桂龍藥業模式合力贏內外
無論對內對外，形成合力文化，都是一個企業不可戰勝的競爭力。
桂龍藥業模式合力贏內外
已64歲的王秉岐卻對手機短信“情有獨衷”。這位桂龍藥業的創始人和董事長，數不清自己每天要花費多少時間一個字一個字地將建議、勸告乃至叮囑發給下屬或合作伙伴。意猶未盡之處，還反復琢磨修改。
“為教育一個員工我發幾千字上萬字短信的時候都有，因為你要給他把道理講透。”王秉岐對《中外管理》說，“我給員工發的短信，有的2000年年初的他們還保留著呢。”
與其說他是企業家，不如說是人生導師。也正因此，在20年的創業過程中，他才能將員工和相關合作者聚集起來，形成了合力，把一個起步于晉西北高原偏僻貧困小縣的企業，做成了慢咽市場的領頭羊。治療慢性咽炎的慢嚴舒檸牌清喉利咽顆粒，就出自他的旗下企業。
“做人做大人，走路走大路，賺錢賺大錢。”他說。
對內：合力于無形中
實際上，這“三大”也是王秉岐20年來時時向員工傳遞的。雖然他將之視為人生信條，但卻從不刻意強加于人。在他看來，“管”與“理”，后者顯然才是基礎。
“老板的理念很重要，但把老板的文化變成大家的思想，是一個漫長的傳教過程，不是一勞永逸或一蹴而就的。”他說。
不過，并不急于求成的王秉岐從來沒放松過細節的滲透。在負責營銷的桂龍藥業副總經理戴峰的辦公室里，“團隊中沒有不重要的人”幾個金色大字占據了整整一面墻，就出自王秉岐的提議。“這是時刻在提醒我，這個部門要發展，需要合力去做。”戴峰對《中外管理》說。
“面對一個團隊，分成三教九流是沒法管理的。對待員工只能看成他們的分工、承擔的責任不同。”王秉岐強調說，“汽車的發動機重要不重要？重要，但是掉了一顆螺絲它就轉不起來。”在桂龍，甚至連清潔公司派來的清潔工，同樣能享受到桂龍的整個福利體系。而對于那些一時“跑偏”的下屬，他反復勸告，甚至因對人過度信任吃過不少虧，但這也并沒能讓這位儒雅的管理者變得更為嚴厲和事必躬親，他相信制度，同時，也相信人心的力量。
正是在潛移默化中，桂龍各個部門都特別重視對團隊合力的培養。比如：財務，盡管看上去各有分工，但整個業務鏈條其實環環相扣。而且逢人請假，還要互相幫忙。“我們打造的是一個崗位至少有幾個人可以替代的文化。”桂龍財務總監張永才對《中外管理》說。而且，他采取的方式別出一格。假如出納請假，他會專門挑選比較粗心的人去代替，因為擺弄錢，是使粗心人變細心的最佳方式。
不但部門內部，事實上，讓大多企業頭疼的“部門墻”，在桂龍也并不能形成阻隔。作為財務總監的張永才，甚至和“天敵”銷售經理關系融洽，經常互相出主意。銷售部門對于經銷商總是要累計返點的，而眾多的返點方式中，返現金最簡單，也最受歡迎，因此通常為銷售經理力薦。但財務總監出于成本考慮則一般更愿意返貨。不過，當銷售經理找到張永才商量，他最終給出的，卻是票面折算方案。
“給貨表面上成本低，但你給他一箱貨他就少進一箱貨，就要在市場賣一段時間，所以我們喪失的不僅是貨的成本，也喪失了機會的收益。”張永才解釋說，“而票面折算是將返點的現金直接折進下一批貨款中，對經銷商來說和返現金一樣，但我們卻合法地節省了一部分稅款。”對于自己和銷售經理的合力雙贏，張永才頗為得意。
對外：讓合力營銷成為一種模式
不但對內，桂龍的合力文化還延伸到了外部，甚至在業內開創了合力營銷模式。
談及此，王秉岐體會頗深。“大家合在一起做生意，一定是從戰略的高度去考慮，才能夠長遠。如果只是為了分錢，那終究要出毛病，走不長。”他說。
多年來，中國醫藥流通業一直存在一種怪現象：好賣的產品不賺錢，甚至賠錢。因為廠家總會下達高不可攀的任務，并用逐漸遞增的返點來引誘經銷商。為完成任務，經銷商不得不低價銷售，甚至把返點貼進去，由此形成怪圈。眾多流通企業苦不堪言。
2004年，感受到流通業逐步集中趨勢的桂龍，卻開始冒天下之大不韙對這種傳統模式加以挑戰：將近600家經銷商，濃縮到12家，再從其他的幾百家中精選出一部分轉為二級分銷商，大大降低了管理難度。同時，桂龍率先取消了對經銷商的任務，并給出了相當于行業平均水平五倍的返點，而且在全國各級市場統一價格——這就是桂龍所亮出的合力營銷模式，意在與經銷商共同長期、穩定、良性地發展。
至少在當時，如此舉動承擔了太多的風險，也遭受了種種質疑。但桂龍最終做到了。
“我們不斷去影響經銷商，要求所有的銷售經理給經銷商‘洗腦’，讓他們給我們信心。”戴峰說。另一個殺手锏，則是對違規經銷商毫不留情的處罰。其實以前很多企業也嘗試過，但因為怕得罪經銷商，常是雷聲大雨點小。桂龍卻堅決徹底，而且一旦經銷商出現問題，負責的銷售經理也要“連坐”，且處罰很重。第一年，罰款總額甚至高達二十多萬。不斷糾錯之后，無論內外都意識到，桂龍真的是決心把流通秩序理清了。
“之所以不怕得罪經銷商，是因為我們相信一點，長期來看，這是為了維護他們的利益。” 戴峰自豪地說，“當時中國最大的民營流通企業九州通說，這種營銷模式是他們最夢想的，而我們做到了。”
效果也很快就顯現出來。桂龍的大力營銷，輔之以穩定的價格，高額的返利，一切都讓經銷商走上了良性循環的道路。而桂龍本身在經歷了最初兩三個月銷售回款的大幅下滑之后，迅速迎來了好日子，2005年，整體銷量翻了一番。
挑戰成功之后，桂龍開始嘗試將合力營銷延伸至終端零售。從2007年開始，桂龍跟全國主流的連鎖藥店也展開了價值合作，在其正常的利潤之外，給予額外返點。并且對藥店店員進行培訓。一些破損退換貨也都及時進行處理。
“雖然很多都是細小的工作，但不是每一個企業都愿意堅持去做。”戴峰說，“我們的營銷模式其實沒有太多高深的秘密，但是組合在一起，系統地、堅持地做下來就不簡單了。堅持是最大的差異化。”
責任編輯：化 石
未來，企業可以和所有業務相關者形成一個虛擬的整體系統，實現整個生意流程的深度全程整合。
聯創模式 讓外部關系零距離
十幾年來，黃遠忠夫婦習慣于一間倉庫、一輛車的生意，他們是深圳聯創科技集團的代理商之一。跟聯創的許多老經銷商一樣，別看店面不大，銷售額卻不少，日子簡單忙碌，也帶著慣有的混亂。
一年半之前，一切都發生了改變。
給他們帶來改變的，是聯創科技集團上線的電子商務系統。下單、對賬、結賬都不再依靠打電話、發傳真等傳統方式，也不再需要四處跑著簽字蓋章，而是全部搬到了在線平臺上完成。更讓黃遠忠夫婦欣喜的是，自己和聯創的庫存都開始互相透明——要知道，他們甚至十幾年來都沒搞清楚過自己的庫存究竟是多少——這大大促進了銷售，因為聯創會及時跟蹤他們的銷售和庫存情況，倘若庫存不足，就督促他們進貨；而一旦發現庫存過大，則馬上跟進了解情況，判斷其合理性，并進行相應的指導和幫助，比如：建議其調撥給其他經銷商，或者給予其促銷政策。
“電子商務應該從在線買賣的淺層次上往前進一步，走向深度的全程循環。”金蝶友商網副總經理陳武強對《中外管理》說，“我跟你結成伙伴，從一張訂單為起點，跟這個訂單有關的整個生意流程全部在一個系統上面實現，大家在一個透明的系統里完成整個業務過程。”
延伸管理的觸角
這正是聯創所期待的。
不顯山不露水的聯創是不折不扣的小家電領頭羊，近幾年風行的空調扇就是它的發明。如今，它還是全球最大的空調扇產品研發生產基地，更是國內商務禮品行業的龍頭。
企業越做越大，關鍵則轉向售后服務，保證服務質量成了最大的考驗。對聯創，這份重擔是壓在經銷商肩上的。售后服務中最大的工作量是零配件的更換，但聯創僅產品就有近千種，配件的數量就更是個天文數字，名稱又很專業化，想要講清楚簡直是個極大的考驗。通過傳真聯系，圖片往往模糊不清，差錯頻生。而且聯創和經銷商的成本也很大。
另一個困擾是對客戶服務無法追蹤。因為顧客的意見、經銷商的要求等都系于電話線上，無法保證記錄結果的準確性。而一旦出現人員更換，后繼者接手往往摸不著頭緒，造成混亂。
2007年11月，少壯派的彭琦升任聯創科技集團副總裁，全面主導聯創家電業務的運營和管理。她敏銳地意識到：企業做大了，光有內部管理是不夠的，也要搞外部管理。
這個所謂的“外部”，就是業務相關者，最為迫切的，則是經銷商。
已創立16年的聯創，和許多經銷商堪稱“發小”。創始人賴伴來是客家人，并賦予了聯創濃郁的客家文化色彩，講究和氣生財、團結制勝。這使得聯創的經銷商隊伍相當穩定，其中有許多和聯創的合作關系甚至長達十幾年。
這不僅對聯創的早期發展起到了很好的穩定作用。而且經銷商伴隨聯創的發展，也逐漸壯大。但受制于觀念限制，多數經銷商的管理依然粗放，不少經銷商甚至認為自己是無需管理的。
“一些十年以上的經銷商，看到他們的倉庫，能把你嚇得要死。”彭琦說，聯創的售后服務工作難度和強度可想而知。“內外一定要結合。只有兩個人素質相近，才可以保持高度一致的配合”。
讓管理沒有盲區
但是，如何入手？“寫字總是要有筆的。”彭琦意識到，該是找“筆”的時候了。
早在出任聯創科技副總裁之前，彭琦曾多年負責聯創的海外事業部。長期和跨國公司的合作，使她對現代化管理工具的運用相當熟稔。其實，聯創早從2004年就導入了ERP，海外事業部則早就啟用了CRM(客戶關系管理)系統，10年來，外銷沒有一單拖欠。因為一旦有苗頭，系統就會預警。
2009年年初，金蝶友商網為聯創所提供的供應鏈電子商務平臺正式上線，并與其原有ERP系統完全集成。這就是彭琦找到的“筆”，它所承載的，是聯創對外管理的重任。
這其實是一個面向下游的商業協同網上平臺，幾百家經銷商可同時在線處理業務，經銷商遠程登錄這個平臺，從下訂單開始，到后續的發貨，收貨確認，及事后的結賬，整個流程全都可以在這個平臺上完成，實現了全程可跟蹤。在這個平臺上，聯創的每個商品都被拆分成各種零配件組成的圖，猶如爆炸了一般，因此得名“爆炸圖”，需要哪個零配件只要點擊即可，甚至連名字也不需要了。
系統還通過電腦鎖定功能，要求先對賬再結賬，確保了對賬的及時完成，而且經銷商再也不必為對賬到諸多部門查詢了。以前曾造成很大困擾的售后記錄隨意性問題也得以解決，在電腦中，條條有據可查，彭琦對此相當滿意，“軟件就是能夠讓服務減少漏洞，管理沒有漏洞。如果單單都可以追蹤，單單都可以服務到，那么你的服務度和品牌知名度都可以提高”。
當然，這個在線平臺更大的好處還在于，它從流程上確保了聯創和經銷商們真正的共存共榮。實現的方式，就是雙方庫存的透明化。“現在他(聯創)能了解我的庫存和銷售，我們是站在同一平臺上的。站在銷售角度上說，我們也是在同一戰線上的。”聯創東莞的經銷商黃遠忠高興地告訴《中外管理》，“今年我們銷售預估比去年增長20%，這要歸功于在線管理。”
不僅如此，這一網絡平臺的實行，還大大幫助經銷商們提升了自己的管理水平。為了配合新系統的實行，黃遠忠調整更換了自己的團隊，五個內勤人員改成了三個，而且大家還很輕松。
“聯創打造的，其實是個高效的共贏價值鏈模式，該模式目的是讓所有利益相關者共贏，而且能夠通過信息的共享和透明獲得更高的效率和效益。”復旦大學教授劉杰評價說，“通過這種模式，可以有效降低庫存，提高了決策的速度和質量，可擴充性也很強。”
下一步，聯創瞄準的是供應商。在彭琦的設想中，那將是一個包含供應商、聯創及經銷商在內的更大舞臺。
責任編輯：化 石
依靠對市場信息的快速掌握、快速反應，龍蟠在層層包圍中打開了自己的通路，而將這兩個“快速”落地的，則是服務。
龍蟠石化模式：將服務深入到底
每天，當石俊峰登陸他的總經理互動平臺，都猶如打開了一座寶藏。
其實，平臺上充斥的，是抱怨、投訴，抑或建議，它們來自經銷商或終端消費者。不過無論什么內容，在石俊峰看來，都是他一直以來所注重和尋求的信息。只是過去，他只能靠四處跑市場來收集，現在則多了一條通途。
石所掌舵的，是一家民營潤滑油企業——江蘇龍蟠石化有限公司。多年來，它存活于殼牌、埃克森美孚等外資企業和中石油、中石化的強勢包圍中，卻罕見地打開了自己的通路，從潤滑油行業的最后做到了第一，即使在金融危機的沖擊下，仍然保持著45%～50%的高速增長。
靠什么？正是對市場信息的及時掌握、快速反應。而將這兩個“快速”落地的，則是服務。
何以制速？服務！
如果一個企業的競爭力也能以流水線的方式來實現，一定有三道工序不可或缺：生產技術、快速反應，以及服務。而龍蟠石化在層層包圍中崛起的秘密，則在于將三者串成了一個鏈條——依靠服務來贏得客戶滿意，同時搜集到客戶的隱藏需求信息；再以技術支撐將客戶需求迅速轉化為產品；并繼續以細致的服務助力占領市場。從而在對手猝不及防的情況下，一舉搶占市場的空白點。整個過程猶如一個周而復始的良性循環圈，而其中的“潤滑劑”，正是近幾年被大多制造企業管理者掛在嘴邊上的“服務”。
但是如何服務，則大有玄機。對龍蟠石化而言，服務是從管理自己的銷售隊伍開始的。以往，遍布在各地的銷售人員充當著龍蟠連接市場的惟一通路。每個月，他們都要返回總部匯報一次，并帶回市場上的信息。但習慣跑市場的石俊峰發現：一旦銷售人員本身出現問題，比如：對代理商的服務不到位等，這條通路無疑就等于關閉了。更何況，市場信息以月來計，顯然容易貽誤“戰機”。龍蟠就曾因此失去過一個重慶汽車廠的投標機會。
最迫切的，顯然是要做到對市場的實時管理。在龍蟠，這一目標是依靠CRM(客戶關系管理)系統來實現的，客戶資料、客戶拜訪記錄、市場信息反饋、員工日常工作匯報等信息都集中于這一系統中。對這些信息的及時掌握，不僅縮短了事件的處理周期，也使龍蟠能從戰略高度把握市場脈搏。而且，還大大減少了銷售人員流動帶來的動蕩。而對銷售人員來說，最為實際的則是，從此可以真正對代理商的實時銷售進度心中有數了。
但是，CRM系統所反映出的市場狀況，仍然是通過銷售人員所搜集的信息。而代理商所期待的，是直接、快捷的系統解決方案，是服務與支持的無縫對接。
正是為了實現“無縫”，2009年5月中旬，龍蟠的“總經理互動平臺”開通。這是依托于龍蟠公司網站的一個在線直通平臺，經銷商和終端消費者均可實名登陸，提出意見或建議。而且必定能得到相關負責人的回復，石俊峰更是對不少問題親自作答。
這一看似并沒多少技術含量的平臺，給龍蟠帶來的好處卻不容小覷。由此帶來的不僅是客戶滿意度的提升，更能提供不少好點子。
實際上，龍蟠一直很擅長從客戶中挖掘需求，也因而是行業內很多產品的首創者。2008年，龍蟠根據客戶的提議研發推出新品“四季通”，一改以前機油產品分為夏季用、冬季用等的傳統，四季均適合，一炮打響。盡管一年之后，模仿者也相繼推出了同類產品，但依靠這一年的先機，龍蟠已經搶出了整體銷售額的8%。
這一搶占市場空白點的能力，也使龍蟠在經濟危機中安然無恙。
“在這個行業，產品多數是傳統的，要看到個性化需求很難，但我們看到了。”龍蟠石化副總經理呂振亞自豪地對《中外管理》說，“對于我們來說，空白點非常多。”
打動客戶的客戶
不過，將客戶需求轉化為產品還不夠，產品要占領市場，離不開代理商的大力協作，而這，需要企業對代理商的細致服務。
作為一個細分行業中的民營企業，龍蟠的成長是和很多代理商的成長同步的。二者頗有同舟共濟感，也因而一向團結緊密。在龍蟠的眼里，代理商永遠都是自己共同成長的伙伴，也是自己最大的資本。
也因此，龍蟠每年都會組織代理商作培訓，內容甚至涉及代理商該如何做內部管理。在今年的經銷商大會上，龍蟠還專門請專家給大家培訓如何才能快速貸到款。但更大的特色在于，龍蟠的服務不但針對代理商，更深入到代理商的員工、客戶，乃至終端消費者。
“我們的產品真正接觸到客戶，實際上是通過代理商的員工來實現的，他們對龍蟠和對產品的熟悉程度是很關鍵的。”龍蟠市場部經理陳曉星對《中外管理》說。也因此，龍蟠每年都會將代理商的業務員代表集中到總部來做培訓，而且，龍蟠本身的銷售人員的重要職責之一，也是培訓代理商的業務員。“我們的目標是：把代理商從老板變成老總。”陳曉星說，“經銷商要從個體戶做成一個公司化管理團隊，因為他的產品銷售效果，跟他的管理緊密相關。”
令人意想不到的是，如果代理商在市場開拓上遇到瓶頸，龍蟠的銷售部長也會立刻出馬，帶領團隊幫助其跑二級客戶、終端客戶，集中火力幫忙宣傳。將市場做好后，再歸還代理商。
為了讓二級客戶對龍蟠有更多的了解，以幫助代理商更好地把產品銷售到二級客戶手里，2009年，龍蟠還讓代理商組織了不少汽車修理廠的老板前來總部南京參觀。這一被稱為“商務之旅”的活動，為的是將服務深入到這些代理商的客戶。汽修廠老板們不僅可以了解龍蟠企業和產品的信息，更能聽到石俊峰的親自授課，內容是管理制造。“我們會把我們管理的一些經驗傳授給他們，這是修車廠的老板一般聽不到的，他們很感興趣。”陳曉星說。
如今，龍蟠正在全國拓展，準備完成全國縣級以上的市場布局，并為此成立專門的銷售服務支持部，將原來對質量問題和服務問題的反饋合二為一，以一張面孔面對客戶。
“這些年，我們的代理商幾乎沒有流失，而且，不少以前經營多品牌的代理商，也改為專門做我們這個品牌。現在我們經銷商中經營龍蟠專一品牌的比例已經達到85%。”在被問到對龍蟠的客戶服務工作是否滿意時，呂振亞沒給出直接回復，而是如此作答。
責任編輯：化 石
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