“如果”和“時間”仍然是未來一段時間內煉造供應鏈管理能力的兩個大問題

　　目前供應鏈上面臨著種種壓力，如：美泰遭遇凈收益的直線下滑，從2007年的6億美元跌至2008年的3.796億美元，1000多家中國玩具出口商破產。“如今對供應鏈上的兩個末端來說都是艱難時刻——供應商面臨資金短缺，零售客戶大幅減少。”美泰公司首席執行官Robert Eckert說。

　　壓力之下很多公司并不準備縮減其一直不斷擴張的供應鏈。“沒有一個公司會像火箭一般減速”《搖動全球：在變化的世界中大膽做決策》一書作者Blythe J. McGarvie說。FM Global的調查也顯示：“62%的受訪者表示其全球采購活動將在未來3年繼續增長。”

　　James Lam & Associates公司的總裁James Lam說：“過去，‘企業風險管理’中的‘企業’僅僅指某公司，但全球經濟危機之下，‘企業’涉及整體商業環境——你的供應商、供應商的供應商、你的客戶、你的分銷商，甚至你的銀行家。”

　　還有商品價格上漲的影響。在Sara Lee公司，不斷上漲的燃料和動物飼料成本使得商品價格飛漲。消費品公司正面臨著消費需求的轉移，人們遠離飯店，回至家中就餐。“這是一柄雙刃劍，為我們提供兩條業務線，食品服務和零售。” Sara Lee的首席供應鏈官George Chappelle解釋：“這迫使我們真正思考如何安排生產以適應這種轉變。”其中一項主要變動是合并兩條獨立供應鏈。“這不但節省了10%的管理費用，而且使我們在資金投入上更有效。”該公司更注重精益生產和六西格瑪管理，并退出部分產品線。

　　在某種程度上說，供應鏈管理能力正在成為經濟衰退之下的遺產，也是對供應商和消費者的財務生存能力的謹慎評估辦法。“信貸和供應商的穩定性無疑在某種程度上證明了其供應鏈風險管理能力。”Kellwood公司的CEO Michael Kramer說，該公司是一家年銷售額達10億美元的服裝生產商。“我們同供應商的供應商聊，問他們，‘你獲得付款了嗎？’假如沒有，這就意味著，他們的客戶——我們的供應商已出現財務問題。”

　　在年銷售額達560萬美元的特種玻璃和陶器生產商Corning公司，評估供應商的財務狀況已上升到戰略層面，采購小組轉變成具有金融信用分析能力的專家團隊。其高級副總裁兼財務主管Mark Rogus說，“我們在應收賬款上的嚴格管理，同樣用于應付帳款。我們分析關鍵財務數據，如：營運資本、投資績效、投資資本回報率、股權回報率等，然后進行關于未來哪塊業務將促成預期的市場增長的項目研究。我們還努力尋找一些能夠評估供應商獲取資金能力的資料，以確認它們是否在向銀行借貸，以及能否借貸成功等。”

　　一旦有了所需數據，該公司采購團隊根據供應商財務狀況，及其它關鍵業績指標，如：產品和原材料的質量、數據透明度、供應鏈可靠性等對供應商進行排序。“某個供應商的花費越大，潛在風險越高。”Rogus說，“這就關乎業務可連續性。”

　　當然“連續性”可能需要對“冷酷無情”和“靈活性”進行完美組合。Kellwood公司正在梳理供應商關系，“我們常把訂單發往中國，以充分利用其廉價勞動力優勢，”該公司首席運營官Michael Saunders說，“當經濟走下坡路時，我們緊張起來并降低庫存，但這卻造成另一種風險，可能無法滿足劇增的全球需求。在最后時刻我們與國內供應商達成補充協議，雖然這可能耗費10%～20%甚至更多成本，但它為應對可能的需求高漲提供了一個堅實后盾。”(編譯：子昱)

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