臺灣由勞動力密集型經濟體實現產業結構升級之路上的經驗，于今日大陸的政界與企業家們仍多可鏡鑒

　　□ 記者 馮禹丁

　　我國臺灣地區在全球高科技產業中的地位，可以用2005年《商業周刊》的一篇封面故事“臺灣為什么很重要？”(Why Taiwan Matters?)中的話佐證：“沒有臺灣，全球經濟無法運作，臺灣之于世界IT產業，有如中東原油。”

　　是的，臺灣擁有全球最大的芯片鑄造廠臺積電(TSMC)，有世界上最大的EMS合同制造服務商鴻海(富士康)，當前最成功的手機芯片IC設計巨頭聯發科(MTK)，全球第三大PC品牌商宏電腦(Acer)，最大的筆記本代工商廣達(Quanta)和第三大LCD面板制造商友達光電等等具有世界級競爭力的企業。短短20多年間，人口僅為2300萬的彈丸之地臺灣，已經在半導體、光電、PC、電子精密制造幾大領域成為世界巨人。

　　而且，臺灣的電子產業已經形成全球最完整的產業鏈，“集聚效應”獨步天下。當今全球消費者手中的幾乎所有高科技產品，包括各種最新最炫的音樂播放器、智能手機、游戲機、PC等，都由甘愿匿名的臺灣企業設計、研發、組裝和出品。根據臺灣市場情報中心(MIC)的數據，臺灣企業提供了全世界約70%的芯片代工服務，約92%的筆記本電腦，70%的LCD面板，35%的服務器和34%的數碼相機，盡管這些產能的大部分已經從臺灣轉移到了中國內地。2008年，英國《經濟學人》智庫(EIU)將臺灣排在了全球IT產業競爭力排行榜第二位，僅次于美國，“IT勞動生產力”指標更居全球之冠。

　　雖然在高科技制造領域的地位日益重要，但其實臺灣的制造業就業人口比例已經由1986年的40%下降到2006年的26.5%，其服務業尤其已經占到GDP的70%以上，“島內接單，島外生產”的臺灣已經步入了“后工業化”時代。

　　而在30年前，臺灣還面臨著和今日大陸一樣的產業升級難題。當時臺灣的產業結構以勞動力密集型重化工業為主，高科技制造業基本上還一片空白，“臺灣制造”也是劣質商品的代名詞，這從1987年好萊塢電影《致命吸引力》中的一個鏡頭便可看出：男主角在雨中甩了甩無法撐開的傘，聳聳肩膀說“臺灣制造”。但到了2004年，《侏羅紀公園》的編劇克萊頓卻在其小說《恐懼之邦》中描述道：恐怖分子秘密購買精密儀器“超音波氣渦式碎石機”，零件是“臺灣制造”，和美國制造一樣好。

　　臺灣高科技產業20多年間起飛的過程也許復雜紛繁，歷史機緣更難以重現，但臺灣由勞動力密集型經濟體實現產業結構升級之路上的天時、地利、人和，以及臺灣如何突破資金、人才、技術等瓶頸的經驗，于今日大陸的政界與企業家們仍多可鏡鑒——大陸現今所需直面的，正是臺灣已經走過的路。

　　政府的選擇題

　　萬事開頭難。一國一地區的產業升級，首先面臨的課題當是準確的自身定位與物色、選擇新興產業：進入哪些行業，憑什么，為什么？

　　受赫爾希曼等發展經濟學家思想的影響，臺灣當局在1960年代，選擇了石化業等原料重工業作為主導產業，臺灣經濟由此進入第二次“進口替代”時期，之后勞動密集的紡織業和塑料、橡膠制品成為臺灣出口擴張的支柱產業。長期以勞動力密集型重化工業為主導產業之后，臺灣經濟面臨島內外資源配置扭曲、巨額貿易順差、內需不足的失衡，而臺灣的勞動密集型工業也由于臺幣升值、工資上漲而逐漸在國際上失去競爭力。臺灣朝野上下都意識到，產業結構升級的時候到了。

　　1980年代中期，臺灣開始又一次產業政策及產業結構的調整，此時的產業政策以“科技導向”為宗旨。臺灣行政院經濟顧問、著名經濟學家蔣碩杰在1980年代分析道：“臺灣是一個資源貧乏的海島，我們必須將人民生產的一半以上輸出世界，以換取島內所缺乏的原料、食品以及設備等。按照臺灣資源稟賦的演變來看，臺灣在短期將來最有利的出口產品既不是勞工密集的商品，也不是最資本密集或最技術密集的產品，而應是仍舊相當勞動密集、但同時有需要相當高度的科技和精密的資本設備的產品。只有在此類商品上，臺灣才有希望一面擺脫低工資國家和地區的競爭，而又對資本雄厚而科技遠較臺灣發達的國家與地區仍占有成本之優勢。”

　　1990年代，臺灣當局頒布實施“促進產業升級條例”，取代實施多年的“獎勵投資條例”，并選擇通信、電子、半導體、精密器械與自動化、高級材料等10大“明星工業”作為未來發展的重點產業。

　　從今天的結果來看，臺灣最有競爭力的科技產業正分布于半導體(IC設計與代工)、PC、光電(LCD)與精密(代工)制造幾大領域。要知道在20年前，這些工業的未來遠不像如今這么明朗，因此似乎臺灣當局當年欽定這十大明星工業是遠見高明之策，然而事實卻非如此簡單。

　　其實，當年圍繞著政府是否應該選擇所謂“主導產業”，臺灣島內爆發過一場著名的論戰——“蔣王之爭”，論戰的雙方均是臺灣著名的經濟學家——蔣碩杰和王作榮。以王作榮為代表的“社論派”主張政府的責任應當是“擔任一個更積極的角色，必須像日本一樣由政府起領頭帶動作用”。而蔣碩杰則提出政府的角色最主要的是提供適合資本積累和投資環境的一種經濟制度，反對當局選擇主導產業的做法，他說，“政府人員的看法不一定正確，不能強迫人家往一定的方向走。私人企業家或有更準確的觀察，要給老百姓自由選擇的自由。覺得哪幾種工業是策略型工業、有希望的工業，就給予獎勵，別的就不獎勵，這是不大對的。”

　　這場事關經濟學永恒爭議的論戰至今未有定論。有意思的是，雖然當年的蔣碩杰在論戰中幾乎陷于孤立無援的圍攻之中，以至于他用“苦寂”二字來形容在臺灣的歲月，事后也證明“明星工業”的“命中率”頗高，但蔣碩杰這位迄今唯一獲得過諾貝爾經濟學獎提名的華人經濟學家所倡導的反對管制和人為干預的經濟思想，卻越來越被臺灣政界和學界所認同。2010年臺灣將實行“產業創新條例”，取代20年前的“促進產業升級條例”，在前者中，政府不再劃定“主導產業”，政府角色由“主導”轉變為“指導”。據來自臺北的南開大學經濟學院副教授周呈奇介紹，如今，蔣引用的斯密的名言——“每一個人了解自己本身的利益，遠非任何政府所能及”，已經成為臺灣政府治理經濟的“金科玉律。”

　　也因此，人們更傾向于認為，早先臺灣政府選定主導產業時的準確研判，很大程度是源于其對產業界意見的充分聽取。有一則軼事可以為證：臺灣前行政院長孫運的回憶錄記載，他對蔣經國表示，“我要發展半導體”，蔣經國回答：“我不知道什么是半導體，既然你主張發展，就發展吧。”

　　“甚至一位臺灣大學教授說，政府當時選擇對了一部分明星工業，是‘蒙’對的。”周呈奇說。

　　反觀內地的情形，政府也曾熱衷于選定新興產業加以大力支持，然而卻由于官員和業界都對產業脈動缺乏了解而“吃虧上當”。比如1980年代政府曾在上海、大連投巨資支持盒式磁帶機芯的研發制造，當時號稱做到了世界最先進水平，但隨著VCD、DVD出世，已投產的生產線立刻變成了“廢銅爛鐵”。同樣，早年政府也斥大筆資金支持幾家彩電企業研發CRT彩電的核心技術，后來隨著TFT液晶電視的出現，這些投資也打了水漂。而地方政府也屢屢被類似于貴州的微硬盤項目的“高科技”騙局所坑蒙。

　　“搞新興產業，企業和支持企業的政府處于信息不對稱的地位。政府對產業規律了解不夠，老碰鼻子，老出問題。過去這些年，政府雖然做出來支持產業的政策，但往往就支持錯了，不僅抓不住機會，還花冤枉錢，真正能體現政府意志的不多。”國務院發展研究中心一位專家對《商務周刊》說。

　　要做老大，先做老二

　　在宏觀層面，政府和學者或可觀察到符合臺灣比較優勢的產業當屬兼具勞動、資本和技術密集的行業，但企業在一個產業里具體應該進入哪些細分行業，以及何時進入，如何進入，則唯有微觀企業自己才可能做出明智的判斷和選擇。今天回溯臺灣科技產業發展史時，蔣碩杰的“私人企業家或有更準確的觀察”一語顯得無可置疑。

　　比如臺灣IT業的發軔，可追溯至PC組裝和周邊零組件(如電路板、主板、鍵盤、機箱等)的代工制造，做大規模后逐漸自創品牌，再繁衍出芯片代工、IC設計、LCD面板、手機等新行業。臺灣企業往往善于從競爭相對不那么激烈的低毛利環節切入，比如代工、制造、非關鍵零組件等，以規模化完成原始積累之后，再沿著“微笑曲線”向品牌、設計、關鍵零組件、服務或新興行業進軍。該戰略被“微笑曲線”的作者施振榮稱為“倒向發展”策略，即從投資較小、風險較低的下游開始經營，先掌握好市場，建立品牌，再向上游半導體、LCD、關鍵零組件投資。

　　“不成熟的工業有很多市場空間，你有機會用小的投資把產品做出來，變成一個‘雞頭’，再滾動成長。在比較成熟的工業就相對沒有這種機會。”智融集團美洲董事長莊人川說。

　　見證了臺灣IT業界30年發展史的智基中國董事長暨管理合伙人盧宏鎰認為，定位是臺灣高科技從無到有到最后蓬勃發展的一個很重要的原因。“萬事開頭難，尤其是發展新產業，根據自己的實力做哪些事情能產生相對的優勢，就是你的定位。”他對《商務周刊》表示，過去20多年里臺灣之所以相對成功，重要原因是臺灣不與美國高科技企業展開“頭對頭的競爭”，而是為歐美企業“提供支持”。

　　比如早期臺灣從事的PC組裝和非核心零組件代工業，是當時美國企業所不屑親為的，臺灣因為勞動力低廉反而具備競爭力，且無需涉及投資巨大的CPU、操作系統和市場教育，沒有風險；在半導體領域，臺灣人嘗試“中央廚房式”的代工廠(Foundry)模式，替芯片設計公司打理耗資巨大的制造環節，大獲成功并改寫了整個產業的格局；而在IC設計行業，聯發科在群雄割據的通信行業找到自己的根據地，一舉顛覆游戲規則，但在英特爾一家獨大的CPU行業，威盛則與AMD一樣長年被壓制而不得大的突破。

　　在這幾個行業案例中，臺灣企業都不是最早的開路先鋒，也不是技術領導者，但與毛澤東“農村包圍城市”路線相似，臺灣企業家對如何避敵鋒芒，先在縫隙市場立足，逐漸進入到一個正面的循環，似乎深有所悟。

　　“臺灣人找到的定位就是支持歐美高科技的發展，你不做的制造，我來做；我能做得比你更有競爭力的，我才來做。不出風頭，不搶第一時間點，都是在市場比較成熟的時期跟進。雖然賺得不是利潤最大的那一塊，但是最有條件贏的那一塊，因此可以立足。”盧宏鎰說，“這也即是施振榮先生所提倡的‘老二主義’——要當老大，先當老二。”

　　但企業家是否是天生的“機會獵手”呢？當然也不是，臺灣人曾經在DRAM(動態隨機存儲器)、軟件和互聯網行業都做過嘗試，皆因碰到難以突破的瓶頸而及時收手。

　　1980年代末期，宏決定進入還沒有臺灣企業涉足的DRAM行業，以建立制造PC關鍵零組件的能力。當時全球內存市場供不應求，日本企業正在取代美國的英特爾主導該產業，宏自己對DRAM的需求也足夠大，所以以為很有機會，成立了德公司作為半導體旗艦專攻DRAM。但投入巨資苦營10年，雖然規模居于臺灣半導體業第三(僅次于臺積電和聯電)，但由于在半導體制造工藝上積累不足，又受制于合作伙伴德州儀器的技術水平，德還是在與三星、美光等企業的競爭中敗下陣來。1999年后宏分兩次把德的股權轉給臺積電，使其往晶圓代工的方向轉型，宏則全面撤離了DRAM業。施振榮后來總結德失守的教訓時說：“臺灣的DRAM產業之所以無法做到市場領先，原因是技術沒有完全獨立自主，建立不起基礎。”

　　盧宏鎰介紹，宏也曾想“再見硬件”，轉而做附加價值更高的軟件，但后來發現行銷成本太高，而亞洲企業的應用市場并不足夠大，很難定義應用規格而作罷。

　　天時、地利與人和

　　歷史符合經濟學家的判斷，臺灣企業在兼具勞動密集、資本密集和技術密集型硬件產業上最有競爭力，但臺灣ICT(信息通信)產業的成功更離不開天時。

　　無論是順應還是撬動，臺灣企業總是每次行業游戲規則改變的受益者。比如臺灣最早之所以能有承接PC組裝和零部件生產的機會，是因為Win-Tel聯盟定義了PC的底層架構，使得計算機從縱向一體化的大型機時代進入到水平分工的協作生產模式，組裝和制造外包的機遇產生。“很多事情都有一個爆發點，臺灣當時的爆發點就是從大型機到PC，歐美大公司把這個機會放出來了，臺灣正好有足夠的人才，政府也獎勵，就抓住了這個機會。”莊人川說。

　　同樣，Foundry代工模式的成功也類似于電腦行業發生的故事。在臺灣企業介入前，半導體是垂直分工產業，而臺灣的李國鼎、張忠謀等當時提出的“中央廚房”模式是：臺灣人不研究食譜，只管配菜、做菜，替IC設計公司代工芯片，把它們從高資本投入中解放出來。盧宏鎰回憶，這個想法在1980年代提出時，歐美人都認為不可行，但后來臺積電和聯電通過整合全球的Foundry產能證明了它的可行性。

　　再比如手機IC設計行業，在聯發科進入的時候，已經進入到2.5代，德州儀器、飛思卡爾、恩智浦等企業在這個市場各占山頭，但早期做DVD和數字電視芯片的行業新兵聯發科發現了它的機會：每家IC設計公司的產品功能優勢都有所側重，而客戶的需要則往往是功能越多越好。因此聯發科首創了芯片加軟件的“交鑰匙”(Turn-key)模式——把市場所需要的所有功能在一顆IC芯片上進行超整合(super integration)。由此功能強大、價格低廉的山寨機產業如螞蟻雄兵般顛覆了中國手機市場的格局，聯發科也成為競爭對手們的頭號勁敵。

　　已經超越偉創力等成為全球電子代工制造業老大的鴻海，在精密制造領域的策略也同樣如此。鴻海成立于1970年代中期，早期一直默默無聞的從事精密模具制造，再進入連接器行業，成為該領域的“英特爾”。一直到1990年代中期，當宏、臺積電等企業已經功成名就之時，鴻海還不太為人所注意。這一方面因為其低調，另一方面也因為它主攻的模具、連接器等產品看上去并不關鍵。但掌握了精密零部件制造精髓的鴻海進軍IT代工制造業后，可以免費為客戶組裝系統，而賺零部件制造的利潤，其在制造水平、成本上的優勢無人能及，逐漸拿下蘋果、索尼等關鍵客戶。“一開始人們還只把它視作一家小小的零組件公司，我想郭臺銘(鴻海董事長)很有謀略和遠見，他這盤棋下得蠻長的。”盧宏鎰說。

　　在LCD產業，友達、奇美、群創等“面板五虎”抓住的則是日本與韓國競爭的漁翁之利。LCD技術最早由日本人掌握，1990年代初期日本經濟泡沫破滅，日本LCD公司走到一個十字路口，即做小尺寸的面板還是大尺寸的面板。日本人選擇了前者。因為和Foundry產業類似，大尺寸LCD行業每次技術升級都要重新更新整個工廠的廠房設備，資金需求越來越大，資本產出率相對較低。但日本不愿意看到LCD領域的競爭對手韓國的獨大，IBM(日本)和東芝等公司有意將大尺寸液晶技術轉讓給臺灣企業。而奇美、明基等臺灣企業受臺積電和聯電成功的鼓舞，對于資本密集型產業信心大增，技術來源問題解決后便跳進了LCD產業，邊做邊學，發展出自己在該領域的知識產權，最后與日本人形成交叉許可，獲得技術自主地位。今天友達光電已經成為全球第三大LCD面板商，前景被普遍看好，其他幾家臺灣LCD企業則各自偏安于一塊細分市場，也有的近況不妙。

　　同樣是技術引進型產業，為什么臺灣企業能在LCD行業立足，在DRAM行業則以失敗告終呢？施振榮對《商務周刊》反思到，DRAM行業的技術優勢對于成本的影響很大，領先者如三星可以大幅壓低成本，令其他企業難以生存。而LCD產業技術領先造成的成本差異相對較小，其合格率差別只在于材料成本，規模經濟效應也不像DRAM行業那么大。

　　塞翁失馬焉知非福，資源貧瘠、內需市場幾乎為零的臺灣看上去毫無地利，然而這恰恰成為了臺灣企業的根本性地利：正因為市場都在島外，所以臺灣企業從一開始為了行銷產品，就把業務人才撒向世界各地，培養了較強的國際行銷能力，國際化成為題中應有之意。又因為客戶是國際公司，使臺灣IT企業對于質量的管控非常嚴格。

　　在25年的成長歷程中，臺灣企業一步步從代工到自行研發再到技術創新，從OEM(委托代工)到ODM(委托設計加工)再到EMS(電子制造服務)，他們掌握了如何有效整合全球資源，如何開展本地化的知識學習后才在世界上占得一席之地。而這方面的經驗和教訓，正是大陸企業所缺乏的。因為大陸企業不需要國際化便能成為大公司，當規模做大之后，要由一家國內大企業變成國際大企業，其難度遠遠大于小公司的轉型。

　　“臺灣公司一開始就要參加‘奧運’，非常辛苦，不像大陸公司內需市場足夠大，可以先參加‘全運’。”盧宏鎰說。

　　“中國有很大的內需市場，爆發力很強，做企業可能有很多的捷徑可以讓你一夕之間成長得很大，因此很多企業便不需要在基礎面上做一些長期的積累和投資。”莊人川也認為，技術上的難題倒在其次，比較難的是規模和組織的國際化需要花很長的時間。

　　天時地利皆具備之時，人和——臺灣人的謀略和企業家精神成了臺灣高科技起飛的真正推手。企業家往往比任何人都更清楚“時機”的內涵。施振榮回憶說，1980年代末期，他和宏的早期創業者都在一種使命感下“拼命干活”，“我們都知道那是一次千載難逢的歷史機遇，所以我寫了篇文章號召大家‘不要做歷史的罪人’。”而郭臺銘則稱自己創業35年來，幾乎每天都保持平均工作15個小時之久，沒有間斷。

　　除了謀略和勤奮，臺灣企業家破釜沉舟的魄力也不遑多讓。據說當初聯發科要賣給客戶一顆IC時，可以投入數百名工程師研發3—5年，可以開出全額補償客戶轉移平臺的研發成本，派駐工程師團隊全職幫助客戶研發，而且從一開始就鍥而不舍地做“一級競爭品”，而非次代品。反觀大陸的很多芯片設計公司，習慣于依靠較低的勞動力成本，跟蹤仿制國外的芯片規格，始終難以引導產業方向。

　　傳幫帶

　　一國或一家公司在進入一個新產業時，最首要考慮的問題是，你的人才、技術從哪里來？資金從哪里來？那么，臺灣高科技起飛是如何越過這幾道門檻的，政府在其中起到了何種作用呢？

　　首先，臺灣工業技術研究院為臺灣輸送了首批技術人才。臺灣工研院成立于1973年，其目的是幫助臺灣產業實現向高科技產業的升級轉型，它被稱為臺灣經濟的“創新引擎”。臺灣多名高科技企業董事長與總裁，比如臺積電、聯電(UMC)和奇美的創始人張忠謀、曹興誠等都出自于工研院，工研院孕育了臺灣的半導體、個人電腦、光電產業，還是納米科技的急先鋒。

　　據周呈奇介紹，臺灣工研院雖然由政府出資組建，但為了避免官僚體制的低效，自成立起就以法人的形式獨立運作，政府每年撥一筆經費給它，用以研究前瞻性、基礎性技術，而更大部分的經費則來自于與企業共同開發應用性技術，并將技術“低價轉讓”給企業。工研院現在已經成為韓國、新加坡等國研究和效仿的一個重要機構。

　　而且臺灣當局在教育資源的傾斜上全力支持IT產業。臺灣早期的工程人才幾乎都來自于電子系、電機系，特別是1960—1970年代，理工科考生的第一志愿幾乎都是電機系。據周呈奇說，臺灣的大學電機系招生人數動輒以“千人”為單位，在讀研究生、博士生多達三四百名，“當時最優秀的人才都去讀電子、電機專業”。

　　其次，臺灣企業自1980年代開始風行施振榮首創的“員工入股”，1990年代政府甚至獎勵企業將股份作為績效獎分給員工。這一類似于硅谷“期權金手銬”的人才激勵方式，慷股東之慨來激勵員工，使當時臺灣幾乎所有一流的人才都愿意留在島內，示范效應形成了人才“蓄水池”。

　　最后，有過外企工作經驗的華人高管為培養早期臺灣本地的技術型管理人才貢獻巨大。“臺灣高科技的人才與美國硅谷尤其是華人工程師都保持十分緊密的接觸，所以技術和管理方面的知識都可以通過此種管道學習，加上能夠網羅臺灣本地最優秀的人才，形成好的激勵，形成了良性循環。”盧宏鎰說。像臺積電創辦人、前臺灣工研院院長張忠謀早年在德州儀器就職，聯發科進入手機芯片領域的技術主持者來自于美國Rockwell公司。施振榮回憶，早年他將IBM的華人高管劉英武挖到宏，才使得宏內部的盧宏鎰、王振堂、李耀、林憲銘等中生代管理者加速成長起來。

　　在接受《商務周刊》采訪時，他還講了另外一個故事：1980年代中期，宏開始進行風險投資，其中有兩個失敗的案例，一個是1984年在美國投資的一家DRAM公司國善電子，這家公司兩年后關門，但其創辦人莊人川卻被施振榮邀請到宏擔任要職。另一個案例是1986年投資美國的Suntek公司，施振榮發現它“燒錢那么厲害”，就從臺灣派了一個團隊去幫他們降低成本，同時也學習技術。雖然這也是個失敗的投資案例，但當時派去學習半年的6人團隊后來設計出繼康柏之后全球第二款32位芯片架構的PC，其成員包括后來的華碩電腦董事長施崇棠、精英電腦創辦人陳漢清等。

　　的確，溯究臺灣ICT企業頂尖人才的譜系，你會看到以宏、臺積電、聯電等幾家公司為頂端，數十個行業的數百家企業形成了一個錯綜復雜的“家譜”，其一脈相承、枝繁葉茂乃全球一大壯觀。“有時候一個人可能是五六十家公司的董事，自己都記不清楚。”智基創投管理合伙人陳友忠說。

　　施振榮之所以被譽為“臺灣IT教父”，很大程度上也是因為他愿意“宏種樹，大家乘涼”，鼓勵弟子獨立創業并樂觀其成，因而其子弟兵在臺灣IT業界遍地開花。宏早年有很好的授權和內部創業的文化，對于宏內部創業者不僅提供資金，還提供經營人才和市場。宏分家成為“ABW”——宏(Acer)、明基(BenQ)與緯創(Wistron)后，三家各自旗下又衍生出數十家子公司、孫公司，比如明基旗下包括明基電通、友達光電、達方電子等9家獨立子公司，友達光電更是子比父貴，反過來又收購了宏持有的明基股份。

　　宏創辦的子孫公司之中，有的長成大樹，有的則融入了其他行業。比如德被臺積電收購，早年的PC數位邏輯IC公司揚智被聯發科收購，聯發科則從聯電分家而來；宏旗下做通訊產品的國被鴻海收購。施振榮曾說，“除了太太不能賣之外，其他都可以賣。”

　　同為華人，中國大陸的企業家往往大權獨攬，“內部創業”則多為口頭說說的形式主義，最后卻演變成兄弟鬩墻的死掐，或者不共戴天的手足相殘。為何臺灣企業之間能夠相安無事的薪火相傳，以獨木成森林獲得“集聚效應”呢？陳友忠認為，這也許是因為所有臺灣企業都必須面向全球市場，“外面市場夠大，大家的競爭路線有區隔，不會擠在臺灣為了一個單子打架”。

　　跨過資金鴻溝

　　高科技產業的發展離不開資金支持，臺灣IT業的成長與美國硅谷的一個顯著不同是，硅谷的背后有同樣著名的風險投資，而臺灣的風投起步晚于產業界且實力有限。早期的臺灣IT企業，如宏、鴻海、臺達電等，白手起家時靠內部員工入股等融資手段滾動做大，而到了發展半導體代工和LCD面板行業的時候，這種模式難以行得通。因為這兩個行業需要在若干年中持續投入巨量資本——比如一條LCD8代線便需要投入約200億元人民幣，直到耗垮競爭對手獲得規模效應，才可能達到盈虧平衡。因此在半導體和LCD行業，臺灣政府都扮演了風險投資的角色，它成立了“國發基金”，向臺積電、聯電等企業發放政策性投資。同時讓大企業參股融資，比如奇美電子便是由化工巨頭奇美出資成立。此外，臺灣政府當時對高科技公司實施獎勵投資的辦法，企業投資于高科技研發的資金大部分是可以抵稅的，甚至購買高科技設備也可免進口稅，風險投資機構投資高科技企業也予以抵稅。

　　但這些手段仍然無法滿足半導體、LCD企業對資金的巨大胃口。于是到1990年代，臺灣越來越多的人呼吁盡快將直接融資市場發展起來。在此之前，臺灣一直沿襲了進口替代型重化工產業發展時期扶持大銀行、強化間接融資的路線，有意識的抑制證券市場等直接金融渠道。直到1992年，臺灣島內直接融資占比僅為10.41%。

　　為大力發展直接融資，1994年，臺灣在證券交易所之外成立柜臺交易所(OTC)，上柜公司中電子類公司占78.93%，其余為通訊、軟件等行業。OTC已成為臺灣創業投資的主要退出渠道，被稱為“臺灣的納斯達克”。2002年，臺灣又成立興柜股票市場(Emergency Market)，作為未上市股權的交易場所。如今臺灣股票市場分為證券交易所(上市)、上柜、興柜和盤商(非公開股票市場)四大市場，為不同規模不同類型的企業提供了多層次的直接融資渠道。據最新統計，臺灣有92家上柜、興柜公司9月份營業收入創歷史新高，這些公司多為生產LED發光二極管、筆記本電腦、手機、連接器等產品的中小型企業。業內人士介紹，友達、奇美等LCD企業一年可以在臺灣證券市場中多次融資增發解決資金缺口問題，而大陸的三家LCD企業由于未達贏利要求，則很難在股市進行后續直接融資。

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