如果建立在締造自主品牌基礎上的福田全球化藍圖能夠實現，可能對中國汽車業產生強大的“羊群效應”

　　□ 記者 張婭

　　2008年上半年的一天，時任一汽豐田汽車銷售公司副總經理的董海洋給家里打了個電話。他對家人說：“我要換一份工作，到福田去。”家人回答道：“去吧。”放下電話，家里人才開始想，福田是一家什么公司？他們打聽了半天，還上網去搜索了google、百度。

　　這家并不經常出現在公眾視線中的公司，其實已連續6年保持國內市場商用車銷售第一，全球商用車排名第二；輕型卡車業務自1999年以來一直穩居中國第一位。根據規劃，2009—2015年是福田汽車的第三次創業階段，目標是全球化經營，成為世界汽車知名品牌。吸引董海洋的正是福田的海外挑戰。他對《商務周刊》回憶到：“決定來福田，我只考慮了不到兩周時間。”

　　中國汽車業正處于前所未有的國際化熱潮中。北汽曲線并購薩博，高盛助力吉利收購沃爾沃，四川民營企業騰中重工更是通過收購悍馬“一朝成名天下知”。但即使再加上此前福田、長城、奇瑞、吉利等的海外出口和建廠實踐，中國汽車業在國際化之路上依然倍顯青澀。如何從“走出去”變為“走進去”，如何在當地運營及管理，如何保護乃至提高品牌價值，這都需要更長時間的探索。

　　2008年7月，董海洋履新北汽福田汽車股份有限公司副總經理及北京福田國際貿易有限公司總經理，當年9月1日，正式接手福田汽車海外事業部。一年以后，在位于北京昌平沙河鎮的辦公室里，董海洋第一次以這個新身份坐在《商務周刊》面前，他說：“這一年我給自己打了分，勉強60分。”

　　改變

　　作為“土生土長”的營銷強人，董海洋大學畢業即進入一汽工作，2003年起擔任一汽豐田汽車銷售公司副總經理。短短5年間，一汽豐田累計銷量突破100萬臺，創造了中國汽車行業新的銷售紀錄，業界公認董海洋功不可沒。

　　董海洋加入福田，業界最初的猜測是，他可能會主管福田一直運行艱難的乘用車業務。但董海洋選擇主抓福田旗下9大品牌汽車產品的海外業務，這意味著除了身份職務，他還必須面臨更大的轉變，包括從轎車到商用車領域，從一個已經有固化豐田模式可循的合資公司到一個去海外“二次創業”的跨所有制公司，以及從把全球強勢品牌賣到中國到中國品牌的國際化。

　　以轎車和商用車的銷售為例，在國內銷售汽車，通常只需要發布統一的價格和產品介紹；而不同國家的商用車用戶需求則千奇百怪，商用車的訂單極具個性化，比如科威特用戶要求汽車耐高溫，俄羅斯要求耐高寒，墨西哥則需要奔馳在2000米海拔的高原上，在非洲的考驗是行駛1000多公里才能找到加油站，等等。

　　“這是一個非常大的轉變。”董海洋承認，“卡車強調組合的概念。原來在一汽豐田，總共有72種車型，我都能記住。現在福田整個產品有4800種，海外用了2800種，我已經記不住了。”

　　離開一汽豐田之前，董海洋曾經寫過一篇文章。當時由于2008年初近3000家三資企業外方撤離，曾被經濟學家們譽為開放合作典范的東莞經濟出現了很大的問題，董海洋在文中寫到：“這讓我有了更深層次的惶恐，汽車業表面上煞是風光的平等合作是一種天真的畫餅充饑，我想說的是，中國的汽車應該用中國的品牌、靠中國人自己來干，不然早晚是病。”

　　福田的海外業務始于2002年，一直發展態勢不錯。2005年正式建立海外事業部，對非洲、中東以及歐洲等地區的汽車出口增速；2006年，擁有完全自主品牌的福田歐曼重卡在汽車的發明地德國推出，開創中國自主品牌重卡首次在歐洲進行全球發布的先河；2007年，福田開始執行海外擴張計劃，當年出口汽車產品約3萬輛，在中國汽車出口企業中排在第五位。

　　但董海洋很快發現，福田的海外事業部隊伍非常年輕，80%以上在福田工作沒超過5年。他的工作不得不從細節開始。最初，員工的很多英文郵件都得由他親自改好再發給經銷商；他做了幾張統計數據表，讓員工再按照這個方式去做；他還需要拿著標準表格，一點點教下屬制定營銷大日程和項目管理表。

　　按照董海洋的說法，海外業務是一項復雜的商務活動，需要在產品知識、國際貿易知識、外語和市場營銷各方面都具有良好把握的“T”型人才。為此，從去年至今，福田海外事業部堅持每周末給員工開展各種培訓。每名經理名下還設置了一年5000元的外語學習資金，到期如果達到公司要求的標準線就可以報銷，達不到則自己掏錢。

　　從加入福田的第一個月開始，董海洋就堅持給員工寫郵件，內容詳細到見客戶時的著裝、語言和點菜考慮等。現在，在每月月初把上月的業績和當月公司新的業務計劃向大家通報說明，已經作為海外事業部一個習慣固定下來。這種細致甚至體現在了福田北京總部的辦公室改造上。為了方便信奉伊斯蘭教的客人，福田在會議室設了朝拜間，衛生間也考慮到了歐美客人習慣的馬桶式和阿拉伯客人習慣的沖水式。

　　更重要的是思維的轉變。福田海外事業部員工此前只關心每個月的交貨數，董海洋讓他們關注訂單，因為訂單是下個月或者后兩個月的事情，少了還有希望補上。此外，福田海外事業部還面臨人力資源逆向選擇的困境，很多員工在這里干兩三年學了東西后，有能力的跳槽走了。“長此以往，海外事業部變成了一個培訓部。”為增強團隊協作精神，董海洋首先讓所有員工進行拓展訓練。接下來的舉措更為大膽。他把各個級別的員工都砍掉20%。第一批裁員計劃已經于今年3月底執行完畢。

　　董海洋用“戶樞不蠹，流水不腐”來解釋這一行動，他說：“以后我每年都要淘汰10%的不求上進的冗員。”

　　福田海外事業部的組織結構也在調整中。此前，海外事業部只有一個俄羅斯辦事處，派駐有3個人，其余員工都主要在北京總部工作。董海洋在全球10個國家設立了代表處(MPC)，目前的工作主要是支持當地的進口商和搜集市場及用戶信息。“我們必須要邁出去。只有在當地工作，才能了解當地市場，第一時間快速反饋到總部。”他說。為了“走進”這些海外市場，董海洋說：“隨著市場規模的擴大，我們以后需要在當地設立技術服務中心、客戶關系中心和備件中心庫，MPC的功能也會越來越大，逐漸成為一個當地市場的管理機構。”

　　在2008年11月底召開的一次海外銷售商年會上，董海洋對來自38個國家的100多名代表發布了海外事業發展思路：第一個方面是通過銷售與服務本地化，實現福田汽車的全球化，具體說就是通過設立獨立的銷售公司、地區運營中心，派遣管理人員或者顧問到銷售商等方式，來解決對當地市場的了解，對終端銷售的促進，對人才的培養，逐步過渡到本地化采購、生產和銷售；第二個方面是建立起服務和備件供應的差異化優勢，重點是備件供應，由此需要引進一些優秀的職業化人才，來改善令人遺憾的現狀；第三個方面是人才，目標是在5年內培養一支30-50人的國際化團隊。

　　醞釀

　　在福田的發展歷史上，曾經僅僅用8年時間就達到了一汽用40年、二汽用30年完成的100萬輛生產紀錄。福田汽車總經理王金玉將海外戰略稱為“福田第三次騰飛的關鍵”。福田提出，到2010年汽車銷量達到80萬—100萬輛，其中海外銷量占總銷量的20%以上；到2015年左右，銷量超過150萬輛，其中海外銷量占30%以上。但現在看來，要想把“福田速度”復制到海外，需要克服的困難遠比當初想的大得多。

　　王金玉在接受媒體采訪時也曾經坦承：“福田制定的2010年80萬輛的計劃，對于實現國內銷售60萬輛還是有把握的，但國外銷售20萬輛是極大的挑戰。如果實現這一目標，就意味著福田全球網絡平臺的建設取得突破性進展。”

　　在董海洋正式擔當海外業務的第一個月，福田海外事業部獲得的訂單數量僅為626輛，交貨數量為627輛。他把這個成績單貼在辦公室墻上以鞭策自己和同仁。2008年，福田海外事業部一共銷售了20313輛汽車，增長率同比下降了7.8個百分點。而2005年海外事業部成立當年的增長率為46.5%，2006年為45.3%，2007年更是高達89.2%。福田預測，2009年中國汽車行業的出口總量將僅僅為32萬輛，不到2008年超過68萬輛出口量的一半。

　　究其原因，首當其沖的當然是全球經濟危機的影響。董海洋表示，由于經濟危機，各國對于商用車的消費需求減少了80%左右，有的市場甚至是100%。同期美元以及福田幾個主要海外市場的貨幣都在貶值，人民幣相對升值，削弱了福田產品在當地的價格競爭力。此外，各國貿易保護主義抬頭，不但提高汽車整車關稅，還設立了一些非關稅壁壘，并且一些國家在認證法規上也提高了門檻。

　　董海洋感慨到：“這是一場真正的市場嚴冬，也是我在銷售崗位上經歷最為艱苦的一次。”從另一個層面分析，這也反映了中國汽車行業出口量的增長并非能力的成長，而是一種水漲船高的機會型增長。“中國汽車業在海外的品牌主張還不清晰，潮一退大船就馬上擱淺在沙灘上。”他說，“在外國人眼中，我們的產品都是Made by China，而不是Made by Foton、Made by Greatwall等品牌。這代表著一句潛臺詞：與汽車發達國家的競爭對手相比價格要降低20%。但眾多前車之鑒告訴我們，光拼價格不可能成功。”

　　由此，2009年被定為福田海外業務的“固本培元”年，具體工作方針是回歸基礎管理、提升銷售和服務能力。

　　為了提升能力，福田成立了海外全球市場戰略委員會，選擇了6家優秀經銷商搜集當地市場情況，為福田提建議。接下來，董海洋希望按照語言的劃分與這些經銷店合作，設立地區性的技術服務中心，“技工大部分都講當地語言，不會英文，比如南美國家大多講西班牙語，我們就可以在墨西哥設點，讓南美區的技工都去墨西哥培訓，備件貨也送到那里”。

　　為了應對國外的貿易壁壘，福田在俄羅斯成立了注冊資本200萬美元的全資子公司俄羅斯福田汽車有限公司，董海洋兼任公司總經理。這是福田汽車在海外設立的第一家子公司，也是升級“俄羅斯戰略”的開始。此前，福田出口汽車中有31%以出口散件方式組裝，69%是整車出口，而莫斯科福田將全面接管福田汽車在俄羅斯市場的業務，負責建設銷售渠道和服務網絡，進行產品銷售及品牌經營，將在俄羅斯的銷售和售后服務環節的利潤掌握在自己手里。取消代理商后，每向俄羅斯出口一輛汽車，福田能多獲利千元以上。俄羅斯是一個高消費信貸國家，福田由此還可以與當地的公共行業部門及銀行共同開發消費信貸產品。

　　作為世界第五大汽車銷售市場，俄羅斯市場規模大、增長速度快、對周邊市場的輻射廣、示范作用強，在中國汽車產業海外發展中占有重要的戰略地位。有消息稱，一旦條件成熟，福田還將在巴西、印度、東南亞等地進行直接投資，將“俄羅斯戰略”復制到這些地方。

　　此外，6月9日，北京福田康明斯發動機有限公司年產40萬臺發動機生產基地正式批量投產。這家福田與美國康明斯公司各占50%股份的合資公司成立于2008年3月，福田由此擁有兩款達到歐IV以上排放標準的高性能柴油發動機。它們將配裝到歐馬可輕卡、福田歐V客車等中高端產品上，為福田進軍發達國家商用車市場獲得通行證。

　　值得慶幸的是，進入2009年5月份，福田的一些海外市場已經出現轉機。除了伊拉克政府采購項目外，越南、阿爾及利亞、菲律賓、伊朗等地的訂單陸續增加。董海洋宣稱，未來三年的市場開發將實施“挖井”策略，即選擇15個核心市場，每個市場按照10%的市場占有率去努力。

　　“我們不做流寇，與其天女散花，不如聚焦，不如選擇專注，這樣不管外界環境風吹雨打，我們都有根據地。”他說，“直到我們有了20個以上這樣‘出水的井’，我們的全球化藍圖才開始顯現。”

　　在董海洋的辦公室里，有不少來自世界各地的紀念品，書架上也擺滿了各國的介紹書籍，幾乎可以組成一套“列國志”。辦公桌上和座椅旁，還分別擺放著大小不同的兩個地球儀。最引人注目的是一張經過改造的大地圖，上面用不同顏色標注出各個國家的信用等級，還用旗標顯示出福田建立了MPC或KD的地區。他半開玩笑地說：“現在我的世界地理學得非常好。”

　　董海洋心中的福田全球化景象是：在福田沙河本部保留3—5個業務本部，如全球營銷、銷售管理和服務本部，或者一個專用車業務部；以各個國家市場NSC(國家銷售公司)或者MPC為管理基本單元，具備市場營銷、銷售管理、渠道管理、服務和備件管理、物流配送功能，通過高效暢通的信息系統處理整車和備件供需業務；在設有工廠的國家，具備研發、制造和分銷管理中心；在各大洲，都設有地區總部管理著當地市場。他相信，如果這一建立在締造自有品牌基礎上的藍圖能夠實現，可能對中國汽車業產生強大的“羊群效應”。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。