一旦經(jīng)濟(jì)回暖，要立即跟員工分享成果 

　　■ 文 / 馬建勛   周建華 

　　金融危機(jī)爆發(fā)，外貿(mào)從正增長(zhǎng)百分之二十多，突然降到2008年第四季度的負(fù)增長(zhǎng)百分之二十多。作為國(guó)際快遞巨頭，聯(lián)邦快遞感受到了寒暑驟變的冷暖。經(jīng)濟(jì)大落之后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，全球經(jīng)濟(jì)探底回暖，后危機(jī)時(shí)代，又給聯(lián)邦快遞提供了彎道超越的機(jī)會(huì)。根據(jù)最新的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，聯(lián)邦快遞已經(jīng)走出了危機(jī)的陰影，受益于國(guó)際業(yè)務(wù)的反彈，2009年將扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)每股盈利0.58美元。

　　在過(guò)山車(chē)式的經(jīng)濟(jì)起伏中，聯(lián)邦快遞是如何創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式與管理模式，以適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)？《經(jīng)理人》與聯(lián)邦快遞中國(guó)區(qū)總裁陳嘉良先生展開(kāi)了高峰對(duì)話。

　　迎戰(zhàn)內(nèi)需市場(chǎng)

　　《經(jīng)理人》：物流快遞是強(qiáng)周期的行業(yè)，對(duì)經(jīng)濟(jì)變化特別敏感。面對(duì)沖擊，聯(lián)邦快遞如何應(yīng)對(duì)？

　　陳嘉良：面對(duì)危機(jī)，行業(yè)里的很多公司都有自己的策略，我們也做了一定布局，比如盡量地降低運(yùn)營(yíng)成本。第一方面，我們的客戶(hù)需求沒(méi)有那么多的時(shí)候，可能我們不需要那么多的航班來(lái)服務(wù)全球的客戶(hù)，我們會(huì)把一些飛機(jī)停在沙漠中。第二方面，我們做的事情是，審視我們的網(wǎng)絡(luò)，看哪一些路線需要作出改變，特別是一些航班運(yùn)量沒(méi)有那么好的時(shí)候，我們會(huì)對(duì)航班作出一定的調(diào)整。第三方面，我們看哪些費(fèi)用可以減免，比如差旅費(fèi)用，從而面對(duì)金融危機(jī)。

　　《經(jīng)理人》：降成本是防守，進(jìn)攻方面呢？

　　陳嘉良：經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，需求也在變。我們的策略，首先是在服務(wù)提升方面追加投資，滿(mǎn)足客戶(hù)對(duì)更快捷更可靠服務(wù)的需求。今年2月6日，從菲律賓的蘇比克灣搬遷到廣州新白云機(jī)場(chǎng)的聯(lián)邦快遞亞太區(qū)轉(zhuǎn)運(yùn)中心正式啟用，使我們能更及時(shí)地響應(yīng)客戶(hù)，更有彈性地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，我們?nèi)〖�的時(shí)間能做到更晚，送件的時(shí)間實(shí)現(xiàn)更早，把更多的時(shí)間還給客戶(hù)。

　　另一個(gè)有效的策略是，我們用不同的產(chǎn)品去滿(mǎn)足客戶(hù)不同需求。現(xiàn)在客戶(hù)對(duì)服務(wù)要求的差異更多，有一些貨物要求送抵的時(shí)間越早越好，有一些的運(yùn)貨時(shí)間就不那么緊張，但希望運(yùn)費(fèi)能夠便宜點(diǎn)。2008年1月聯(lián)邦快遞就在亞太地區(qū)推出了國(guó)際經(jīng)濟(jì)快遞，并在今年8月將國(guó)際經(jīng)濟(jì)快遞業(yè)務(wù)擴(kuò)展到全球90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，將國(guó)際經(jīng)濟(jì)快遞重貨服務(wù)擴(kuò)展到50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，側(cè)重為客戶(hù)提供非緊急貨件的國(guó)際經(jīng)濟(jì)快遞服務(wù)，與專(zhuān)為遞送緊急貨件而設(shè)的國(guó)際優(yōu)先快遞服務(wù)相比，在遞送時(shí)間上會(huì)延長(zhǎng)1到2日，不過(guò)價(jià)錢(qián)也更低，以適應(yīng)價(jià)格敏感性客戶(hù)的需要。

　　《經(jīng)理人》：中國(guó)經(jīng)濟(jì)率先復(fù)蘇，聯(lián)邦快遞如何抓住后危機(jī)時(shí)代商機(jī)？

　　陳嘉良：我們的國(guó)際業(yè)務(wù)已經(jīng)非常理想，但是下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)在哪里？就是中國(guó)本地的市場(chǎng)。無(wú)論是總公司還是我本人，都非常看好中國(guó)市場(chǎng)。聯(lián)邦快遞1984年就進(jìn)入了中國(guó)，經(jīng)過(guò)25年的發(fā)展，我們?cè)谥袊?guó)服務(wù)的城市已經(jīng)超過(guò)220個(gè)，員工超過(guò)6000人。我也相信中國(guó)復(fù)蘇的情況比其他地區(qū)來(lái)得更快。國(guó)家的經(jīng)濟(jì)刺激方案，為運(yùn)輸行業(yè)提供了很好的基礎(chǔ)。當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到單靠出口不足以拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，就要通過(guò)內(nèi)需市場(chǎng)，因此我們加快布局二三線市場(chǎng)。

　　長(zhǎng)期投資于“人”

　　《經(jīng)理人》：聯(lián)邦快遞從1971年成立到現(xiàn)在不到40年，卻超越老牌快遞公司迅速成為全球三大巨頭之一。高速可持續(xù)發(fā)展的秘訣是什么？

　　陳嘉良：有很多人問(wèn)過(guò)我這個(gè)問(wèn)題，聯(lián)邦快遞成功的秘訣是什么？是不是在全球有很大網(wǎng)絡(luò)？確實(shí)，我們?cè)谌��?20個(gè)國(guó)家和地區(qū)提供服務(wù)。是不是財(cái)力雄厚，有很多飛機(jī)？我們有600多架飛機(jī)。但是我覺(jué)得，這些東西都是有錢(qián)有資源就可以得到的，不一定是我們成功的秘訣。

　　我認(rèn)為，我們的成功在于我們的企業(yè)文化—以人為本。怎么樣去理解其中的含義？如果聯(lián)邦快遞善待員工，我們?yōu)閱T工創(chuàng)造一個(gè)很靈活的發(fā)展的空間，給員工很多的栽培，凝聚人心，員工對(duì)公司的“向心力”非常大，在很多重要的關(guān)頭，員工就會(huì)多走一步，為公司和客戶(hù)爭(zhēng)取最大的利益。當(dāng)更多的客戶(hù)用聯(lián)邦快遞服務(wù)的時(shí)候，我們盈利就更大了。但是，我們盈利大了之后，不是把錢(qián)分給股東那么簡(jiǎn)單，更重要的是，錢(qián)要投資在改善員工的福利、改善員工的工作環(huán)境上。我們公司離職率比很多公司都低，這對(duì)提升服務(wù)有很大的幫助。

　　《經(jīng)理人》：“以人為本”怎樣落實(shí)到選人、用人方面？

　　陳嘉良：我們是用三個(gè)英文字“P-S-P”，也就是“People-Service-Profit”來(lái)表示聯(lián)邦快遞的企業(yè)文化，這三個(gè)詞不是一個(gè)直線，而是一個(gè)循環(huán)，就是剛才談到的運(yùn)作過(guò)程。在公司中，如果有更高的職務(wù)空缺，我們首先做的不是在外面找人，而是看公司內(nèi)部有沒(méi)有合適的人選。我們現(xiàn)在很多的領(lǐng)導(dǎo)，都是從基層做起來(lái)的。

　　以我個(gè)人為例，我在1985年香港大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入聯(lián)邦快遞，當(dāng)時(shí)的職務(wù)是銷(xiāo)售代表。我的老板，亞太區(qū)的總裁簡(jiǎn)力行，加入聯(lián)邦快遞從分檢員做起。我們國(guó)際業(yè)務(wù)的總裁鄧博華，是從包裹處理員起步。雖然現(xiàn)在中國(guó)區(qū)還沒(méi)有員工能做到這么高的位置，但是我們確實(shí)在落實(shí)這項(xiàng)政策。

　　《經(jīng)理人》：在育人留人方面呢？

　　陳嘉良：人才是公司最重要的資產(chǎn)。在金融危機(jī)時(shí)，我們不僅不減反而加強(qiáng)員工的培訓(xùn)力度，僅僅是一個(gè)投遞員，課堂培訓(xùn)的時(shí)間就達(dá)到40個(gè)小時(shí)，而客服代表的培訓(xùn)時(shí)間更是長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月。我們的培訓(xùn)也是系統(tǒng)化的，課程不單單提供給員工，也跟員工的主管綁定在一起。我們中國(guó)區(qū)的高管，都是公司中層經(jīng)理人的導(dǎo)師。我現(xiàn)在是三個(gè)經(jīng)理人的教練，每星期都會(huì)花一個(gè)小時(shí)跟他們溝通，談工作的需求、面臨的挑戰(zhàn)、對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的看法，以及他們家里的情況。

　　公平是“以人為本”的靈魂

　　《經(jīng)理人》：得到很好的發(fā)展，固然重要。然而，職位有限，對(duì)大多數(shù)可能不身居高位的員工，怎樣體現(xiàn)以人為本？

　　陳嘉良：就是要讓每一個(gè)員工都能在公司得到公平的對(duì)待。在聯(lián)邦快遞，有一個(gè)特別的制度，如果員工認(rèn)為受到不公平的處分，最高可以申訴到由亞太區(qū)總裁、亞太人力資源部總裁和中國(guó)區(qū)總裁三人組成的“法庭”，并得到書(shū)面的解決意見(jiàn)。

　　《經(jīng)理人》：在中國(guó)，下屬除非做好走人或被穿小鞋的準(zhǔn)備，否則是不敢投訴上司的。你們?nèi)绾文芡苿?dòng)此項(xiàng)制度？

　　陳嘉良：確實(shí)很多人懷疑在中國(guó)能否做到。這里面有三個(gè)關(guān)鍵，一是要真心誠(chéng)意地讓員工知道，公司確實(shí)希望公平對(duì)待每一個(gè)人；二是跟員工講清楚這個(gè)制度如何去運(yùn)用；第三也是最重要的，我們利用這個(gè)制度了解哪些事情對(duì)員工不公平。我曾經(jīng)推翻副總裁的決定，恢復(fù)被開(kāi)除員工的工作。

　　《經(jīng)理人》：這樣做，會(huì)否影響副總裁的威信？

　　陳嘉良：威信是建立在“公平、公正、透明”的基礎(chǔ)上，而不是建立在職位有多高、權(quán)力有多大基礎(chǔ)上，更不是建立在維護(hù)一個(gè)錯(cuò)誤的決定的基礎(chǔ)上。

　　“肥上面、瘦下面”不可取

　　《經(jīng)理人》：經(jīng)濟(jì)下滑給很多世界500強(qiáng)企業(yè)帶來(lái)嚴(yán)重沖擊，被迫進(jìn)行組織調(diào)整。在全球企業(yè)界裁人、減薪的風(fēng)暴中，聯(lián)邦快遞如何堅(jiān)守“以人為本”？

　　陳嘉良：“以人為本”的公司文化，不因?yàn)榻鹑谖�機(jī)而變化。只是環(huán)境變化，采取的做法不同而已。在中國(guó)內(nèi)地，我們的員工大部分是80年后，年輕人過(guò)去都是看到中國(guó)發(fā)展好的一面，不知道怎樣面對(duì)金融危機(jī)。因此，我們處理危機(jī)的方法，跟對(duì)待香港的員工不一樣，做了一些修改。香港員工經(jīng)過(guò)1997年亞洲金融危機(jī)、2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫，知道公司做開(kāi)源節(jié)流事情的重要性。

　　《經(jīng)理人》：如何修改？

　　陳嘉良：我們的做法，首先，面對(duì)危機(jī)，一定要對(duì)員工坦白。很多企業(yè)高管面對(duì)危機(jī)，只講些漂亮的話，選擇躲避，不愿意去碰。我們不同，會(huì)去不同地方，去跟第一線的員工溝通做法背后的考量，并聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。其次，面對(duì)困難，不能“肥上面、瘦下面”。在很多企業(yè)，危機(jī)來(lái)臨時(shí)，往往是一線員工承擔(dān)更多壓力，“瘦下面的，肥上面的”。聯(lián)邦快遞相反，面對(duì)危機(jī)，高管除了減薪外，所有分紅都沒(méi)有了。對(duì)高管來(lái)說(shuō)，分紅占薪酬很大比例，因此受影響更大。甚至喝咖啡，我也把過(guò)去喝很好的咖啡，改成了喝便宜的速溶咖啡，這實(shí)際上省不了多少錢(qián)。但這些小的做法，是給員工的感受，是高管在以身作則，同舟共濟(jì)。

　　最后也是最重要的，面對(duì)未來(lái)，要提出發(fā)展藍(lán)圖，企業(yè)經(jīng)營(yíng)有改善時(shí)，要立即跟員工分享成功的成果。而不是喊口號(hào)，喊口號(hào)一次兩次可以，多了沒(méi)有實(shí)在的，是不行的。

　　溝通要坦白直接

　　《經(jīng)理人》：不少外資企業(yè)中國(guó)區(qū)跟亞太區(qū)、全球總部溝通總是不順暢，尤其是市場(chǎng)不好的時(shí)候。您如何克服這些問(wèn)題？

　　陳嘉良：作為中國(guó)區(qū)總裁，是跟亞太區(qū)、美國(guó)總部溝通的橋梁，一定要去做很好的溝通。有幾點(diǎn)心得：第一，好與不好，都要去跟總部坦白溝通。很多高管，只跟總部溝通好的一面。在中國(guó)市場(chǎng)很煩的一面，不去跟總部溝通。第二，要多溝通。我家里裝有會(huì)議視頻系統(tǒng)，時(shí)差關(guān)系，這樣保證在夜里我也能與美國(guó)總部面對(duì)面溝通，這總比電話溝通效果好。第三，采用多種溝通方法。比如，亞太轉(zhuǎn)運(yùn)中心放在廣州。大家都問(wèn)，為什么不放在別的地方？跟他們抽象解釋?zhuān)�可能很費(fèi)勁。不如請(qǐng)外國(guó)同事來(lái)看，從廣州坐車(chē)回香港，一路兩三個(gè)小時(shí)，讓他們看到一路的工廠，自然就認(rèn)可了。同時(shí)，中國(guó)由一二三線不同的市場(chǎng)組成，請(qǐng)國(guó)外同事來(lái)中國(guó)，不僅讓他們看好的一面，也要讓他們看到不好的一面，讓他們知道有些地方?jīng)]有高速公路，有很多的關(guān)卡。讓他們體驗(yàn)過(guò)，總比我告訴他們困難有多大，要來(lái)得好。

　　《經(jīng)理人》：但很多時(shí)候，如果跟總部沒(méi)有建立足夠的信任、熟悉，中國(guó)區(qū)往往不敢讓其知道不好的一面，怎么辦？

　　陳嘉良：信任其實(shí)是建立在溝通過(guò)程中。他相信你，你反過(guò)來(lái)不把該匯報(bào)的事情匯報(bào)于他，信任很快就會(huì)拿回去。如果跟總部不熟，怎樣有效建立信任？要坦白、直接，這樣效果最好。就好比婚姻，結(jié)婚前，把很好的一面拿給太太看，壞的一面不說(shuō)。結(jié)婚后太太發(fā)現(xiàn)不好的一面，效果可能更不好，還不如結(jié)婚前就坦白。  

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