寶潔的下一個目標是

　　把全球65億人給出的好點子都納入到自己的產品生命周期中

　　□ 記者 陳楠

　　走進寶潔北京技術中心的消費者互動區，記者看到的是“廚房”、“浴室”和“置物柜”。

　　“我們就是模擬消費者家里的開放式廚房、起居室等設計的這個區域。”寶潔公司大中華區聯發部門經理金浩芳坐在記者身邊，像鄰居一樣介紹到，“我們的產品最終都是要提供給消費者的，所以了解消費者需求的開端，也應該是在每個人的家里。”

　　一邊說，她一邊舉起了左手：“這是我們的幫寶適紙尿褲，年銷售額超過80億美元，是世界上第一個一次性紙尿布品牌。但是其中使尿液長時間浸泡也不滲漏的底層長效涂層技術，卻不是寶潔首先發明的。”

　　短時的停頓讓人想猜可又猜不到正確答案。“我們是從美國海軍研究潛水艇技術的部門那里轉讓到的。”金浩芳在此時又舉起了右手，“我們的汰漬是世界上第一個合成洗衣粉，不過它的技術來自于我們的競爭對手。”

　　2小時的時間里，金浩芳未能講完寶潔在過去170多年里創造的眾多“第一個”，以及在最近10年里發生的數不清的“拿來”與“送給”。

　　“近年來，為了保證寶潔能夠趕上加速變化的市場需求，我們推進開放式的創新，以實現與外部的大規模協作。”寶潔北京技術中心總經理許友年告訴《商務周刊》，“現代企業的競爭優勢往往來源于更有效的利用外部的創新成果。寶潔幾乎在每一次與外界的聯系中，都是獲得并給予外部伙伴有用資源，使得合作得到‘雙贏’。”

　　最早在寶潔內部提出開放式創新的是前任CEO雷富禮。2000年臨危受命之時，雷富禮力排眾議，首先在研發部旗下建立“聯系與發展”(Connect+Develop，簡稱聯發)部門，并將其注冊成服務商標，為的是廣泛探尋和結合外部的智慧與能力。

　　實際上，幫助長尾理論得以實施的網絡也是寶潔實現大規模協作的重要基石。2000年革新之際，寶潔全面評估了自己的創新效率，即過去10年不盡如人意的新產品推出速度和產品數量，同時也意識到了互聯網在科技研發中扮演的越來越重要的角色。 “我們在學習了 IBM的知識產權外溢交易等模式后，提出了寶潔的聯發模式。” 許友年對《商務周刊》說。(詳見《商務周刊》2009年第3-4期合刊文章《企業的維基方舟》)

　　“在最初的時候，寶潔全球的聯發部門人員加起來只有幾十人，而整個研發部門有9300人。”金浩芳告訴《商務周刊》，但就是這幾十人的部門，幫助不同區域的資源實現合理配置，內部相應的實踐社區等也得以建立，更聯系上了企業外部150萬的相關業務研究人員。

　　經過近10年的發展，金浩芳所在的聯發部門已在北美、亞太區等區域和國家建立了專門的聯發團隊。他們不僅起到公司聯發DNA的作用，將聯發文化帶入到每一個員工的工作里，也在日常工作中提升了自己的地位。

　　“因為業務的多樣性，現在每一個項目都是我們與和上級研發部門比肩的EBD(外部業務開發機構)以及創新采購部門合作完成的。我們有意和這些部門聯合建立‘泛聯發’的架構。”金浩芳說，“這一切準備都是為了更好的擁抱外部資源，以實現最終的大規模協作，與外部共同發展。”

　　聯發模式深入中國

　　邁過自家門檻，寶潔最先注意到的是和自己合作多年的供應商以及研究機構。

　　“我們派出專業的技術人員到合作多年的供應商那里，與他們一起工作，并因此讓雙方都獲得了很多創新的靈感。”金浩芳告訴記者，寶潔與大專院校以及研究機構也一直有密切的合作關系，而通過更加密切的協作，寶潔把很多原本實驗室里難以產業化的技術變成實實在在的大眾產品，另一方面，寶潔每年也會向一些大學捐獻專利或轉讓技術。

　　對產業鏈條縱向剖析的同時，寶潔也在行業內橫向關注著競爭對手的產品動態。“但這種關注不是敵對的，我們是希望能從對手那里發現創新的機會。”金浩芳說。

　　在日本，寶潔的主要競爭對手是尤尼佳。幾年前尤尼佳生產的除塵器在日本市場上市，寶潔認為該產品在歐美市場也會有不錯的成績。“于是我們和尤尼佳合作在歐美市場推出了這款除塵器，并在去年取得了2億美元的銷售額。”寶潔日本聯發經理波多野哲告訴《商務周刊》，通過這次合作，寶潔創造了18個月內將產品推出市場的“神速”，尤尼佳則由此打開了歐美市場。

　　寶潔現在風靡北美的品客麥棒技術，也來自其在日本的競爭對手。這種麥棒40多年前就在日本出現了，寶潔也是在認準其歐美市場的商業價值后主動找上生產廠商。據波多野哲介紹：“合作規定他們可以繼續在日本當地生產，而標有寶潔品牌的產品在北美等市場上的銷售收入也會有一部分劃入他們的賬戶中。”

　　寶潔花了幾年時間探索包圍企業的第一層外部商業環境，在收獲創新的同時也逐漸產生了局限感。

　　“我們確實在緊貼公司圍墻的商圈里找到了振奮人心的創新，但也慢慢發現了其中創新思維模式化的問題。”金浩芳告訴記者，寶潔內部的研發人員一般都是剛剛大學畢業就被招聘進來，很多研發理念都在公司內部學習而難免趨同向一，思維模式極其相近，“與我們合作多年的供應商、研究機構，甚至是有力的競爭對手，基本也是依據這個人才培養流程發展的大企業，所以思想模式也是相近的，不能使思路徹底打開”。

　　在翻過眼前的山坳之后，寶潔加緊了對更深遠叢林的探索。

　　“接觸以前沒有任何聯系的企業對我們來說確實是很大的挑戰，雖然創新機會大大增加，但也意味著要面對浩如煙海的陌生信息。借助近年來網絡的發展，寶潔最終將前沿觸角延伸到了包括中國中小企業在內的很多新領域里。”參與寶潔在中國的聯發工作近8年的寶潔中國研發部外聯經理李剛，為此向記者講述了一個他親身參與的案例。

　　李剛的工作就是每天打開各類網站，搜索有能力滿足研發、采購部門需求的供應商，而阿里巴巴等中國商業平臺的出現，讓李剛少做了不少無用功。2005年，寶潔美國的研發人員開始著手開發紡必適品牌的新產品，幾乎所有人都認為其獨一無二的除臭技術將使其成為寶潔下一個10億美元產品。但兩年過去了，內部研發始終陷入困境，原因是工藝中要求的“貼近自然生活的竹木制容器”寶潔沒有自行生產過，內部研發人員在過去兩年中即使走訪了包括越南在內的很多地方，也沒有找到合適的供應商。

　　尋找竹木工藝在2007年被提上了全球協作的層面，接到該項任務的寶潔中國聯發人員最終在阿里巴巴上找到了10余家中國竹制品企業。在寶潔器具研發部的審核下，來自浙江的味老大工貿有限公司成為最后的目標。

　　經過走訪和商談，寶潔與味老大于2008年年底簽訂了合約，而后就是艱辛的磨合期。“我們的難題基本都出在了技術上。”浙江味老大工貿有限公司總經理龔星星告訴《商務周刊》，“一般竹制品的行業誤差是3—5毫米，味老大能夠做到1毫米，而寶潔的要求是0.5毫米以下，還不如一張普通紙厚。另外，我們的次品率一般都是2%，而寶潔的要求是0.2%。”

　　為此，寶潔將其全球質量管理體系以及產品安全的概念教給了味老大。“我們的器具研發部與他們的采購、設備和技術部門協作，在市場上找到類似的機器，而后進行再設計和改造才做出了符合要求的產品。”李剛笑著說，寶潔自己做聯發，帶動合作伙伴也一起做聯發。

　　此外，合作中還用到了味老大特有的“中國智慧”。竹木底座里有一個空圈，寶潔的要求是在里面涂上油漆，但現有的電噴技術無法實現在如此小的空間內噴漆。“味老大建議用‘糖炒栗子’的辦法，就是用一個小球帶動油漆在空圈里面涂，整體則是在一個大滾筒里滾動。公司內部的人也從中學到了很多來自生活的經驗。”李剛笑著說。

　　這場從技術層面就開始的“雙贏”，為雙方都帶來了可觀的利潤收益。龔星星告訴記者：“我們原本估計今年的出口收入會下降20%，結果是由于寶潔的訂單，我們實現了60%的增長。”而寶潔不僅制造了幾百萬件產品從研發、制作到出廠只用6個月的神話，還在北美市場收獲了可觀的銷售額。

　　現在，寶潔不僅僅依靠阿里巴巴尋找下一個味老大，實際上雙方自2005年開始合作至今，寶潔既可以作為用戶直接登陸使用，也可以將需求分階段登在阿里巴巴的網站上，屬于寶潔的淘寶商城也正式啟動了。金浩芳感慨網絡給予寶潔聯發寬廣的平臺：“我們希望能夠借助不同媒介找到過去難以接觸到的外部聯發對象，比如個人。”

　　Prosumer的來臨

　　“把外聯對象的定義從最初的供應商發展成個人消費者，以及在整個公司內部實施聯發，這不是夢想，而是我們的目標。”許友年說，“寶潔一直認為消費者是我們的上帝，會在必要的時候形成一個企業與消費者互動的平臺或模式，也就是Prosumer。”

　　30年前，美國未來學家阿爾文·托夫勒在他的著作《第三次浪潮》中曾預言，因為激烈的市場競爭，市場將高度飽和，在利益和競爭的驅動下，企業不得不從大規模生產轉向生產高度定制化的產品，生產者和消費者的界限將會逐漸模糊，并融合為一體。即消費者將參與到產品的設計和開發環節中來，產生“Prosumer”。

　　事實上，如今寶潔內部的各個部門都正在通過不同方式吸取來自全球65億人的群體智慧。作為聯發的開端，目前已成為寶潔“泛聯發”中堅力量的聯發部門于2007年推出了自己的“聯系與發展”英文網站。

　　自實踐開放式創新之后，寶潔就曾經借助在線技術轉讓市場Yet2.com和InnoCentive出售過自己與業務無關的配方，同時，也在上面通過匿名的方式發布需求，主要是寶潔內部研發人員無法及時做出的配方。隨著與外部聯系的日益密切，寶潔開設了同性質的寶潔聯發網站。目前，該網站共收到3700多個方案。

　　在寶潔的聯發網站上，主要有兩個欄目。“寶潔業務涉及很多品類，在不斷的自我革新中會有很多技術、專利和商標被剝離出來，我們也愿意拿出來與外界分享。”金浩芳介紹道，“我們把這些都放在了創新資產列表里，比如一些從事治療骨質疏松癥藥品的企業就可以在上面找到想要的技術。”

　　另一欄是外界通過了解寶潔的需求提供自己的解決方案。“統籌需求是由EBD部門負責的。他們從研發部門拿到需求列表，再到每個研發副總裁那里討論，找出最重要的前幾個，用特殊的、不會泄露公司機密的形式陳述在網站上。”金浩芳說，“隨著需求被來自內部或外部的方案解決，或因業務發展變得不重要，有些需求會被新的代替。”

　　為了認真對待每一份上交的方案，寶潔內部特別成立了嚴格的審核團隊，審查每一個方案是否有合作的可能。“如果和公司的需求吻合度不高，我們會很快回復謝絕提交者。畢竟一個及時的‘不’，比長時間的‘是’更重要。”金浩芳表示。

　　但在審查中寶潔也發現，其英文網站收獲的3700多份方案中，只有24個是來自中國的。“我們認為及時開設使用當地語言的網站可以得到更多‘好點子’，因此我們在2009年3月同時開通了日文和中文的聯發網站。”金浩芳介紹，開設半年來，寶潔聯發中文網站共收到了230個方案，其中10%經過了本地初級篩選，并有5%進入了全球評估體系。她表示，“這個成績在全球都是非常不錯的。”

　　此外，對于聯發網站的統計還顯示，網站收獲的方案大多都有專利覆蓋，且有很大一部分來自于中小企業和個人，后者就是寶潔實現協作的最終目標。

　　“開放式創新是我們高速成長的生命線和核心動力，寶潔最重要的創新原則就是以個人消費者為中心。”在自己的工作中同樣加入消費者元素的寶潔大中華區品牌運營總經理熊青云告訴《商務周刊》：“創新的每一步都必須圍繞著消費者，有他們的意見參與生產的產品才能夠被市場接受，否則結果只有失敗。”

　　讓熊青云一直記憶猶新的是“碧浪教訓”。1992年，寶潔打算把當時擁有最好配方的碧浪超濃縮洗衣粉推廣到中國。“我們給出的定價是12元一袋，而當時市面上普通洗衣粉一般都在2—3元錢。我問我的經理，‘這么高的定價別人能接受嗎？’他答，行啊，我們的碧浪是超濃縮，我們用一勺相當于別人用3—4勺。”懷著自問自答后得到的雄心，碧浪在中國的首次推廣結果并不理想。

　　盡管寶潔在包裝和廣告上都標注了碧浪的高濃縮特性，但中國消費者的消費習慣是洗衣服還是用3—4勺洗衣粉，且在一段時間內很難改變。“消費者發現一袋洗衣粉很快就用完了，而它的價錢卻是其他洗衣粉的3—4倍。”熊青云的跟蹤調查顯示，一段時間內碧浪的市場接受程度和銷售情況都不盡人意。

　　不過，如今家喻戶曉的玉蘭油得以在中國取得成功，也正是出自熊青云的手筆。1996年玉蘭油在中國的市場份額只有2%—3%，而大寶當時在中國擁有大約3—4成的市場份額。“我一直在思考，如何讓這部分消費群體轉移到玉蘭油這邊來呢？”擺在熊青云面前的現實問題是，當時玉蘭油的定價是39元，相當于大寶同類產品的10倍。熊青云就帶著由消費者和市場研究部以及產品開發部人員組成的團隊，到中國各處跟不同的消費者溝通。

　　熊青云至今都記得當時幾個看似簡單的問題。“你們怎么看現在使用的護膚品？”“還有什么希望改進的？”，答案基本是對大寶的認可，但也有零星的答案是“需要有美白功能的”，而前提條件是要試用。

　　“我看到了突破口，但同時也有新的難題。”熊青云回憶，“那時的中國化妝品市場都是封閉柜臺，消費者購買商品是當場付錢拿貨，根本沒有機會試用。我們清楚地意識到讓消費者改變的前提是必須讓他們試用一下。”

　　依據這個特殊的市場要求，寶潔1997年在上海開辦了玉蘭油在中國的第一個專柜。這個由消費者意愿出發產生的營銷模式創新，最終成為玉蘭油轉敗為勝的主要力量，也為寶潔帶來了巨大的商業收獲。

　　現在包括熊青云在內的很多寶潔經理都能說出因為消費者參與促成極大成功的案例，比如研發人員通過建立的個人社區向消費者咨詢如何完善尚在試驗階段的產品，銷售人員通過到消費者家里進行“嵌入式”調查，了解其消費動向，以及各部門通過各類商業、技術網站得到來自外界的方案或商業趨勢等等。

　　雷富禮在2000年提出的目標——到2010年寶潔50%的產品創新內容來源于外部，而到目前為止，這一數字已經達到了54%。

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