文/本刊記者 孫一枚

　　《中國商界》：王總您好，很高興今天您能在百忙之中抽空接受我們的采訪。作為愛波瑞公司的創始人，請簡單給我們介紹一下愛波瑞的情況。

　　王總：您好，很高興接受你們的采訪。愛波瑞公司成立于1999年，是一家專業做精益生產培訓和精益生產咨詢的顧問公司。

　　《中國商界》：愛波瑞這三個字的含義是什么？

　　王總：愛是仁愛，愛人，是體現愛波瑞做人的品質。比如說愛波瑞人非常講究孝悌、謙遜、恭敬、仁愛，這就是愛的含義；波是水，水在中華文明當中代表智，是智者，是財富的象征，是天地的使者，通無化有，包容萬物；瑞是祥瑞之氣，紫氣東來，祥云瑞靄，代表一種文化，是誠意，是和諧和道德文化的展現。所以愛波瑞人對這三個字的理解是承載著中華幾千年的文明，用中國偉大的傳統文化來塑造精益的企業，這也是我們愛波瑞的使命。

　　《中國商界》：我們都知道，一家咨詢公司最核心的力量是咨詢團隊。那么請問王總愛波瑞公司的咨詢團隊都來自于哪里？

　　王總：大部分顧問來自于500強的制造業企業，其中豐田系的顧問居多。

　　《中國商界》：現在公司的規模怎么樣？

　　王總：目前總部在上海，在天津設有研發中心。下設有精益管理學院、精益事業部和流程服務事業部。另外還有兩個分支機構：一個是日本東京的代表處，另一個是和全球改善協會合資成立了一個咨詢公司——KAIZEN中國。愛波瑞是一個集團化運作的咨詢公司。

　　《中國商界》：愛波瑞公司已發展了十年，這十年來公司都經歷了那些歷程？

　　王總：具體的歷程說來話長了，基本上愛波瑞公司的成長是伴隨著中國制造業的成長而發展的，或者說是伴隨著中國制造業對精益的理解和實踐而成長的。為什么這么講呢，因為愛波瑞在1999年成立的時候，正是制造業飛速發展的時期，尤其是沿海制造業每年以兩位數的速度增長。但是這個增長是靠更多的資金投入來獲取的，在這個時候愛波瑞一直在思考：制造業的品牌崛起要達到真的有競爭力，不但需要有資金的投入和市場的機會，更多的是在這個成長中要探索一種管理模式。

　　這種管理模式在整個的企業發展中起著至關重要的作用，如果是只靠資金設備廠房投入的擴張往往大而不強。要想做大做強就必須在管理模式上有所創新，而且這種管理模式一定是凝聚了人心，是培育和拉動所有干部和員工能力成長的管理模式。 從這個角度上講，精益生產恰恰是高速發展的制造業最適合的選擇！所以愛波瑞從1999成立就定位在為中國的制造業和跨國公司在中國投資的企業提供專業服務，為他們的成長助一臂之力。

　　具體的發展是經歷了幾個階段。 第一個階段從1999年到2001年前后3年的時間是探索階段，是國內制造業對精益的理解還是很初級或是沒有認識的階段。我們國家引入精益是1987年一汽集團導入精益生產， 那時他們選擇從試點開始，當時我們提出在中國推出LEAN這個模式的時候，大部分人不知是什么，LEAN能解決什么問題，所以在3年之內愛波瑞是處在推廣和傳播階段， 當時也是借助于兩本書，一本是《改變世界的機器》，一本是《精益思想》，這兩本都是美國麻省理工的教授James P. Womack 寫的。 我們在中國大江南北推廣，在幾十個城市舉辦精益的公開講座。那個階段現在回想起來非常艱苦， 這是第一個階段。

　　從2001年到2004年，這是一個精益逐漸被人接受和成長的階段。那個時候中國的一些制造企業已經在高速成長當中并開始思索：在井噴式增長的同時，企業出現了大量的問題應該怎么解決？比如說人的問題，管理方式的問題，包括生產作業方式上的問題，生產組織模式的問題，生產效率不高的問題，成本居高不下的問題，到處是浪費的問題等等。企業家開始思考了，隨著這種思考的深入，大家在急迫的尋求一種解決方式。這個時候精益生產呈現在大家面前了，仿佛是久旱逢甘霖一樣！所以一些企業開始陸續的導入精益，并且取得了很明顯的效果。

　　第三個階段是從2004到現在， 這個階段實際上也是伴隨著企業在引入精益生產取得了初步的效果之后的一個升華。大家有了深入一步的思考：如何讓精益落地生根的問題，如何持續化的問題，如何解決全員參與和人才育成的問題，包括如何進行薪酬與評價的精益變革等。在這個階段中也涌現出一大批企業不屈不撓的從現場改善開始到研發、銷售、財務的精益實踐，這個過程實際上是從現場到全流程探索和實踐的過程；愛波瑞在2004年提出了“精益從心開始，改善從我做起”！標志著大量的企業在精益探索中開始認識到精益不是簡單的導入工具就能成功，關鍵是改變管理者和員工的心智和思維模式！愛波瑞實際上也是在這三個階段發展起來的。

　　第一個階段是愛波瑞的創業階段，第二個階段是成長階段，第三個階段是愛波瑞的發展階段。應該說這幾年從2004到現在包括金融危機，愛波瑞的成長是健康而快速的。

　　《中國商界》：愛波瑞推行精益生產的特點是什么？

　　王總：愛波瑞推行精益生產的特點是伴隨著企業在引入精益所碰到的問題時，我們跟企業一起尋求解決方案的一個過程。所以愛波瑞的咨詢特點體現在左手抓著精益方法論，右手要為企業育人。將做事與育人同時并進。

　　《中國商界》：很多企業引入精益生產都不能長久，僅僅是曇花一現，或是三五年又回到了原來的狀態。精益不能在企業生根落地，您對此怎么看？

　　王總：這種現象這也是愛波瑞一直在思考并尋求解決的問題。首先我們認為最根本的原因就是沒有形成全員參與持續改善的文化與機制。精益改善是無止境的，需要不斷的自我反思反省；沒有這樣的文化。精益將不能持續，精益就變成了少數人的行為。第二，很多企業在做精益生產的時候是短期行為，急功近利。認為把5S、看板、標準化作業、一個流這些東西都學會了精益生產就成功了。只是單純的把這些工具植入，而沒有從班組長及中高層的能力與思維育成上下功夫！第三，在面對一些挫折和困難的時候，尤其是遇到組織機構、薪酬、干部升遷與評價等敏感問題時，企業領導后退了，沒有堅持不懈、迎難而上，沒有想辦法調動大家的智慧去解決這些困難。第四，很多企業推行精益只停留在為期一任上，換上新的CEO很快將上任老總的精益推翻或停掉，又另作他求！所以最終變成曇花一現的結果。

　　《中國商界》：很多企業認為精益是豐田的，對是否適合他們的企業類型有所懷疑，您對此怎么看呢？

　　王總：我見過很多的朋友都是有這樣想法的。他們認為豐田是汽車制造業，我們是單件小批，或是制藥化工或是電子服裝。很多的企業朋友都認為行業不同產品不同，所以精益不適合自己。但是持這種觀點的朋友可能是單從表面的方法上來理解精益的。實際上精益是一種思維方式，是一種解決問題方式與育人方式，任何行業都可以學習與借鑒！

　　首先企業在整個的管理和經營中會出現大量的問題，越是高速成長問題越多。企業如果有這種文化，形成這種意識，就會及時發現這種問題，而且發現問題之后誰也不互相推諉和抱怨，然后發動全員去解決這個問題，而不是少數管理者去解決這個問題，解決問題的時候這種文化要建立起來。我們每個行業，無論你是什么產品，你都應該培養這種解決問題的思路和模式，都應該培養這樣的文化，從這點上講是不分行業不論產品的。如果你把精益生產只是局限在幾種工具上，如標準作業，TPM，看板，你就會認為我這不需要標準化作業，我這不需要看板，你自然就會認為是有局限的，是不適合的，你就把精益生產狹義化了，這也是對精益生產理解的一種偏差。

　　《中國商界》：一個企業推行精益生產需要多長時間才能成功？

　　王總：這個問題我們經常都會被問到。說實話成功是相對而言的，什么叫成功？怎么定義成功？是拿幾個指標定義還是拿你的員工成長定義？首先多長時間才能成功這個問題就有問題，但是我們總要有一個標準去衡量，所以愛波瑞認為要分幾步走。 第一步，首先讓人們樹立信心，對精益生產管理的信心，而這種信心是從試點開始，先保證試點成功。而這個試點首先要改變人們的生產管理和組織方式，從教他方法開始，從幫他解決問題開始，同時從班組長的培育開始，從員工的標準作業操作開始，培育人開始， 所以從這點上講成功一定是相對于原來的傳統管理方式，相對于原來的工作方式， 讓他感覺到引用精益生產后工作更有效了，工作起來更輕松了，效率更高了，品質也更有保證了， 成本也更低了，然后員工覺得心情愉快了， 也更和諧了，這是第一步的成功。但是第一步的成功不算成功，怎么可持續，怎么讓越來越多的員工參與進來，這是最大的成功，這是你追求的境界，所以說如果成功沒有可持續性，而且成功沒有全員的參與，那都不叫成功。精益生產定義的成功是怎么可持續化，有可持續的競爭力，怎么讓更多的管理者和全員都參與進來，而且全員培養成反思反省和善于發現問題和解決問題的文化，這叫真正的成功。所以多長時間成功？告訴你，如果你僅僅是追求幾個指標，那么幾個月就能成功，但是要追求這種全員參與持續改進的反思反省的文化，這種機制可能是一代或幾代人的事。

　　《中國商界》：我們知道愛波瑞旗下有一個現在制造業很有影響的品牌，就是中國制造業管理國際論壇，現在已經第六屆了。愛波瑞公司為什么要舉辦這樣的論壇？

　　王總：舉辦這樣的論壇實際上最開始的初衷是回報客戶而舉辦的年會，因為愛波瑞很感恩國內外廣大客戶多年來對我們的支持和信賴。沒有他們的支持和信賴就不會有愛波瑞的進步和成長。所以說每年一次的論壇也是愛波瑞為了回報客戶而搭建的一個平臺。這是論壇舉辦的目的之一。

　　目的之二呢，就是精益實踐每個企業走的路都不長，所以大家渴望怎么樣能夠不斷的從同行或是其他行業的朋友那拿到對方的經驗，這也是很重要的。

　　第三，通過這個平臺能夠結交到很多朋友， 還有我們發現很多客戶其實是上下游關系，通過這樣的平臺可以做成生意，能夠營造商機。方方面面的初衷，我們從2003年開始為了回報客戶舉辦論壇。后來，我們也發現這個制造業論壇的影響力越來越大，每年各大媒體包括央視，都來做現場的追蹤報道。而且這個論壇的參與對象也已經大大超出了我們的客戶范疇，很多我們不認識的，但是對精益很感興趣的國內外的朋友也紛紛從各個地方趕來。這個論壇就自然發展成了真正的從全球視角和范圍來探索精益、實踐精益，分享精益經驗的互動，很開放的，有心靈碰撞的一種平臺。所以，我們發現這個論壇，不但是對愛波瑞新老客戶的回饋，更多的是對精益的“粉絲們”一個開放的交流平臺。這個平臺的影響是越來越大，而且是欲罷不能了，每年大家都非常期待。每年從演講嘉賓到主持嘉賓大家都是自助性的，誰想分享都可以提前報名，和一般的論壇是不一樣的。而且每年還有大量的客戶義工來支持這個論壇。所以，從我本人到愛波瑞的每個同仁們都發自內心的感覺到為大家搭建這個平臺很開心，同時也很感恩這個論壇得到廣大朋友的支持和厚愛。

　　《中國商界》：今年論壇的主題和特點是什么？

　　王總：今年的主題是“沖出危機，走進陽光——后危機時代的精益全系統的管理”，為什么要定這個主題呢？大家知道全球爆發了金融海嘯之后，很多企業處在一個低谷時期或是徘徊時期，這與處在井噴時期的特點不一樣，訂單驟然劇減或是沒有的時候，這非常考驗企業家和員工在這個艱難時期的心態。在這樣一個特殊階段，對精益賦予的使命性的色彩就更濃了。實際上，精益在這個階段怎樣調試員工心態，讓大家能夠堅持不懈，能夠真的反思反省，理性的規劃，起到了很大的作用。這個時期不是冬藏，而是要學會如何在這個寒冬時期去冬泳。正像張瑞敏所說“海爾在危機中不是過冬而是冬泳” 。

　　所以總結來說，我們今年的這個主題實際上更是說明三點：第一，怎樣實踐和架構制造現場的精益；  第二，如何從制造現場走到研發，供應鏈和營銷，財務等非制造部門實現全流程的精益；第三，怎樣給企業架構人才育成和精益文化機制。

　　《中國商界》：愛波瑞的發展已經十年了，取得了很多輝煌的業績，你對未來愛波瑞的發展有什么規劃？

　　王總：為客戶創造價值，做一個受人尊敬的咨詢公司，這是永遠不變的一個原則。換句話說，愛波瑞是做精益的，怎么將自己打造成具有精益文化的咨詢公司，這也是愛波瑞人的心愿。所以愛波瑞內部永遠不變的主題是“德法并舉，落地1+1”。什么意思呢？一個“1”在愛波瑞內部管理上，真正塑造一個彼此之間誠敬的，仁愛的，反思反省的家文化，保證我們的員工在這樣的氛圍中去工作和生活。另外一個“1”是內部管理與運營完全用精益的管理方法與機制來設計和管理，從而形成一個可持續全員參與的精益化的咨詢公司，修己安人！所以愛波瑞永遠與客戶同行！

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