中國建材通過狂飆式并購迅速超越海螺保持12年的老大位置。

　　不過，內力的比拼也許才剛剛開始

　　文 | 本刊記者  陳建芬

　　2009年3月，記者見到海螺集團(以下簡稱海螺)董事長郭文叁。籍貫山東的郭，身材是山東大漢的高大威猛，笑容也是山東人的熱情爽朗。但即使就在近前展現笑容，依然感覺其人在千里之外。在業內，無論是并購還是管理，郭氏海螺的風格，均以“強硬”著稱。自1997年10月在香港上市，海螺已是行業大哥12年。

　　“他們做水泥，原來是中國第一，世界第三。不過，據說現在已經被國內的另一家企業超過了。”半年后的9月23日，江城蕪湖，一名出租司機得知我去海螺集團總部后，脫口而出。如你所知，這家超越海螺的企業就是中國建材集團(以下簡稱中國建材)。

　　一個星期后，得見中國建材董事長宋志平。和多數央企一把手一樣，宋嚴肅認真，不茍笑容，但令整個行業吃驚的是，短短兩年多時間，中國建材“席卷”了140多家水泥企業。并購中，宋表現出超強的包容性和親和力。

　　中國建材幾乎是水泥行業內起步最晚的企業。不過，從1999年到2009年，十年間，從無到有，構筑起水泥板塊，特別是通過近兩三年來的“刮風式”并購，其水泥產能急速膨脹，2009年產能預計將達1.8億噸，首次超過十多年的老大——海螺水泥。

　　這不僅是一家央企和地方國企之間的不對稱競爭，更是“強硬”與“包容”兩種企業文化、“內涵生長”與“外延擴張”兩種發展思路的交匯。

　　“投靠”央企

　　12年前，當海螺已經成長為行業絕對老大的時候，中國建材的水泥產業還沒有出生。

　　“中國建材的成長道路是用存量優化的思路來擴大自己，而不是單純增量的成長。”宋志平在接受《中國企業家》采訪時表示。“我們靠兩個輪子來發展，一個是資本，一個聯合重組。”

　　宋志平所說的“存量優化”正是并購。不過到2005年底的時候，中國建材水泥總產能只有1000萬噸，彼時海螺水泥的總產能是5600萬噸。

　　2003年，國務院國資委成立，提出國企“做大做強”的目標。通過并購重組迅速做大規模，提升自己在行業、在央企群體中的地位，成為很多像中國建材這樣的“二線央企”的不二法門。

　　在中國建材的水泥業收購清單中，既有地方國企，也有民企，但大量的還是民企。2003年，也是新一輪經濟景氣周期初現端倪之時。在浙江，水泥一度賣到500元/噸。于是，民間資本紛紛上馬水泥生產線。經過兩年多快速發展，到2006年，還是在浙江，水泥價格一度跌到170、180元/噸。一噸水泥，在歐洲有10歐元利潤，在美國有8美元利潤，在中國平均只有10-20元利潤，浙江的水泥業更是出現全行業虧損。對中國建材而言，這是一個巨大的機會。

　　投資熱潮中，浙江在全國率先淘汰了國家后來強制要求淘汰的立窯水泥，新上馬的生產線都是新型干法水泥生產線，也符合中國建材重組的基本條件。與此同時，中國建材高層的考慮是，“浙江民營企業如果經營虧損、不賺錢，轉讓的動力會很強，應選擇比較大的民營水泥企業作為突破口。”

　　中國建材選擇了光宇集團旗下的浙江水泥有限公司(以下簡稱浙江水泥)作為收購目標。“光宇集團既搞水泥，又搞玻璃，又搞純堿，一家民營企業三面出擊，在水泥市場很不景氣的情況下，一定要賣。”2005年5月8日，宋志平和東方高圣CEO陳明鍵等一行到浙江紹興考察浙江水泥，議論道。

　　考察暫時沒有明確的結果。半年后，宋志平和陳明鍵聊天時冒出一個“巨大的戰略幻覺”，“干脆別光收購浙江水泥，我們搞一個南方水泥，把浙江水泥、江西萬年青等企業組合起來。”

　　2007年10月，中國建材正式成立南方水泥有限公司(以下簡稱南方水泥)。而在此前，光宇集團老板馮光成一度已經和一家海外企業簽訂了意向書。但馮最終還是把企業賣給了中國建材。“宋與馮，最后一次在香格里拉談判，一個要價6.5億，一個給5.5億，最終談判結果是5.8億。并購重組民營企業，最核心的就是價格問題。中國建材做了這么多并購，民營企業老板對價格大概都是比較滿意的。”陳明鍵認為。

　　虎山集團的張劍星，也做了和馮光成相同的選擇。6年前，他曾把這家公司從國有企業改制為民營企業，現在的虎山集團已在全國5000多家水泥企業中排名第21位。在張劍星看來，企業維持現狀沒問題，可是天花板也很明顯，“你一輩子努力也就奮斗個1000萬噸或者2000萬噸產能，一輩子最多也就是個小的區域霸主，依然會面臨來自同行的巨大競爭壓力，也面臨國家政策頻繁變動的政策壓力——鋼鐵水泥業，國家政策每隔幾年就是一個調整。政策調整過程中，還面臨銀行還貸的壓力。”

　　主動找宋志平之前，有很多企業找張劍星談過并購問題，其中也包括海螺。張劍星沒有選擇海螺的原因是，“對海螺的兼并重組模式很難接受——海螺并購水泥企業后，換班子，整個班子主要人馬都換掉了，而我還是希望可以繼續做水泥。”宋志平和張劍星一起聊了共同組建南方水泥的想法。加入中國建材，對張而言，是一種可以兩全的選擇。

　　截至目前，張劍星依然是虎山集團董事長，同時進入南方水泥高管序列。南方水泥并購的企業，約80%為民營企業，其中又有約80%的企業主像張劍星一樣，選擇繼續擔任原企業的管理者。現在南方水泥是一家非常有特色的公司——近百個身家過億的原民營水泥企業的老板，成為央企中國建材旗下子公司的高管。與海螺相反，中國建材并購后，基本不動被并購企業的高管。這一方面吸引了大批企業“加入”中國建材，另一方面，也解決了中國建材快速擴張后的人力資源緊缺問題。

　　“金蟬脫殼”之后，張劍星用“賣”虎山集團的錢注冊了邦達集團。后又有大量被南方水泥并購的原民營企業的老板，也作為出資股東，增資邦達集團。最終，邦達集團成為注冊資金35億元的南方水泥的第二大股東。他們的入資，加上2006年中國建材股份有限公司(3223.HK)香港上市，以及對被并購企業分期分次的付款方式，在很大程度上減緩了中國建材大規模并購帶來的巨大資金壓力。

　　到2009年10月，南方水泥成立兩周年時，其“加盟”企業已橫跨上海、浙江、江蘇、湖南、江西、福建5省1市，達101家。中國建材總裁曹江林預計2009年末會達到110家。中國建材在海螺的主戰場華東地區，產能和市場占有率直逼海螺。而全國總產能上則很快將超越海螺。

　　2009年3月，中國建材集團還以組建南方水泥的類似思路，組建了北方水泥有限公司(以下簡稱北方水泥)。南、北兩大水泥公司的成立，已然勾勒出中國建材水泥業霸主的模樣。

　　中國建材的目標是未來三年內水泥總產能達到3億噸，同時在區域市場能夠起主導作用。目前海螺的水泥產能為1.26億噸，據估計，屆時海螺的總產能也不過是中國建材現在的產能1.8億噸。

　　陳明鍵分析，中國建材并購順利，發展迅速，是天時地利人和。“天時是中國市場經濟開始從自由競爭走向壟斷競爭，從公司的競爭變成大公司的競爭；地利是央企的旗號比較好使；人和是宋(志平)、中國建材的文化有包容性。”

　　徐州轉折

　　面對這一輪被稱“中國水泥史上絕無僅有的并購機遇期”，海螺在并購方面幾乎選擇了無所作為。在規模上敗給中國建材毫無懸念。郭文叁并非沒有做大的野心，在中國建材的水泥板塊尚未形成氣候的時候，亦曾與之有過激烈的正面交鋒。地點在徐州。那一次，是兩家公司擴張勢頭逆轉交錯的勝負手。

　　“江流石不轉，遺恨失吞吳。”海螺的高管們或許會把“吳”在心底默念成“徐州海螺”(后更名為徐州中聯)。

　　11月4日，北京中國建材大廈16層會議室，中國建材旗下中國聯合水泥(以下簡稱中聯水泥)董事長崔星太給《中國企業家》記者講了中聯水泥并購徐州海螺水泥的往事——

　　中聯水泥是中國建材旗下最早的水泥企業，成立于1999年，起初僅有一家年產能130萬噸的水泥廠。2001年3月，中聯水泥控股重組江蘇巨龍水泥集團有限公司(原淮海水泥廠)后，一度成為徐州地區的龍頭老大。2006年初，徐州海螺10000t/d的生產線投產，是當時全世界僅有的7條萬噸生產線之一，年產水泥400萬噸。一時，年產僅為100多萬噸的巨龍水泥在淮海市場獨步天下的行情不再。

　　不過，因為巨龍集團在徐州歷史悠久，產品知名度以及客戶關系更好，作為新進入者，徐州海螺攜老大之威，開打價格戰——水泥噸價格比中聯水泥低45元左右。中聯水泥被迫降價27元，價格還是高于海螺水泥，而效益已經大幅度下降。

　　那時，中國建材旗下的南方水泥和北方水泥均未成立，水泥業務全部在中聯水泥，而中聯水泥的市場定位就在包括江蘇北部、山東南部等地的淮海經濟區。海螺的徐州生產線嚴重沖擊了中國建材的水泥板塊——在淮海經濟區的核心地區徐州失守，中國建材的整體戰略就會出現漏洞。宋志平決定和海螺“和談”，即使資產上的收購談不成，也要在市場上做出協調。中國建材提出這個想法時，很多人都認為根本是不可能的，甚至提議中國建材把巨龍水泥讓給海螺。

　　中聯水泥收購徐州海螺的談判，雙方前前后后談了十多次。談到最后，住在安徽蕪湖海螺大酒店的宋志平說，“無論價格、條件，都最大限度地滿足了海螺。”

　　2006年7月1日，徐州海螺最終以9.611億元的價格交割給中聯水泥。僅用一年時間，徐州中聯就把多付出的成本收回了。中國建材參與談判的高管都認為，關鍵時候，宋志平看得更遠一些。

　　海螺水泥執行董事郭景彬在給《中國企業家》回溯當時海螺“讓出徐州”的考量時，語氣略有沉痛。“我們希望北方的水泥(企業)不要影響我們沿江、沿海的‘T型戰略’。建徐州海螺的策略是讓其作為‘T型戰略’的運行屏障。當時海螺也可以考慮收購巨龍水泥。中國建材希望形成一個整體，不要競爭。我們當時也在考慮這個因素，就賣了。現在看來，實際效果應該是中國建材由此發展得更大了。”

　　海螺的“T型戰略”是指在沿長江和沿海地區，在有礦山資源的地方建半成品熟料基地，在無資源但有市場的地方，建粉末站。通過長江把市場和資源有效聯系起來，以此大幅降低成本。“T型戰略”的實施地域是中國東南地區。

　　親歷中聯水泥收購徐州海螺談判的陳明鍵曾以為，此舉是雙方典型的“劃江而治”，“我不到淮河地區，你也不到淮河以南來，形成市場上的默契。”不過，讓郭文叁始料未及的是，失去“T型”一角的海螺，也失去了阻擊中國建材的屏障。此后，中國建材在海螺水泥的主戰場東南地區開始了“刮風式”的并購，從此其勢難擋。

　　龜兔賽跑

　　并購并非中國建材的“專利”。早在上世紀90年代，海螺開始實施“T型戰略”時，就采用了并購路線。不過，其并購之路多有不順。

　　本世紀初，在海螺兼并重組的中國水泥廠、江西廬山水泥廠……海螺派出去的十多位管理者都曾經被趕出被并購企業的廠門。最嚴重時，被趕出來幾天幾夜。郭景彬坦言，“并購，搞得人精疲力盡，兩三年才能夠恢復過來，我們感到很吃力。”

　　“他們(中國建材)有他們的風格，適用于收購兼并。我們有我們的風格，最起碼現在不適用于兼并收購。因為我們非要把你(被并購企業)改造過來，變成海螺人，變成海螺文化，變的目的就是讓被并購企業的經營能力達到海螺的水平。海螺的成本是行業內最低的。低是怎么來的？靠一套管理方法。對被兼并企業，他能不能接受你的管理方法和企業文化？不能接受怎么辦？那肯定會有波折。海螺水泥在兼并重組過程中，遇到的波折太多了。”

　　由是，海螺逐漸放棄了以并購為主的路線，選擇了以新建為主、并購為輔的發展戰略。郭景彬強調，海螺的長處就是管理。

　　“海螺走的是自建的路子，派自己的子弟兵到全國各地。同時，海螺所有的市場策略都是圍繞低成本展開的，能制訂這樣的策略，并執行這樣的策略，這就是它最核心的能力——管理能力。”華泰證券分析師朱勤評價道。

　　“目前，海螺每年有2000多萬噸新增產能，如果靠收購，那要收購多少企業？同時，收購企業前兩三年基本不賺錢。自己新建，投產一年后就可以產生效益，資本回報率平均30%。隊伍全部自己培育，沒有文化改造問題。對于新建，海螺感到很放松。”郭景彬解釋。

　　財務上，海螺實施的也是穩健而保守的財務戰略。各大銀行給海螺集團的授信額度有1000億元，而截至目前，海螺才使用了100億元的授信。相比于整個行業60%-70%的平均負債率，海螺水泥的負債率只有30%。2009年，海螺投資80億元，用于新建生產線。

　　整個水泥產業，目前還有5億噸左右的落后產能，按國家相關產業政策，這些落后產能需要通過新建來淘汰。郭景彬稱，“未來1-2年時間內，海螺還是以新建為主、收購為輔的策略。”據第一創業證券研究所數據，目前海螺在華南和西部等地，在建和已經批的水泥生產線有90多條，到2011年，海螺水泥的總產能在1.8億噸左右。

　　在并購方面，海螺太“硬”，以至硬到漸漸無所作為，但在技術創新以及經營管理方面，海螺一直很“硬”，硬到至今仍是業內標桿。僅舉一例，海螺旗下設計院對國外引進的2000t/d的水泥生產線國產化做了很多努力，使得新建一條生產線的成本從20多億元，降至8-10億元。

　　注重合理布局。海螺最初實行的“T型戰略”，使得海螺的低物流成本、低銷售成本得以實現。目前，海螺在西部地區新建生產線的布局，同樣注重形成區域聯動，以降低運輸成本。海螺在陜西西安、陜西寶雞、甘肅平涼的三個水泥廠，均大致相差200公里，形成三角形區域市場覆蓋。

　　海螺低成本導向的管理和市場策略，使得海螺一直保持了行業內較高水平的利潤率，即使1999年、2005年水泥業全行業虧損時，仍能保持盈利。

　　海螺在并購領域隱遁之時，中國建材異軍突起。“刮風式”并購，正是海螺水泥對中國建材近兩年多時間里所實行的并購戰略的稱謂。

　　“中國建材在過去兩三年里重組了100多家企業。這些企業到今天為止還沒有出現過一家反水、鬧事，其實這也挺不容易的。”宋志平認為，企業文化優勢在其中起了很大作用。宋經常建議高管們好好讀《水滸》，“梁山聚義，實際上也是一場重組，宋江能包容各有性格的108將很不簡單。你要做一個盟主，至少得有宋江那樣的胸懷。”中國建材一直講“對人寬厚、處事寬容、環境寬松”的“三寬”文化。

　　而在海螺水泥一位高管看來，海螺在發展中更注重考慮股東利益，中國建材更注重考慮行業地位。“中國建材充當的是民營企業的‘解放軍’，解放勞苦大眾。他們愿意拿更多錢去做兼并，管理卻還由原團隊來做。這是他們的優勢。劣勢是收購以后的整合——文化和管理的輸入。”陳明鍵認為，中國建材的并購重組，短期的加法效應已經顯現，但是中長期的乘法效應還沒有顯現。

　　10月22日，浙江杭州。南方水泥新員工入職培訓的時間，由下午改到晚上。原因是高管們“一邊生產經營，一邊管理整合，一邊還要進行組織和流程的再造”，只有晚上才能有時間給新員工做培訓。而包括中國水泥網總編張敏在內的一些業界人士認為，“南方水泥的管理依然比較混亂。”甚至有懷疑者指出，“南方水泥連一個完整的企業宣傳冊都沒有。”說法也許夸張，但南方水泥成立兩年，各企業仍在使用原有品牌，并未統一品牌是不爭的事實。宋志平的要求是，“無論有多少個業務平臺，要把決策、利潤和成本這三個層次分得很清晰。”然而，從中國建材到南方水泥再到八大區域公司再到具體生產企業，顯然中國建材旗下業務管理層級偏多，其執行能力和效率都有待提高。

　　并入南方水泥的虎山集團也并未能取得比原來更好的市場效益。除了基建原因，虎山集團所在地浙江江山上鋪方圓50公里內，2008年底，又有三條水泥生產線同時投產：海螺1000t/d生產線投產，江山虎5000t/d生產線投產，南方水泥旗下光宇集團也有5000t/d生產線投產。依然如故的激烈價格戰，直接影響了被收購企業的利潤——盡管張劍星認為，這只是虎山集團個別企業的問題，南方水泥旗下企業經營總體有所好轉。

　　規模之爭，中國建材已然勝出，效益比拼，兩大水泥巨頭真正的較量才剛剛開始。

　　終局？變局？

　　兩個水泥巨頭之間的爭霸賽，從規模之爭，到能力之爭，可能要若干年后才能見出高低。然而，也許不需要那么久的角逐，一場突生的變局，很快就會影響整個戰局。

　　9月30日，海螺水泥(600585.SH)發布《澄清公告》：“未來三個月內，不存在海螺集團控股權變化的情況。”此前，市場一度傳聞，安徽省國資委，意將旗下安徽省投資集團控股51%股權的海螺集團股權出售給另一家央企中材集團。

　　市場的傳聞，應該并不完全是捕風捉影，在海螺發布公告前，中材集團已經和安徽省簽訂了長期戰略合作協議。而更早之前，中材集團已經通過系列收購，在西北市場形成一定的區域競爭優勢，不過在總體產能上，中材目前只有2100萬噸，尚構不成對海螺與中國建材的威脅。但是，如果中材集團以“蛇吞象”拿下海螺的話，就能成為與中國建材比肩的競爭對手。

　　對海螺有意的不止于中材集團。“我們平時說，一概不能談這個問題，特別是對媒體。海螺集團是中國很優秀的水泥企業，它的相當一部分主要市場跟中國建材南方水泥是互相重合的。從這個意義上講，我們愿意跟海螺集團以任何方式合作。我們也希望，兩家央企(中國建材與中材集團)在發展過程中，能夠互相協同。”中國建材股份公司一位高管在接受《中國企業家》采訪時，作如上表述。

　　對此，海螺管理層對包括《中國企業家》在內的所有媒體表達的是，“國有股權轉讓的事，需要向安徽省國資委詢問。當然，從管理層來說，希望按照海螺的發展戰略和發展方式把企業做好。我們自己也在努力尋找最有效的解決方案。”海螺高管一度透露的是，如果安徽省投資集團執意退出，海螺更愿意接受的是財務投資者。

　　作為安徽省屬國有企業的高管，以“敬業和勤奮”著稱的郭文叁，曾拒絕進入仕途的機會，一步步把海螺從極不起眼的寧國水泥廠推上了行業老大的位置。在蕪湖九華南路海螺集團總部大樓，可以感受到海螺的強大氣場：大堂內巨大電子顯示屏上來回顯示著那句，“世界水泥看中國，中國水泥看海螺”。

　　不過，對于一家地方國企來說，海螺的最終命運并不掌握在郭文叁及其管理團隊手中。“央企總部在北京，到各省去做重組，阻力比較小。地方國企的資產賣給央企，沒人會指責地方政府把資產賣便宜了，沒有政治風險。地方政府另一個主要考慮是，這個企業給你央企，你要在其他產業給我這里投資一把。”某央企高管分析。

　　形勢逼人。“央企有比較好的背景和資源，做收購兼并，產能會擴張得非常快。目前，大央企的意圖很明顯，三步棋，先大規模并購產能，后抬高行業進入門檻，最后形成區域價格壟斷。現在國家已經出臺一系列政策抬高了行業門檻，以后進入水泥行業會比較困難。現在誰擴張和并購得更快，誰就會在未來擁有更大的市場份額，有比較大的價格話語權，能獲得比較好的超額利潤。”朱勤分析。

　　“以前基本思路是競爭性行業，國有企業逐步退出。現在是國進民退，競爭行業也出現這種情況，我覺得可能不一定是一件好事。水泥行業是計劃經濟轉向到市場經濟最早的行業之一。海螺一開始就是在市場競爭中成長起來的，也希望依靠市場機制和模式發展。但是我們不能超越環境。”海螺集團一位高管對《中國企業家》坦言。顯然，海螺并不認為自己是一家典型的國有企業。

　　“什么國進民退啊，我說這個問題本身就不成立。中國大型企業在前進，央企也由于投資者和股民的參加，進一步多元化，進一步走向市場。央企收購一些中小企業來進一步擴大它的實力，有資本的融合，也有企業組織的融合。這是一個雙向進步。”宋志平斷然批判了“國進民退”的說法。

　　概念上的此類紛爭，相信會長期存在。但對郭文叁和海螺團隊而言，最現實的考量是如何能盡快掌握自己的命運。他們期望能像聯想一樣，在產權改革上，更進一步地去“國有化”，做完全市場化的企業。

　　他們能成功嗎？

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。