企業(yè)機會導(dǎo)向型發(fā)展的時代已經(jīng)終結(jié)。下一個30年，中國的企業(yè)發(fā)展將會是一個戰(zhàn)略導(dǎo)向型的時代

　　本刊記者  馮永明

　　九月中旬，汪力成放了15天的年休假。這是他第二次享受完整的假期。

　　對于這位49歲的華立集團董事局主席來說，在他創(chuàng)業(yè)的30年里，擁有這樣屬于自己的悠長的假期曾是一種奢望。抓住不斷冒出來的機會，不斷地擴張、并購，構(gòu)建多元化的產(chǎn)業(yè)體系。做加法，曾經(jīng)是他光陰故事的全部。

　　但是，最近幾年，華立企業(yè)卻在有步驟地退出一些行業(yè)，這種轉(zhuǎn)變來得艱難而決絕。自上世紀90年代中期因多元化給企業(yè)造成巨大挫折后，華立就已經(jīng)嘗試瘦身，試圖除去浮腫。這一如汪力成的體態(tài)，比過去偏瘦許多，一位跟他握手的老朋友，甚至笑稱他為年輕人。

　　華立的轉(zhuǎn)型是很多當代中國民營企業(yè)想做卻沒有做成的事。汪力成說：“企業(yè)機會導(dǎo)向型發(fā)展的時代已經(jīng)終結(jié)。下一個30年，中國的企業(yè)發(fā)展將會是一個戰(zhàn)略導(dǎo)向型的時代。”

　　企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向型時代到來

　　《浙商》：我們從你最關(guān)心的智庫與戰(zhàn)略研究的話題開始聊吧。

　　汪力成(以下簡稱：汪)：好。我確實很關(guān)心這個話題。經(jīng)過30年的改革開放，中國企業(yè)已從一個機會導(dǎo)向型轉(zhuǎn)入到了戰(zhàn)略導(dǎo)向型的發(fā)展階段。企業(yè)機會導(dǎo)向型發(fā)展的時代已經(jīng)終結(jié)。

　　《浙商》：戰(zhàn)略研究對企業(yè)能帶來什么樣的實質(zhì)作用？

　　汪：目前，外國智庫非常發(fā)達。智庫實際上是一個中介機構(gòu)，一般往往是半官方的，集納了大量社會精英、行業(yè)精英，以地區(qū)國家戰(zhàn)略的研究為主，同時也關(guān)注企業(yè)的生存發(fā)展。

　　現(xiàn)在，社會上已經(jīng)初步形成了共識，未來幾年各種形式的智庫機構(gòu)會蓬勃而起。那些有憂國憂民情懷的社會知名人士將成為其中的中堅力量。

　　華立也開始介入民間智庫的建設(shè)，這不僅事關(guān)一個企業(yè)的發(fā)展，更是一種社會責(zé)任。我很希望呈現(xiàn)這些民間的視野和思考，為推動社會的進步和企業(yè)的發(fā)展做更多的事。

　　《浙商》：企業(yè)如何與智庫的戰(zhàn)略研究有機地結(jié)合？

　　汪：首先企業(yè)自身要有戰(zhàn)略，必須能很好地把握國家和國際經(jīng)濟社會發(fā)展的大趨勢，因為大勢不可違。我們企業(yè)的戰(zhàn)略不能與國家發(fā)展背道而馳，同時也要與經(jīng)濟周期相符合。

　　當然，企業(yè)的判斷不一定都是正確的。因此，企業(yè)在戰(zhàn)略的制訂上，要有自我修正的能力，要審時度勢，及時地作出調(diào)整。但是，如果企業(yè)不在戰(zhàn)略上作研究，那么企業(yè)很難有立足之地。

　　《浙商》：你如何系統(tǒng)地看待這30年民營企業(yè)發(fā)生的變化？

　　汪：我到華立剛好是改革開放開始的那一年。這30余年，的確是波瀾壯闊的，民營企業(yè)從無到有發(fā)展起來，并產(chǎn)生了三代不同形態(tài)的企業(yè)家。

　　第一代是改革開放初期的“膽大做將軍型”企業(yè)家。那時，他們膽子大，敢于沖破僵化的計劃經(jīng)濟體制，點燃了中國商業(yè)的星星之火。他們往往會觸碰政策的高壓線，并為此付出很大的代價，這類企業(yè)到今天已是所剩無幾。這代企業(yè)家的淘汰率達到了95%。

　　第二代是上個世紀80年代開始的那批企業(yè)家。那是商品嚴重短缺的時代，一個好項目就能造就一個好企業(yè)，就能打造出一個好企業(yè)家。這一代企業(yè)家的淘汰率為60%-70%。

　　第三代則是成長于上個世紀90年代的企業(yè)家。一個很明顯的時代特征就是，“一招鮮”時代已成過去式，只有綜合能力好的企業(yè)才能生存下去，企業(yè)越來越倚重制度建設(shè)、文化建設(shè)以及戰(zhàn)略建設(shè)來推動發(fā)展，保持企業(yè)競爭力。經(jīng)過大浪淘沙，還有50%的企業(yè)生存下來。

　　《浙商》：在你心目中，未來的中國企業(yè)應(yīng)該是怎樣的？

　　汪：就像我剛才所講的，這個企業(yè)必須是戰(zhàn)略導(dǎo)向型，它不會是小而全或者大而全的，而一定是專業(yè)化的。這是一個企業(yè)從幼稚到成熟轉(zhuǎn)折的一個標志。

　　探索多元化投資的退出機制

　　《浙商》：任何企業(yè)都會走彎路，在上個世紀90年代中期，華立曾一下子涉入12個行業(yè)，這讓華立面臨了一次危機。

　　汪：是的，那的確是我一生中最困難的時候。1995年前后，我們身邊有一大批企業(yè)倒掉。那時的企業(yè)多為機會導(dǎo)向型的生存方式，拼命地搞多元化。幸運的是我們大難不死。

　　中國經(jīng)濟的周期性比較明顯，但那次危機并不是簡單的信貸政策調(diào)整導(dǎo)致的。這是中國經(jīng)濟形態(tài)的一個質(zhì)變——中國從一個短缺經(jīng)濟狀態(tài)過渡到了一個相對飽和的狀態(tài)，迫使企業(yè)戰(zhàn)略作出根本性的調(diào)整，放棄固有的擴張模式。

　　從那時開始，華立開始反思多元化道路。今天我們看到的華立，主業(yè)就只有一個——醫(yī)藥。儀表則作為戰(zhàn)略性投資產(chǎn)業(yè)，IT作為風(fēng)險投資產(chǎn)業(yè)。

　　《浙商》：與那次相比，2008年的全球金融危機對華立的影響怎么樣？你內(nèi)心有過怎樣的波動？

　　汪：沒有再比那次多元化挫折更大的危機了。去年，我雖然壓力大，但我已更有底氣了。我們很從容地應(yīng)對，沒有任何恐懼感。

　　《浙商》：我曾看到你于2005年所作的一份內(nèi)部報告，稱經(jīng)濟寒冬即將到來。對于那份報告你是否還有印象？

　　汪：我肯定記得。我們?yōu)榇俗隽撕芏鄿蕚洌瑸槎�天備了棉襖。那件棉襖可以不穿，但是可以防凍，我們就不怕被凍死。事實上，很多企業(yè)應(yīng)對不當才會在去年倒下。我認為，不是誰笑得最響，誰就是成功的企業(yè)。一個長命的企業(yè)，必須是理性的企業(yè)。

　　《浙商》：其實，多元化已經(jīng)成為很多企業(yè)家的慣性思維。面對各種誘惑，他們沒有克制力。

　　汪：我曾經(jīng)也有過類似的經(jīng)歷。但作為企業(yè)家，你必須要有戰(zhàn)略思維。就華立來說，我們很希望在醫(yī)藥主業(yè)方面能夠達到百億元(營業(yè)收入)規(guī)模以上。但是，我們現(xiàn)在卻在做減法，把銷售規(guī)模從50億元削減到30億元，并且退出了醫(yī)藥相關(guān)的流通領(lǐng)域。

　　我們希望通過這些努力，夯實醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，最終在3年后實現(xiàn)上述百億目標，這是一種以退為進的策略。我們的目的是，要不斷地提高股東凈資產(chǎn)收益率。

　　在做減法之后，我們也需要做加法，如通過資本運作收購上市公司來整合醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，使之形成較完整的產(chǎn)業(yè)鏈格局。

　　《浙商》：很多西方投資人在投資某個企業(yè)時，他們會把絕大部分時間花在與被投資方談如何退出的問題上，這與中國的投資家不同。這么多年來，華立在多元化投資的退出機制探索上有哪些突破？

　　汪：我們需要明白一點，做企業(yè)不能一味強調(diào)做大做強，而更應(yīng)該強調(diào)做精做長做強。華立醫(yī)藥方面的做法，就是我們這一宗旨的體現(xiàn)。關(guān)于你所說的退出機制，我們嘗試做的幾個方式就是：先把企業(yè)做好然后等待被收購；堅持不做大股東，只做一般投資人；把股份賣給更好的經(jīng)營者、接盤者；把企業(yè)做IPO上市然后退出或者干脆關(guān)掉工廠。

　　但是不管是哪一種形態(tài)，始終要確立一個基本原則，即現(xiàn)金流比盈利重要，盈利比規(guī)模更重要，規(guī)模訴求應(yīng)擺在最末尾。我們可以在戰(zhàn)略布局下進行適度的多元化投資，但絕不能進行多元化的經(jīng)營。

　　學(xué)會做一個超脫的企業(yè)家

　　《浙商》：你現(xiàn)在是不是越來越輕松了？

　　汪：華立已經(jīng)成熟了。我已經(jīng)學(xué)會了超脫，把更多的時間留給自己，雙休日會去爬山。9月中旬，我放了15天的年休假。

　　我一直在說，企業(yè)除了做精做長以外，一定要做得輕松、做得低調(diào)。這不僅是我個人要做到這一點，我希望我的員工也能做到這樣。

　　《浙商》：有人跟你握手時，笑著稱你是年輕人，還說你瘦了不少。

　　汪：看來我減肥是成功的。我身上的“三高”(高血壓、高血脂、高血糖)癥狀已經(jīng)沒有了，不再是一個亞健康“患者”。身體好了，不會浮躁，心平氣和，做事就會更穩(wěn)健。

　　華立基本面

　　華立集團創(chuàng)立于1970年9月。目前，華立集團除了華立儀表集團以外，還持有上市公司昆明制藥24.34%股權(quán)，武漢健民20.88%股權(quán)，華立藥業(yè)23.52%股權(quán)以及開創(chuàng)國際12.65%股權(quán)。2008年，華立集團實現(xiàn)營業(yè)收入105億元，列本刊評選的2009浙商全國500強第36位。

    新浪聲明：此消息系轉(zhuǎn)載自新浪合作媒體，新浪網(wǎng)登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內(nèi)容僅供參考，不構(gòu)成投資建議。投資者據(jù)此操作，風(fēng)險自擔(dān)。