩子”的標語，但教育條件之差令人落淚。

　　“政府無力提供更多資源，急需一種更有效的社會資源動員方式來彌補這一不足。”中國青基會副理事長、中國人民大學非營利組織研究所所長康曉光說，“而在1980年代末，政策也逐漸放開了結社的空間，為半民間社團和基金會的出現創造了條件。”在此背景下，青基會和希望工程應運而生。

　　時空在桃木疙瘩交匯，張勝利命運瞬間改變，希望工程也點燃了第一粒“希望的火種”。從那天開始，在很多場合徐永光會把這個孩子的故事講給人聽。張勝利沒有辱沒“希望工程第一個受助人”的身份責任。在青基會的資助下，他讀完了小學和初中。1995年8月，青基會實施教師培訓計劃，張勝利被上海第一師范學校錄取。1997年，他從上海第一師范學校畢業，回到家鄉桃木疙瘩村接過那唯一的一根教鞭。從拿到第一個月的120元工資開始，他就把工資分做三份，40元撫養妹妹，40元作為生活費，另外40元資助本村一個貧困孩子。2001年，張勝利調到山下寺院溝升旗希望小學，2005年10月，又調到東團堡鄉中心小學，任主管德育的副校長。現在，他每個月的工資是1000多元，其中一大半要用于捐助孩子們。他希望將當初青基會在自己身上點燃的“火種”傳播為“燎原之火”。12年來，他捐助的孩子有100多個，他發動朋友們捐助的孩子已經超過300多人，另外，通過他的努力和聯系，幫助家鄉建起了3所希望小學。作為“傳遞希望的火炬”，他兩次入選奧運會火炬手，一次是1996年的美國亞特蘭大奧運會，一次是2008年北京奧運會。

　　“到今天，我實現著自己的諾言，我所在的教學區域，沒有一個孩子因為貧困失學。”張勝利說。20年中，對于社會的感恩心情已經逐漸在這個山村教師的心中轉化為一種義不容辭的義務和責任，而這也恰恰是希望工程背后所帶來的最大社會價值。

　　“看到我幫助的孩子們可以在明亮的教室里繼續讀書，你很難理解我的喜悅心情。”張勝利說。

　　現在，張勝利很忙，除了參加各種社會公益活動動員捐款外，他一直希望能成立一個自己的公益基金，專門用于學生“勵志”和提高教師隊伍素質。張勝利認為，隨著社會整體發展，以及政府對教育越來越重視和九年義務教育普及后，希望工程應該從最初的貧困救助向勵志教育和基層教師隊伍的培訓傾斜，“這很緊迫”。

　　張勝利是希望工程受助者中的一個縮影，今天，很多當年的受助者都以自己的方式參與到希望工程等社會公益事業里來。

　　一種新的社會動員方式

　　1989年，時任團中央組織部長的徐永光從共青團中央拿到10萬元作為注冊資金發起成立中國青少年發展基金會，并成為第一屆秘書長。這樣的背景為青基會提供了體制內的合法性。

　　正是由于脫胎于傳統體制內，希望工程啟動之初，許多人將其看作是政府搞的又一項社會活動——中國人已經對于各種政府主導的群眾運動習以為常。但當青基會通過一種人們陌生的民間方式向社會發出募捐信息后，很多人懷疑其合法性，有些人還以詐騙為由將青基會舉報到公安部門。

　　建國之后，尤其是改革開放之前，中國民間社會處于斷裂狀態，國家壟斷了絕大部分的稀缺資源和社會活動空間，政治和行政權力成為支配整個社會生活的基本力量。在社會學者孫立平看來，社會生活的各個領域，包括經濟、社會、文化、教育等，由于高度附著于政治框架而呈現出高度的交織、粘著和不分化狀態。始于1970年代末期的經濟體制改革，導致了資源配置體制的重要變化，并由此開始了意義深遠的社會轉型。

　　不論如何，國家對社會資源的管制開始放松了，一部分資源從政府壟斷中游離出來，進入社會或市場，而徐永光敏銳地看到了這種微妙的變化。隨后，一場前所未有的社會試驗活動拉開了大幕，現在回過頭看，這也是一場創新性的社會資源大動員。

　　但不可否認，這家具有政府背景的非政府組織很難割裂與原來體制的聯系，在保持組織獨立性時，團中央始終為其提供了某種組織上的公信力和權威性。在初期，希望工程是作為共青團各級組織的一項重要工作來安排的，希望工程的實施和管理最終要通過各實施縣的工作來落實，團縣委書記是希望工程的一線指揮員。

　　“希望工程確實借助了原體制的政治資源和網絡資源。”徐永光今天也承認，希望工程通過共青團的組織體系，以及其他的政府資源，在起步的時候能夠以較低的成本快速擴張，遇到的麻煩也比較少。

　　但從一開始，徐永光就意識到，希望工程不能按照傳統的共青團工作模式來進行，即由團中央發文件，先發動共青團員參加，然后團員捐款。他認為，如果一開始就依托共青團肯定是要失敗的，希望工程應該做成面向全社會的一種開放系統。

　　“直接面向全社會，向社會募集，這也是我們創建基金會的最初始動機，說到底就是為了動員社會的財力資源，取諸社會，用諸社會。”徐永光說，這就需要一種全新的模式來動員全社會資源，而這背后貫穿的是平衡體制內外的技巧和智慧。

　　而體現在希望工程的項目啟動上，最顯著的就是一種不同于以往“行政化動員”的社會化動員方式。

　　徐永光回憶，最初采取的是向全國各工礦企業發放勸募信。青基會自己印了大約50萬份傳單，動員工廠的青年工人幫著抄信封，基金會的每個人每天晚上也抱一大摞信封回家去抄。用這樣的方式，他們于1989年10月將13.7萬封籌資信寄到了全國的工礦企業。接著，在1990年1月，又向全國40萬個工礦企業發出了宣傳材料和勸募信函。這樣原始的方式收到了一定的效果，但影響畢竟有限。1989—1991年的三年時間里，希望工程總共資助了3萬個孩子。

　　1991年的一天，徐永光突發奇想，能不能在一些媒體上刊登公益募捐廣告呢？這種市場化宣傳肯定能產生巨大的影響力。1991年5月25日，在包括《人民日報》在內的多家國家級報紙上出現了希望工程的募捐廣告，開創了新中國的先河。當時刊登社會貧困現實的廣告還是要冒一定的政治風險的。

　　效果果然明顯，當年青基會收到的捐款就突破了1200萬元。

　　1992年，青基會接受了一些捐助者的建議，開始試行一種結對捐助的模式。這一年，青基會發起了“希望工程百萬愛心行動”，以一對一的形式進行捐助。一對一結對捐助使得救助者和受助者之間可以直接通信，隨時保持溝通。當年，捐助人數突破了32萬人。

　　“更關鍵的是，這種項目設計無意間建立起了一種剛性透明的監督機制。”康曉光稱，“這使得每筆捐款背后都有一雙監督的眼睛。避免希望工程發生大面積的腐敗。”

　　1994年，依托“國際家庭年”，青基會又開展了“1(家)＋1助學行動”，受助人數突破了100萬。

　　隨著捐助量的快速增加，青基會遇到了管理落后引起的嚴重制約。徐永光記得，從1992年開始，原始手工的管理方式已經讓工作人員們難于應付了，每天辦公室的桌上、地上都鋪滿了各種表格等待填寫，大家加班加點也完不成工作。基金會的管理能力達到了極限，有些人因此建議，希望工程還是應該由政府來辦，民間組織到底還是沒有那么大的力量。

　　前進的動力和創新往往是被逼出來的。為解決人力不足的難題，1993年，青基會聘請原航天部二院幫助開發一套希望工程信息管理系統，而當時計算機在中國還處于286時代。軟件開發出來后，中國青基會和各省青基會都開始使用這套當時國內最先進的“數據庫”系統進行內部管理運行。

　　1994年，希望工程在全國已經非常熱，各級共青團組織都在模仿希望工程進行各種募捐，幾乎每個地縣級共青團都成立了基金會。雖然還沒有出現嚴重的問題，但徐永光意識到，每一個地方基金會都可能是一個“火藥桶”，哪一個“火藥桶”引爆，都會牽連到希望工程。從1995年開始，徐永光要求堅決撤銷各地縣基金會，只保留省級青基會。

　　而如何不再依托傳統體制建立起自上而下的組織網絡，徐永光早有考慮，他訴諸于一個重要的創新，即通過商標注冊和授權使用的方式，以非行政的方式，在中國青基會與地方青基會或“希望工程”基金之間建立網絡關系。

　　1995年，中國青基會向國家工商局商標局遞交了“希望工程”服務商標的注冊申請。第二年，國家工商局以通知的形式，就青基會對“希望工程”的所有權給予行政保護。1997年，正式向青基會頒發服務商標注冊證，從法律上對青基會的權利予以確認。這使得中國青基會通過法律手段得到了對各省級基金會的控制，使得中國青基會與各省級基金會之間簽署的協議具有法律約束力，大大減少了中國青基會對團組織的依賴性，是趨向自治性的重要表現。

　　這些制度創新，保證了希望工程在動員社會資源尤其是在前10年動員公眾力量上取得了巨大成就。徐永光告訴《商務周刊》，在第一個10年，公眾捐助在希望工程捐助款里占到了70%，這其中的意義是巨大的——因為這說明，希望工程建立了巨大的公眾基礎，而公眾基礎恰恰是民間組織成長的根基。

　　大客戶戰略

　　在國外，企業是公益事業的重要捐助人。希望工程針對企業的大規模勸募活動是在1997年，但徐永光回憶，結果并不理想。當年，青基會與中國工商銀行聯合開展了一次“百萬企業獻百元”活動，向全國企業大約發出了300萬封募捐信。青基會對此活動寄予很大希望，認為捐款過億肯定沒問題，但結果令人失望，最終只收到捐款2萬多筆，不足預期的1%，捐款也只有1200多萬元。

　　事后經過調研發現，其中雖有青基會自身工作不到位的原因，但主要還是中國企業的公益意識薄弱，數據也顯示，到1997年，希望工程中的捐款中，來自于企業的占不到3%，90%以上的本土企業一分錢沒有捐過。盡管希望工程已經在國內外廣為人知，但徐永光嘆息到：“令人遺憾的是，企業界的動靜還很小。”

　　與當時中國本土企業對希望工程的冷淡不同，很多在華跨國公司已經注意到了希望工程巨大的公眾影響力，他們意識到，這個在中國公信力最高的公益項目為跨國公司在華的策略性公益項目提供了最好的平臺。

　　所謂策略性公益，康曉光認為，不同于慈善性捐贈，策略性公益是與公司公共關系、客戶維系、新市場開發、政府關系、員工自豪感培養等商業利益緊密聯系在一起的，因此跨國公司策略性公益項目往往與具有強大公眾基礎和公信力的機構合作進行。

　　中國青基會理事、中國社會科學院社會政策研究中心副主任楊團曾經擔任過中國慈善總會的副秘書長，她也注意到，西方工業文明催生了企業的社會責任文化，大公司比較常用企業公民身份這個詞，非營利組織也從公司的公民身份出發，正在與公司結成合作關系，以促進和擴大法人公民的社會責任實踐。

　　楊團的研究發現，在工業化社會向后工業社會行進過程中，完全從道義責任出發的慈善性捐贈動機已呈下降趨勢，而將社會捐贈作為社會投資的動機顯著上升。所以，公司在“長期、理性的自我利益”捐贈模式中，將自身利益與社會利益交織互惠，而不是斷開和分離。

　　在獲得了巨大的公眾認可和參與的基礎上，青基會也希望通過一種“大客戶戰略”的模式與商業機構展開合作，獲得更大規模的捐助來源。青基會籌資重點開始從公眾向法人機構傾斜，并明確企業是希望工程的重要支持客戶。這也成為希望工程在第二個10年中最重要的特色。

　　雖然本土企業的熱情最初并沒有被激發出來，但很多跨國公司紛紛主動找到了青基會，希望建立一種長期的公益合作模式，這也正符合青基會的想法。到目前，可口可樂、摩托羅拉、寶潔、肯德基、索尼、三星、朗訊、沃爾瑪、佳能等跨國公司先后與青基會展開各種形式的合作，跨國公司也成為希望工程的主要捐助來源：2003年，跨國公司的捐贈超過了當年總捐贈額的1/3；2004年，捐贈數額較大的前5家跨國公司捐贈金額占到了56%，前10家則達到了67%。2005年9月，中國青基會秘書長涂猛公開稱，跨國公司的捐贈仍呈增長趨勢。

　　徐永光認為，在提供大規模捐贈的同時，跨國公司也把成熟的企業文化和參與公益事業的完善制度帶給了青基會，通過雙方合作，青基會吸收了跨國公司嚴格的管理經驗和項目管理制度。

　　“比如固特異公司的一位亞太區財務官就一直擔任著青基會的理事，幫助完善了青基會的很多財務管理制度。”康曉光稱，在投資和審計管理和制度方面，青基會也聘請了跨國公司中的相關高管和專家參與完善。

　　經過20年的培養和教育，中國本土企業也逐步提升了自己的企業公民意識，認識到了策略性公益對于公司品牌和市場推廣的重要性，開始主動參與到希望工程中來。國家電網、平安保險、海爾、聯想等目前都是青基會的重要大客戶。2006年10月30日，國家電網公司一次性向中國青基會捐贈人民幣1.2億元，計劃三年內在全國農村貧困地區援建希望小學300所。這是希望工程啟動以來國有企業捐贈的最大一筆資金。

　　通過“大客戶戰略”，希望工程得以在第二個10年有了大資金的保證，以各大跨國公司命名的希望小學出現在全國各個貧困地區，孩子們和更多世代居住于偏遠山區的農民知道了摩托羅拉、寶潔和肯德基。

　　“但同時，零散的公眾捐款占比卻下降了。”康曉光說，根據他的估計，目前，公眾捐款只占不到5%。

　　留給下一個20年的

　　過去20年，“青基會一直主導著中國公益事業，希望工程也成為20年來中國公眾進行公益行為的最主要平臺”，徐永光認為，希望工程在很大程度上推動了中國公民的公益意識和中國非營利組織的快速發展。

　　目前，國內幾個大的公募、非公募基金會的秘書長都是從中國青基會出來的，青基會成了中國公募基金組織的“黃埔軍校”。

　　今天，中國民間社會不論從捐助規模還是從組織力量上都有了巨大的發展，尤其是因汶川大地震而大大激發中國民眾使命感的2008年，全年的慈善捐款捐物價值總額接近1000億元人民幣。另外，私募基金組織也如雨后春筍。

　　20年里，中國青基會雖然在眾多領域的嘗試和創新達到了同行業難以企及的地步，并確立了行業領頭羊的地位，但留給下一個20年的，似乎卻并非難以超越的巔峰。

　　在徐永光還未淡出中國青基會之時，他就提出了打造青基會為世界級基金會的長遠目標。但在面對下一個20年的時候，包括徐永光在內的很多業內人士都意識到，青基會的領導地位以及對未來中國民間力量的推動力都在逐步下降。

　　2009年10月份的第三周，位于北京后圓恩寺胡同甲1號的中國青基會連續幾天都正在忙著召開年度理事會，除了選舉出新一屆理事會外，理事們每天都到這里討論青基會和希望工程下一個20年的發展戰略。

　　“原來青基會遙遙領先，但現在已經被人家趕了上來。從前20年看后20年，青基會還能不能繼續創新，引領發展？現在很難說。”康曉光認為，目前青基會和希望工程面臨的最大問題是社會公眾動員能力的下降，而這對于未來的發展或許是致命的。

　　康曉光稱，早期希望工程是被公眾力量和熱情支撐起來的，但青基會為了提高服務有效性、減少管理成本而重點向大客戶傾斜，這在解決舊問題的同時，也造成了新的問題。“大客戶之所以選擇青基會為合作伙伴，愿意為希望工程掏腰包，根本原因在于希望工程具有的強大公眾基礎。”康曉光說，“如果青基會只顧‘大客戶戰略’，會在很大程度上造成希望工程公眾動員不足。”

　　康曉光進一步認為，如果公益事業和公益組織沒有了公眾基礎和廣泛的民間參與，大客戶戰略也難以持續，所以“如何再次廣泛動員公眾參與，對于青基會來說顯得非常重要。”

　　過去的20年，青基會打造了希望工程這個公益品牌，徐永光認為，作為中國目前仍然最具影響力的公益基金組織，下一個二十年要在做好傳統項目的同時，在推動行業合作和公民社會發展、支持草根組織方面發揮自己的作用，青基會才有未來。

　　“對此，中國青基會內部已經達成普遍共識。”徐永光說。

　　摩托羅拉的“希望”之路

　　□ 記者 王強

　　1994年，是摩托羅拉公司進入中國市場的第7個年頭。這一年，發生了幾件事情。

　　2月，北方還處于初春的料峭之中，南方已經化凍，江西省修水縣溪口鎮，一座由摩托羅拉(中國)電子有限公司捐資25萬元的希望小學破土動工。

　　8月，賴炳榮被時任摩托羅拉董事長兼CEO高爾文打動，由英特爾轉投摩托羅拉，就任摩托羅拉中國公司總裁。

　　9月，修水縣溪口鎮摩托羅拉希望小學竣工。剛剛到任的賴炳榮帶著公司29名員工遠道趕來參加竣工儀式。孩子們洗得發白的衣服上佩戴著紅色的綬帶，綬帶上寫著兩個字：感謝。

　　12月，摩托羅拉(中國)決定向中國青少年發展基金會捐款300萬元人民幣，老高爾文和夫人專門從美國趕來參加捐贈儀式。這是這家跨國公司向希望工程的第一筆大規模捐款。

　　從那時起，摩托羅拉開始了與中國青基會的持續合作，并把希望工程作為自己在華實施公司社會責任的主要平臺。1996年，摩托羅拉宣布今后每年都將向希望工程捐款，建設希望小學和資助小學的后續軟硬件建設，并制定了系統全面的持續資助計劃。

　　15年來，摩托羅拉成為希望工程的最大資助方之一，而希望工程也成為摩托羅拉參與中國公益事業活動中立項最早、投入最多、持續時間最長和在公司內部涉及面最廣的項目。這期間摩托羅拉中國的總裁辦公室換了好幾任主人，但與青基會的合作卻從未間斷。

　　“截至目前，摩托羅拉共計向希望工程捐款5000萬元人民幣。”摩托羅拉中國傳播與公共事務總監陳雷告訴《商務周刊》，其中的部分捐款在全國建設了105所希望小學，3萬多名孩子得以重返校園。

　　“我們持續支持希望工程項目，背后并沒有什么功利性。”陳雷稱，摩托羅拉并沒有借助希望工程進行市場推廣和營銷活動，從未借希望工程拍攝相關的商業性廣告。

　　但不可否認，摩托羅拉正是通過希望工程，把自己與中國貧困地區的孩子、進而把自己與廣闊的中國市場緊緊連接在一起。通過希望工程，摩托羅拉在中國贏得了“好公民”的聲譽，這似乎比直接的商業廣告效果更佳。

　　一個好項目

　　每年摩托羅拉中國在向總部申請資金時，希望工程這個項目是最容易通過審批的。

　　沒有一家公司會拿大把的錢打水漂，即使在社會公益項目上，像摩托羅拉這樣的跨國企業也不會貿然掏腰包。在企業社會責任(CSR)方面，摩托羅拉有一整套嚴格設計的戰略。這家科技公司確立的是以支持教育為核心的指導方針，并形成了以希望工程、高校捐贈、國企培訓和恢復災區教育的第一支持層面；在上述基礎上，再延伸至環保、體育運動、社會福利、扶貧事業的第二支持層面，最終形成了以點帶面、保證重點、全面參與中國公益事業的多元體系。

　　顯然，希望工程是摩托羅拉CSR實施的重中之重，這也與摩托羅拉全球的社會責任目標一致。老高爾文曾說過，教育是摩托羅拉不斷壯大成長的力量源泉，摩托羅拉每年用于教育培訓資金高達1 億美元。

　　1997年進入摩托羅拉的楊柳告訴《商務周刊》，希望工程在捐助方向和救助理念上與摩托羅拉重視教育和人才的公司文化相吻合，而且當時希望工程已經創造了很高的品牌價值，中國公司的很多員工都以個人身份在捐款資助貧困地區的孩子。有些員工因此建議公司財務部門，是不是可以直接從自己每個月的工資里扣除一部分，由公司統一捐助希望工程。

　　“隨著員工資助希望工程的人數增多，公司高層們也注意到了希望工程，認為這一定是一個不錯的項目。”楊柳的職務是摩托羅拉中國公司傳播與公共事務部項目籌劃經理，一直在負責公司的希望工程項目。“但從嚴格的項目設計角度，當時我們并不詳細了解青基會的管理特點、希望工程的實施流程、項目的運行效果以及資金的使用和監督等一系列信息。”所以，公司高管多次與青基會領導交流和溝通，在此基礎上，公司對希望工程進行了總體評估，認為這是目前中國最迫切最需要的公益項目，與公司企業文化也很契合，青基金也是一個值得信賴的合作者，于是決定支持希望工程與青基會達成長期合作關系。

　　當時的中國青基會也正在考慮如何在已經具備廣泛公眾參與的基礎上，動員企業力量和資源，開始重點實施“大客戶戰略”。

　　摩托羅拉公司總部包括高爾文在內的高管對于在中國開展這一項目非常支持，并最終獲得了董事會和摩托羅拉基金會的同意。摩托羅拉基金會是摩托羅拉旗下的慈善部門，一直致力為教育事業提供支持。摩托羅拉開展公益活動的全部資金都來自這個基金會。按照摩托羅拉的規定，公司全球任何市場，有超過2000美元以上的捐款，都必須要得到摩托羅拉基金的授權。所有項目都要有一個立項、執行、評估的完整系統，向基金會上報材料時，必須將項目的最初選擇、合同簽署、項目內容設計、實施計劃以及評估進行詳細論述。在撥款的各個階段，摩托羅拉會都要聘請第三方機構，從捐贈流程、項目實施及資金管理上做詳細調查。

　　在得到總部的同意后，摩托羅拉中國公司隨后制定了系統全面的持續資助計劃，包括捐贈規劃、與青基會的合作機制、項目和資金使用的監督、資助學生的跟蹤計劃等等。

　　MOTO送來希望

　　1997年4月1日，老高爾文再次訪華，這年他已經75歲。當天在釣魚臺國賓館華麗的地毯上，他的夫人代表摩托羅拉公司把300萬元人民幣支票交到中國青基會領導手里。在場的還有來自全國各地的10多個摩托羅拉資助的孩子，他們第一次見到了這位金發碧眼的外國老人。

　　賴炳榮也在現場見到了他個人資助的4個孩子，這位摩托羅拉中國總裁先后共捐助了100多個中國失學兒童，并多次帶員工奔波在各個窮鄉僻壤，為當地送去希望。

　　賴炳榮的后繼者們也都是希望工程的熱衷支持者。楊柳告訴《商務周刊》，陳永正任摩托羅拉中國總裁期間，不但繼續積極推動與青基會的合作，還帶著自己的孩子參加“希望行”活動，回來后，陳永正邀請親戚朋友舉行了一場家庭派對，讓孩子講參加“希望行”的切身感受，并現場募捐，捐款后來援建了一所摩托羅拉親友希望小學。

　　現任摩托羅拉中國總裁高瑞彬是個性格低調的人，雖然楊柳專職負責希望工程，但如果不是一次去河南參加活動，她都不知道高瑞彬和夫人一同長期資助河南一個貧困縣100多名希望小學的教師。那次活動中，另外一個縣的團委負責人委托楊柳把當地希望小學老師給的土特產帶給高瑞彬，她才知道原委。

　　直至，在中國20多個省市自治區，堅固漂亮的105所摩托羅拉希望小學已經取代了那些曾經破舊的危房，3萬多名孩子得以坐在明亮的教室里安心學業。

　　為了避免受資助的孩子在小學畢業后再次失學，1998年，另一個“摩托羅拉希望之星”捐助項目啟動。摩托羅拉2001年向“希望工程”捐款中的125萬元，被用于結對資助家境貧寒但品學兼優的特困學生，直到他們完成大學學業。

　　這些“希望之星”中，就包括著名的“大眼睛”蘇明娟，這個來自安徽金寨縣的女孩子因為1991年《中國青年報》攝影記者謝海龍拍攝的那張震撼無數人的照片而廣為人知，在希望工程的資助下，她的命運像很多受助孩子一樣發生了改變。2003年，蘇明娟考入安徽大學金融管理系，并入選“摩托羅拉希望之星”，大學期間的獎學金和助學金都由摩托羅拉提供。2004年7月，摩托羅拉北京分公司還為她提供了一個月的實習機會。陳雷介紹說，目前蘇明娟已經是中國工商銀行安徽省分行的一位員工。

　　與蘇明娟一樣，在摩托羅拉的支持下，至今已有800多名貧困孩子順利完成了初中、高中至大學的學業。

　　一條魚和一汪水

　　在四川省，有15所摩托羅拉捐助的希望小學。去年5月12日汶川大地震發生后，遠在香港的摩托羅拉亞太區傳播與公共事務總監Mary Lamb給陳雷發來消息，急切地詢問四川的摩托羅拉希望小學是否安全。陳雷經過仔細核實給這位女上司回郵件說：經過確認，我們在四川的希望小學學生是安全的，學校也是安全的。

　　后來，Mary Lamb告訴陳雷，她是流著眼淚讀完郵件的。這一結果得益于中國青基會對希望小學工程建設的監督，當然也有摩托羅拉這個捐助者嚴格要求和制度設計的功勞。

　　“摩托羅拉把希望工程定位為長期合作項目，這就必須保證每一筆捐款和每一個建設項目能高質量完成。所以，摩托羅拉強調，自己不僅僅是被動的捐款人，而應該在整個過程中發揮自己的積極影響。”陳雷說。

　　希望工程的創始人徐永光也稱贊，從摩托羅拉等跨國公司身上，急需自身完善和創新的青基會確實學習到了很多有益的內部管理經驗和完善的制度設計理念。以建設一個希望小學為例，楊柳稱，中間要經過摩托羅拉的多次簽字確認，捐款才能分批打入地方專用賬戶上，這其中包括地方的申請報告、項目規劃方案、地方配套資金到位證明、工程進展報告以及最終的竣工驗收報告。

　　“這些制度確保了捐助方的利益，更確保了地方的積極性以及工程質量。”陳雷說。

　　摩托羅拉也是跨國公司里第一個提出希望小學后續建設的捐助方，這對于推動希望工程的進一步完善具有很大意義。楊柳回憶，摩托羅拉曾分別于1997年和2000年委托專業機構對所有摩托羅拉希望小學進行了全面調查，第一次調查發現，希望小學的教師普遍存在素質較低的問題，于是建議并資助中國青基會開展教師培訓，截至目前，摩托羅拉已經資助培訓了1500多名希望小學教師。第二次調查發現希望小學缺乏文體設備，更缺乏電腦網絡，為解決數字鴻溝問題，摩托羅拉開始捐助建設希望網校、語音教室、圖書室和錄像設備，并招募和支持員工志愿者前往學校給師生普及電腦知識。

　　2000年前后，青基會曾經因資產投資問題遭遇到了信任危機，但陳雷稱，這并沒有影響到摩托羅拉對青基會和希望工程的信任，因為在合作過程中，摩托羅拉的捐款真正做到了專款專用，沒有出現任何問題。

　　而隨后，摩托羅拉中國時任財務副總裁的王武小珍進入中國青基會理事會，為青基會的財務制度的完善和規范提出了很多建議。目前，王武小珍雖已轉投固特異公司，但仍然擔任著中國青基會的理事。

　　在華跨國公司中，摩托羅拉是最早在中國積極推動企業社會責任的先行者。15年來，陳雷更愿意把摩托羅拉與中國青基會的合作稱為非功利性公益，但顯然，這是一場多贏的企業社會責任實踐。

　　對于巨大的中國市場以及公司在華履行企業公民責任的意義，老高爾文深諳其道，他曾形象比喻說：“摩托羅拉好比是一條魚，中國市場是一汪水。有的人只想把魚喂得越肥越大越好，但我們要把這汪水做大，并且讓這水充滿營養和氧氣。”

　　賴炳榮也曾解釋說：“所謂愛心，就是分擔和分享，不只分享市場和成功，而且分擔困難，多為合作著想。”他認為，“愛心”是可以推動中國業務發展的，這不僅是“做個好公民”的承諾，也是公司植根本土的具體體現。

　　過去20多年，摩托羅拉也注意到，公民社會理念在中國正不斷深入，本土企業的公益意識也不斷提高，并且開始學習和運用各種策略性公益手段配合商業活動。而同時，中國市場在企業社會責任文化的熏陶和培育下正趨于成熟，中國這“一汪水”確實比市場化初期有了更多的“營養和氧氣”，這對于跨國公司在華的可持續發展無疑更富意義。

　　再造中國公益產業鏈

　　——專訪希望工程創始人、南都公益基金會副理事長兼秘書長徐永光

　　○ 希望工程對于轉型期中國的精神、道德和文化建設帶來了積極影響。它極大調動起了公眾的熱情和公益意識，這也是希望工程為何歷經20年不衰的一個根本原因

　　○ 最大限度借助了體制的優勢，而沒有受到體制的干擾，這是希望工程最大的特點。所以，青基會能夠按照自己的意愿設計項目、進行市場化的項目推廣，以非行政化的方式動員社會資源和民間力量。我認為希望工程最出色的創新就是公益營銷，這種市場化的操作方式完全不同于傳統的行政動員

　　○ 做希望工程，我經常說自己是在天堂和地獄之間走鋼絲。希望工程不會被別人打倒，只會被自己打倒。要避免道德風險，這是保證希望工程不倒的根本支柱。回頭看，我們確實也做到了自律

　　○ 目前中國雖然已經有大量的民間組織，但在公益事業的資源整合上是斷裂的。以去年汶川大地震為例，八成善款進入了政府財政，而需要在下面做事的草根組織卻拿不到本土資源支持，難以開展救助。在中國產業鏈中，“馬太效應”嚴重，而且各個民間組織之間以及民間組織與政府之間缺乏緊密的合作與溝通。這樣的狀況如果不改變的話，整個公益行業健康發展就會受到制約

　　□ 記者 王強

　　1988年，時任共青團中央組織部長的徐永光，拿團中央劃撥的10萬元注冊資金創建中國青少年發展基金會，啟動希望工程。在他的培育下，希望工程成為中國最具影響力的社會公益品牌。但在此過程中，希望工程也遭遇過挫折，徐永光更遭遇了信任危機。最近幾年，他雖然還擔任著中國青基會的副理事長，但已逐漸淡出這家一手帶大的公募基金會。

　　2004年，《基金會管理條例》頒布，徐永光斷言非公募基金會將背負中國第三部門的希望。2007年，徐永光創辦南都公益基金會，這是一家由民間企業出資成立的非公募基金會，基金會為改善農民工子女成長環境實施了“新公民計劃”，徐永光稱其為他的“第二個希望工程”。同時這個充滿活力的基金會還承擔著徐永光另一個心愿，即支持民間公益事業，資助優秀的公益項目，推動民間組織的合作與制度創新。

　　《商務周刊》：今年是希望工程20周年，20年中，中國青少年發展基金會打造了這一中國最具影響力的公益品牌，您如何評價希望工程對于中國社會的意義？

　　徐永光：20年中，希望工程取得的有形社會價值是籌集資金57億元，建設希望小學15900所，資助346萬失學孩子重返校園。

　　目前，希望小學已經占農村全部小學的4%，也就是說每100所農村小學中有4所是希望小學。同時，希望小學在建設過程保證了工程質量，這在去年的汶川大地震中經住了考驗，四川沒有一所希望小學倒塌，也沒有造成人員傷亡。

　　更重要的是希望工程對于轉型期中國的精神、道德和文化建設帶來的積極影響。在推動社會整體發展上，希望工程極大調動起了公眾的熱情和公益意識，這已經不只是一個教育救助項目和簡單的慈善捐助，這也是希望工程為何歷經20年不衰的一個根本原因。

　　對于公眾來說，為希望工程捐款，實際上也是一種精神消費，所謂贈人玫瑰，手有留香。過去20年，希望工程一直站在社會精神消費的制高點，主導了社會公益消費，給社會帶來了一種清新的空氣。

　　另外，希望工程20年中在公益項目設計、推廣、監督、社會動員、內部治理等方面進行的創新活動和有益探索，對于中國非營利組織形成了良好的示范，推動了中國民間社會的成長。

　　《商務周刊》：希望工程正是在政府對社會資源放松管制、市場經濟初立的背景下啟動，這意味著在社會資源動員和利用方式上產生了深刻變化，您如何評價希望工程在這方面的探索？

　　徐永光：我說過我們要有一種新的思路，而不能按照過去傳統的共青團工作的模式來進行，我們應該做成面向全社會的一種開放的系統。

　　我們雖然借助了體制內的政治資源和網絡資源，但是卻保持了基本的獨立性，團中央幾乎沒有在具體的管理和業務上干涉過青基會。我記得，團中央只針對加強管理和審計向青基會轉發過兩個文件。最大限度借助了體制的優勢，而沒有受到體制的干擾，這是希望工程最大的特點。

　　所以，青基會能夠按照自己的意愿設計項目、進行市場化的項目推廣，以非行政化的方式動員社會資源和民間力量。我認為，希望工程最出色的創新就是公益營銷，這種市場化的操作方式完全不同于傳統的行政動員。

　　《商務周刊》：曾經有一段時間，外界和媒體質疑青基會投資虧損，希望工程面臨嚴重的信任危機，現在來看，當初您是否急于資產投資的增值呢？

　　徐永光：其實一直以來，我是如臨深淵、如履薄冰。我也一直在強調組織的自律，要避免道德風險，這是保證希望工程不倒的根本支柱。香港《明報》采訪時我曾說過，希望工程不會被別人打倒，只會被自己打倒。回頭看，我們確實也做到了自律。

　　做希望工程，我經常說自己是在天堂和地獄之間走鋼絲，不但要平衡體制內外，還經常要妥協，當然也要為組織自身的發展著急，而如何保證資金的增值，也是一段時間內很重要的工作。

　　在2004年前，法律制度不健全，基金會的發展處處受到制約，捐款當時是不允許提出部分用于工作經費的。最初中國青基會只有10萬元注冊資金、1萬元工作經費，此后再沒有得到政府的一分錢撥款，所以在政策允許的情況下，當時只能通過資產投資獲得利潤以維持機構的運轉。在當時法制不健全、投資環境混亂的背景下，部分項目虧損是正常的，盡管如此，在2002年的審計中，我們整體上還是有6800萬的凈收入。

　　2004年，《基金會管理條例》頒布，政策才允許基金會在籌款、管理和項目三個方面抽取一定比例的費用，基金會不再那么窘迫了。

　　《商務周刊》：那么，隨著政策環境的放寬和改善，最近幾年中國民間組織發展處于怎樣的態勢？

　　徐永光：改革開放30年來，中國民間組織從無到有，逐步發展。到去年，經民政部門登記在冊的民間組織達到約40萬家。以企業和私人出資成立的非公募基金會是2004年《基金會管理條例》實施后才出現的，發展也非常迅速。在北京、上海、浙江、江蘇、廣東等地，非公募基金會數量已經超過公募基金會。但從民間慈善捐贈這個剛性指標看，我國民間組織發展的水平還很低，而且行業發展極其不平衡，資源分配貧富差距過大，公益產業鏈是斷裂的。

　　《商務周刊》：為何您認為中國的公益產業鏈是斷裂的呢？

　　徐永光：在美國和歐洲國家，公益事業已經形成了一個完整的產業鏈條，有專門勸募的機構，有專門執行的機構，有專門支持型的組織，市場化高度發育，產業鏈條的上中下游之間緊密合作，有效運轉。

　　目前，中國雖然已經有大量的民間組織，但在公益事業的資源整合上是斷裂的，以去年汶川大地震為例，震后有專家研究表明，八成善款進入了政府財政，而需要在下面做事的草根組織們卻拿不到本土資源支持，難以開展救助。在中國產業鏈中，“馬太效應”嚴重，這樣的狀況如果不改變的話，整個公益行業健康發展就會受到制約。而且，目前各個民間組織之間以及民間組織與政府之間缺乏緊密的合作與溝通。

　　如果把公益產業鏈從簡單的捐款和募捐的簡單關系往外延伸，產業鏈的概念很寬泛。它包括政府、民間組織、資源提供者、收益群體以及大眾傳播在內的完整鏈條。最近幾年，我一直在為中國民間組織的合作與完善產業鏈而努力。目前，最迫切的是行業內的合作，各種資源應該得到優化組合。我也認為，中國青基會有這個能力在此方面發揮自己的作用。

　　《商務周刊》：那么我們可以從歐美成熟國家獲得哪些借鑒呢？

　　徐永光：實際上，在中國，民間力量和公益事業還遠沒有形成產業。2007年民政部的數據結果顯示，中國非營利組織在服務業中增加值的貢獻僅為0.3%，而美國非營利部門GDP貢獻率卻高達8%，并承擔了美國10%的人口就業。

　　而且在捐助人的意識和理念上，我們也與美國存在很大差異。最近我遇到美國聯合勸募機構的負責人，我問他，美國的捐款中有多少用于民間機構的管理成本和人工成本？他說是80%用于各種管理費用，美國人也愿意掏腰包養著這些組織，而這在中國捐款人看來是難以理解的。在中國，捐款如果不全部用于受助者，就會被指責為貪污和腐敗。雖然現在政策允許民間組織從捐款中抽取部分用于支付人工成本，但比例還很低。

　　觀念要改變，中國公益事業要發展，就需要有很多從業人員，讓更多的人來從事公益慈善事業，推動民間力量的發展，支持越來越多的公益服務。而這就需要通過民間養著這些人，支付他們的人工成本，所以，我們的捐贈文化和意識都需要提升。

　　公益產業應該屬于第三產業的范疇，非營利組織的責任主要也不是救濟，而是提供。而對于窮人的救助和社會保障的責任，更多應該是政府責任。

　　“公眾是一個非政府機構立足和發展的關鍵”

　　——專訪中國人民大學非營利組織研究所所長、中國青少年發展基金會副理事長康曉光

　　從1997年，康曉光開始擔任中國青少年發展基金會的常務理事，2004年擔任副理事長至今。這位后來以研究中國發展第三條道路而著稱并廣受爭議的學者，見證了希望工程20年發展中的每一個節點。

　　他還曾經從募捐、資助、項目開發、組織發育、社會參與以及社會影響等方面，借鑒新制度經濟學、功能主義社會學以及生物進化論等工具，提出了解釋青基會發展的“需求-響應”模式，他認為，放到中國現代化的大背景中進行分析，青基會的發展可以說推動了中國第三部門的成長。20年后當中國公民社會已然擁有巨大力量的今天，這位學者又毫不客氣的批評青基會社會動員能力以及創新能力的下降，尤其是“大客戶戰略”對于組織和公眾基礎的損害。

　　《商務周刊》：中國歷史上是不是存在一定意義上的民間社會和公共服務？

　　康曉光：改革開放之前的新中國，按照當時的人均GDP水平，中國的公共服務包括義務教育普及、農村基礎醫療、基礎設施建設應該是很不錯的。而早在漢唐時代，中國的民間組織就已經存在，賑災、撫恤以及鰥寡孤獨的照顧，主要是通過民間解決。當然這在很大程度上依賴于宗族內部以及鄉紳組織，但從治理看，中國古代鄉村公共事務是處于普遍自治中的。到明清后，民間自治才更多與政府管理結合得更緊密。

　　《商務周刊》：新中國建立以來，公共空間發生了哪些深刻變化呢？

　　康曉光：建國初期，中國的公共服務雖然取得了很大成就，但鄉村自治和民間社會被徹底摧毀了，所有政治、經濟、文化以及公共事務皆統一在政府的領導之下，政府控制了所有社會資源的動員和分配。改革開放后，很多問題暴露出來，尤其在基礎教育、基礎醫療等領域，很多服務不能普及到全國，那些邊遠貧困地區更是面臨嚴重的資源缺口。

　　社會對公共服務的需要非常大，而政府卻滿足不了公眾的預期，這就給半官方組織和民間組織提供了一個很大的拉力。恰恰這個時候，中國在結社領域的政策開始松動，中國青少年發展基金會就是那個時代成立的一個典型，前后還有中國扶貧基金會、中國慈善總會、中國殘疾人基金會等。在政府力所不逮的情況下，這些“帶有政府背景的非政府組織”，開始通過非行政方式動員民間資源和力量，幫助政府解決基礎教育資源短缺、社會保障有限等問題。

　　《商務周刊》：既然青基會脫胎于體制內，那么在機構管理和項目運行中肯定一直會面臨依賴原體制的問題，這點在青基會發展過程中明顯嗎？

　　康曉光：今天的中國出現了很多純粹的民間組織，但在當時，如果沒有官方背景，成立一個非營利機構是不可能的，尤其是類似青基會這樣的公募基金會，直到今天，注冊成立公募基金組織都是很困難的。

　　當時的中國民眾也習慣于在傳統體制下生活，更相信政府機構，直到今天也是如此。中國青基會成立時，團中央既是發起人，又是業務主管單位，最初基金會人員的工資和保障都是團中央負責的。今天，一方面，青基會仍然是團中央的局級事業單位，其秘書長、副秘書長還都是團中央任命；另一方面它又是在民政部注冊的全國性公募型基金會，具有社團性質。

　　在當時的社會背景下，青基會肯定要依賴團中央的政治公信力和各級團組織的網絡，以解決信用問題和低成本運行，不然，初期大規模的勸募活動很難獲得公眾認可。但與其他行業主管部門不同，團中央對青基會的具體業務和管理的干涉非常少，這也使青基會始終保持了相對的獨立性。

　　《商務周刊》：曾經有一段時間，青基會在捐款資金的投資方面受到外界的質疑，現在回過頭看，您認為青基會的總體投資效果如何？

　　康曉光：今天我們所說的問題，主要也是在投資環節。但這不能脫離當時的歷史環境，青基會的投資主要是在1997年前，當時投資機會特別多，但法律制度和投資機構都很不規范，而青基會最初急于追求捐款資金的增值，確實在投資上有些不謹慎，造成了個別投資項目的虧損。但是總的來看，與其他機構相比，甚至與一些專業投資機構的業績相比，青基會的總體投資收益還是不錯的。不能挑出幾個案例就說希望工程的投資在整體上是失敗的。

　　當時有些媒體所說的事實也沒有錯，但這給了公眾一種誤導，認為公眾的捐款都被拿去投資了，而且血本無歸，這當然嚴重敗壞了希望工程的聲譽。

　　經歷了信任危機后，青基會一方面在完善治理結構，也在反思投資戰略，并不斷收縮投資，直到現在，青基會在資產投資上都非常謹慎，甚至到了有些保守的地步。比如在投資收益很高的2007年，青基會的資產投資收益只有6%，很多理事對此提出了批評，認為青基會很消極。但從內部治理來說，在現有公益機構中，青基會應該說還是最好的。新一屆理事會剛剛換屆產生，我認為從專業構成上，這是一屆最好的理事會，集中了包括財務、投資、審計在內的眾多行業人才。

　　《商務周刊》：那么中國青基會以及希望工程的示范性實踐，對于推動中國民間組織的發展、公民社會前進的意義有哪些？

　　康曉光：中國民間社會的發展已經今非昔比。隨著中國向市場經濟體制轉型， 政府職能轉變，民間組織的空間逐漸擴張，而民間組織的制度環境也逐步有了改善，個人對政府的依附性日益減少。尤其在過去20年中，中國的民間組織出現了“爆發式增長”，包括個人公民意識、企業公民意識以及社會組織公民意識都開始崛起。

　　作為國內最大的非政府社會項目，希望工程在推動行業內組織建設、內部治理、激發公民意識、動員民間力量等方面起到了巨大推動，而中國青基會也在過去20年確立了其行業的領袖地位。

　　《商務周刊》：那么。今天當中國青基會站在新的起點的時候，能在下一個20年保持自己的領導地位嗎？

　　康曉光：目前中國青基會的行業領頭地位當然仍不容置疑，但是其相對地位已經大幅度下降，項目的創新能力、行業領導地位、公益理念的倡導、公眾動員能力、對民間力量的推動力都面臨下降趨勢，而且，早期組織內部那種巨大的激情現在也少了。

　　我認為，關鍵的是在公眾動員上出現了問題。早期的希望工程是被公眾捧起來的，但是后來希望工程在籌資上向“大客戶”傾斜。當然“大客戶戰略”也沒有問題，這樣可以保證獲得穩定持續性的大額捐款，也可以通過與大公司的合作規范管理和完善制度，但問題是忽視了對公眾的動員，項目設計、組織架構都圍繞大客戶展開，并有走極端的危險。目前，公眾動員很不足，我估計，現在零散的公眾捐款還占不到總捐款的5%，甚至更低。

　　《商務周刊》：公眾動員不足的傷害是什么呢？

　　康曉光：很清楚，公眾基礎是一個非政府機構得以立足和發展的關鍵，沒有公眾基礎和廣泛的公眾認同，大公司也不會選擇希望工程。我們不否認公司公民文化的積極意義，但是，公司捐贈一般還是有較強的功利性，公司公益行為往往與公司商業利益結合在一起，比如公司聲譽、公共關系、客戶維系、新市場的開發、政府關系、員工自豪感的培養、員工對企業的認同等等。如果公益事業沒有了公眾基礎，沒有了良好的聲譽，大客戶戰略也走不遠。所以目前如何廣泛動員公眾參與非常重要，而且從推動公民社會來說，做公益不是有錢人的特權，人人都可以參與，每個人都有機會為這個社會做出貢獻，而不能以錢的多少衡量價值。想想看，如果連公益機構都嫌貧愛富，這個社會還有希望嗎？

　　另一方面，大客戶戰略的缺點是讓資本的發言權越來越大，公益事業成了跑龍套的，這背離了非政府組織的初衷。

　　作為國內5A級的公益基金會，中國青基會都應該調整戰略，不能只考慮簡單的籌款，應該肩負更大的責任，讓更多的人參與公益事業，培養更多的公民強烈的公益心和參與意識，這樣中國的公民社會才能發展起來。

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