做好“家庭作業”，成為中材國際在全球行業巔峰對決中持久立于不敗之地，引領行業發展潮流的內部保證

　　對于一家在業務上迅速走向全球化的企業來說，一切來的似乎太突然了，很多在國內市場上輕車熟路的做法已經顯得不合時宜。走向國際化的五年來，也正是中材國際由一家普通的央企下屬子公司轉變為上市公司的五年。各方面的監管環境的變化，成為中材國際完善內部控制管理的動力和客觀要求。

　　同大多數國有上市公司一樣，過去中材國際的內控體系除了質量認證系統為一獨立系統之外，盡管從制度上和執行上形成了公司自身的內控制度，但各流程的內控沒有形成系統化的管理，仍然需要加以系統化和規范的整理。為此，從2009年年初開始，根據國資委《風險管理指引》、財政部等五部委《內部控制基本規范》等政策性文件，中材國際聘請了德勤華永會計師事務所幫助公司全面梳理內控體系，按照遞進式、逐步推廣的模式建立起中材國際全面風險管理和內部控制體系，努力實現“速度、效益和風險”的平衡。

　　在中材國際，完善企業內控體系建設，被形象地稱為做“家庭作業”。在王偉看來，中國企業做大做強，最重要的就是要處理好內控問題。“這個坎兒過不了，企業做大做強無異于一句空話，風險控制是一個必修課，是我們中國企業真正成長為國際企業、卓越企業、跨國公司的必須先完成的‘家庭作業’。”

　　企業管理必修課

　　“作為總裁來講，我現在每天90%的精力都在想，‘家庭作業’還有哪些要做？我們中國的企業，央企也好，其他國有企業也好，它的主要任務不是應該整天想著怎么樣到海外闖蕩天下，對于中國企業來說，越往前走，越是要做好‘家庭作業’。因為‘家庭作業’做不好，這個公司不可能成為世界一流企業，不可能真正強大。”

　　現在的中材國際高級管理層中，每個月50%以上的精力用于做“家庭作業”。中材國際調集了公司管理層中的兩名副總裁，全力以赴地專職于風險管理，并配備了專業精干的團隊，專門進行風險管理的建設。王偉介紹說：“目前進行的是風險控制環境的改造階段。我們自己內部的風險控制環境還不夠，要從自己內部的改造開始。”

　　中材國際為什么如此重視做好“家庭作業”？不得不提及下面的兩個案例。

　　2008年國慶放假期間，突然出現歐元對美元匯率暴跌的情況，當時中材國際為了防止歐元過快升值的風險，手中儲備了一定數量歐元的現金。短短數日內就發生貶值，這一次匯率的大幅波動讓中材國際再一次領略到了海外市場中風險的波詭譎云和不可控制性。“以前在國內時都是人民幣來人民幣往，根本不存在匯兌風險的問題。”王偉介紹說。“雖然風險是不可控的，但是我們可以通過完善制度盡可能地做到提前預警，風險到來時做到盡量規避，盡量減少這些風險對公司業績的影響。”

　　2008年10月份，中材國際遇到一家沙特阿拉伯客戶對其境外執行合同履約保函合同的索賠，嚴格地說應該是罰款，金額高達1680萬美金，盡管這次扣款不會給公司財務造成重大的影響，但是金額占整個中材國際2008年上半年幾乎一半利潤。 “以前在國內市場上，如果出現工程延期的情況，基本上幾個方面溝通協商一下就可以了，根本不會出現罰款的情況。”

　　發生在同一個月內的兩次重大事件，給中材國際留下了刻骨銘心的教訓，中材國際空前地意識到盡快完善風險管控體系建設的緊迫性。

　　嚴控子公司風險

　　按照劉志江董事長的介紹，中材國際的風險控制系統建設首先解決的是三個問題：第一，董事會必須建立相關制度機制問題，建立相關機制；第二有機制必須人到位的問題；第三，制度要形成體系的問題，中材國際一直在做這個工作。幾年來，中材國際的風險控制體系正是遵循這樣的思路逐漸完善起來。

　　在王偉看來，企業所能控制的都不屬于風險，無法控制的才是風險，但是企業可以通過完善制度，爭取提前預警，及時規避，這才是風險管理。

　　在中材國際的快速擴張中，根據項目需要在境外組建了為數眾多的項目公司。這些項目公司散布在全球各個地區，規模偏小，且管理人員既有總部派出的，也有當地的聘用人員。如何對這些公司進行有效的管理，如何有效地實施對這些子公司的管理控制能力，以有效地節制成本，防范潛在的風險呢？成為擺在中材國際面前必須面對的課題。

　　嚴格控制海外子公司的經營范圍。中材國際的做法是，使其完全成為執行中心，限制其財政權力，進行有效的風險屏蔽。對這些子公司的營業范圍，注冊時即明確只做項目執行，不許做其他經營，這樣就把潛在的風險砍掉80%，屏蔽了重大風險。“對于海外公司的管理，先要把它的權力壓縮到很小，進行經營風險屏蔽，然后再對它做事情的流程和規定進行確定，最后進行審計、檢查，這樣才出不了太大的問題。我們不像有些公司，他們到處布點，在海外的公司權力不約束，責任也不約束。它們在海外也可以經營，也可以簽合同，也可以采購，也可以自己成為一個財務主體，甚至還可以成為一個利潤中心。對我們來說，海外子公司只是成本中心，而不是利潤中心。”王偉說。

　　不隨意設置分支機構。是否設立海外機構，如何設立海外機構？中材國際的做法是根據國外法律來，一般來說，只有當地法律要求公司經營時必須在當地設立公司，中材國際才會注冊設立新的公司，否則就只設執行項目部。同時，針對EPC項目中材國際才會設立海外子公司，專職做項目執行，EPC項目就是中材國際賣技術、賣機器的項目，這都有具體的規定。盡管不能保證絕對沒有風險，但是基本上是完全可控的。幾年來，中材國際尚沒有海外子公司遇到重大意外的情況出現。

　　把這些卡死之后，子公司的項目經理根本不需要考慮怎么簽合同和怎么樣賺錢的事情，當然由母公司授權其做什么事則是另外一回事。“這樣就可以盡可能地把風險進行屏蔽，給其太大權力的話風險你就控制不了。合同必須在北京簽，既然把它作為一個成本中心，就應該按照成本中心的思想進行設計和管理控制。”王偉說。

　　內控環境建設乃重中之重

　　眾所周知，企業的內部控制需要由企業董事會、經理層和員工共同實施。在內部控制的各個要素中，環境要素是其他一切要素的核心，是其他要素作用的基礎。當前中材國際內控體系建設的重點，即在于內控的環境建設方面，這里既包括硬環境的建設，也包括軟環境的建設，在中材國際看來，內控軟環境的建設更為重要。

　　“我們正在進行風險的識別、風險環境的評估，我們自己內部風險控制環境的改造、風險控制體系的運行、風險控制流程的設計等、一攬子風險管理體系正在建設中。”王偉介紹說。

　　中材國際走向國際化的幾年來，決策層和管理層一直將加強風險管理和內部控制作為公司穩定發展的重要保障力量，既有對宏觀經濟環境尤其是水泥行業環境的分析和評價，也有對業主選擇的分析和評價，既有對國外競爭對手的分析與評價，也有對國內競爭對手的分析與評價。這種分析與評價，成為公司管理層年度分析報告中最重要的組成部分，并在會議上討論。因此，加強風險管理的理念培養與教育，一直是公司管理中的重要一環。

　　“回顧過去幾年應該說我們遇到了比較突出的風險管理方面的問題，包括匯率的管理、外匯資產的管理、項目前期評估的管理、項目執行期間質量的管理，也遇到了我們標準與海外標準之間不一致的問題，這些問題有市場本身的，也有中國企業長期的內部管理不到位的問題。”王偉說，“這幾年來我們的內部風險管理一直在推進，比如說我們作為一家傳統國企向現代企業轉型過程中，怎么合理高效地結算收入，怎么合理地通過我們的營收、利潤、其他戰略發展的信息以及合理的溝通，讓投資者清晰地看出公司運行在什么樣的情況下。它不僅僅是投資者關系管理，其實是一個生命共同體，這個生命共同體自覺性的提高，對公司長期的戰略發展、融資能力的培育極其有益。遇到困難的時候，你會潛在地需要投資者生死與共，這是需要長期培養的。只有平時規規矩矩地面對投資者，當你遇到問題和挫折的時候，投資者才不會用腳投票離你而去，反而認為你這是暫時的困難。”

　　內部控制不能真正到位的一個重要原因是管理成本，還有就是管理效率，如何能在不降低應有管理效率的基礎上，投入合理的管理成本才是有效的內部控制體系建設。值得注意的是，中材國際實施的內部控制體系，在適應中材國際項目管理特征的基礎上，按照風險導向的內控體系建設路徑，分階段遞進式地完成系統內控體系。中材國際將企業內控的有效性視為防范重大風險和重大損失的制度保障，同時將其視為一種風險管理的理念和一種無形資產的積累，視為公司健康持續運營的安全保障。

　　在具體的合同簽署前，中材國際首先會通過充分的調研、風險評估和論證，以及確立風險應對方案，以從源頭上控制項目風險。而在具體的資金操作層面，對于遠期外匯交易套期保值和鎖定成本均進行了具體的制度規定，避免出現單邊投機套期行為。

　　一年多的努力，成效是明顯的。仍然以匯率控制為例，中材國際現在有專門的人盯著匯率，有專門的人盯著外匯資產管理，內部已經建立起完善的匯率風險管理制度，結匯必須在三天以內，超過三天必須報告。在國際匯兌依然不穩定的情況下，2009年上半年中材國際國際匯兌損失已經降低到不足2008年同期的1/10，為公司減少成本開支、保證利潤的穩定增長起到了很大的作用。

　　正是這種風險控制能力的加強，人民幣升值、匯率變化加劇以及金融危機并沒有使中材國際失去競爭優勢，相反卻給予其在國際市場上更高的話語權——鎖定匯率、選擇成本支付幣種為合同簽署幣種成為規避匯率變動影響的重要工具。 “2008年中材國際部分項目被取消了，但是現在又部分恢復運作了，對公司的影響很小，這就是我們的風險管理體系發揮作用的結果。”王偉說。

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