文／趙發中   胡英楠

　　同興的核心企業精神是什么？龔景仁認為是“創新”。一個企業是否具有創新精神，跟這個企業的一把手有很大的關系，如果這個一把手具有創新意識，那么這個企業肯定是具有創新精神的。龔景仁是一個非常注重創新、喜歡創新的領導者，這跟他的性格和愛好有關。龔景仁從小就喜歡去改造一些東西，喜歡做手工，也就養成了創新的意識和習慣。這就使得同興始終處在創新中。在下面的對話中，龔景仁給我們總結了促進同興發展的五大創新——市場創新、產品創新、管理創新、體制創新和文化創新。

　　《中國商界》：市場創新是比較難的，有些企業不是不想做，而是做不了，你們是如何做的？

　　龔景仁：市場創新對一個企業來說至關重要。拿我們的過濾機來說，以前我們的市場非常單一，從開始到后來的5、6年間都只是對發酵產業檸檬酸還有谷氨酸這兩個行業做的比較成熟，其他的行業根本不認我們的產品，而到現在我們已經進入了100多家行業，但是每進入一家行業都是非常艱難的。就拿電力設備來說，早期我們推廣銷售主要是找一些大型的電廠謀求合作，當時我們的電力設備運用在大型的電力項目上并不比進口的產品差。但找了很多國內的大型電力公司洽談都被拒絕了，其中有一家很有實力的公司同意跟我們合作但是條件非常苛刻，要求我們去購買一套國外的產品先學習然后改造設備，再來提供服務，但我們自信自己的產品不比國外差，于是就拒絕了。

　　后來是北京的國電龍源給了我們一個非常好的機會。我用真誠感動了他們的老總，于是把他們當時在建的20多個項目里最小的一個項目——江蘇的一個電廠給了我，當時也就用我們10多個平方的小設備。這個老總對我們的設備其實是不信任的，認為即使運用上也會問題百出的。但是這個設備安裝運轉卻非常順利，一次通過了當時電力系統的168小時安全運轉，比他們當時同時在做的其他20多個項目做的都漂亮，這在他們過去的所有項目里也是從來沒有過的。因為當時我們想的非常周全，細節上也做得非常仔細，包括當時的安裝、調試、運轉等服務都是我們親自操作。這樣一來國電龍源的老總非常肯定我們的產品，把后來的單子全部交給我們來做。

　　這個可以說是我們在電力行業做的第一個項目，以前中國的電力設備百分百都是依靠進口，20個平方的設備就要800多萬，而我們20個平方的產品卻不過200多萬，然而到現在中國的電力市場上基本看不到國外的產品了。我算過一筆賬，如果沒有我們的產品，沒有我們參與國電能源項目的建設，光是現在在用的1000臺電力設備，如果按照平均價格1000萬人民幣來說，我們為國家節約的外匯是非常驚人的。

　　這其中還曾有一個小故事，當時我們參與競標山東一個電廠的脫硫項目，這個電廠非常大，當時參與招標的除了我們還有另外兩家國外公司。我們當時的報價相較于他們非常低，但是第一輪就把我們砍掉了，因為在當時國外的產品是非常吃香的。有趣的是，后來中標的一家外國公司一個星期后找到我們，把他們這次中標的產品拿給我們來做，要求貼上他們的標牌，并且把我們投標的價格還砍掉幾十萬。當時我們非常生氣，整個公司的高層領導都很想拒絕與他們合作，覺得他們太欺負人，但我們最終還是接了這批業務，并且按照他們所有的要求去做。后來他們就后悔了，因為當時他們在合作中要求我們為他們這一行為保密，并且讓我們的服務人員穿上他們的統一服裝到現場安裝，我們也完全按他們的要求做，但是這種事情是紙包不住火的，第二年業主就發現了他們這種行為。而我們在生產他們的產品中嚴格按照他們的要求去做，也學到了外國公司一些非常精華的重要的生產管理知識，并且很好地運用到了以后的生產中。后來我們可以說是在不到兩年時間里就把他們和其他的進口產品擠出了中國市場。現在一些國際上的招標公司都會邀請我們甚至幫助我們進行投標，除了有地方保護主義的歐美市場，在海外我們的產品已經出現在近30個國家了。

　　《中國商界》：在產品創新方面你們的優勢在哪？

　　龔景仁：產品創新優勢首先體現在質量上，我們產品的質量不比國外的差甚至好于他們，而且我們的產品適應市場的面比國外的產品廣泛，國外的產品只是相對于電力、冶金幾個產業做的相對成熟，但我們的產品可以應用于很多的產業。

　　另一個優勢就是膠帶，國外設備運用的膠帶不是自己生產的，做的并不專業。而我們的過濾膠帶廠在國際上都是唯一一家，我們可以專門針對我廠的設備來研發和它匹配的過濾膠帶，他們的膠帶質量肯定是不如我們的。所以在市場中，創新至關重要，我們的產品現在可以應用于上百個行業。而這其中我也創造了一個新的市場領域——尾礦治理。在別的企業還沒有認識到尾礦治理這個問題的時候，我在兩年前就開始關注這個產業，認為它是非常有市場前景的。于是我開始親自研發和制造設備來應對尾礦治理。在2008年山西臨汾的潰壩事件后國家開始重視尾礦治理，而我們在前幾年就推出了尾礦治理設備，能夠很徹底的解決潰壩問題。這個市場一旦打開，我們就已經做好了準備，因此會有很好的發展。

　　而像電力產業，現在國家要求無論大小電力項目都要上脫硫的配套設施，這樣我們的機會就來了，現在我把我們的電力設備項目專門拿出來做成一個產業，每年都突破近1個億，可以說我們已經占據了中國電力行業的半壁江山。這些產品每年我們都在推陳出新，像今年我就有三個新的產品正在研發，而產品的創新我會始終在技術上領先別人半步，這樣我們就會始終在這些產業領域里面處于領先地位。我們也會不斷地研發和改進我們的產品來適應市場，而在這個過程中我也會親自參與研發和實驗，這樣我的產品會始終立于不敗之地。

　　《中國商界》：這次我們在車間里參觀看到員工的精神面貌特別好，有一種蓬勃向上的朝氣和泰然處之的淡定，這是否與你們的管理創新有很大關系？

　　龔景仁：說到管理創新，同興可能跟其他很多企業不太一樣。員工的精神面貌是非常好的，但是在企業管理中我們沒有多余的管理制度，有的只是一些常規必要的制度，比如作息制度、分配制度、安全制度等，而在其他方面我們遵循的是非常人性化的管理理念。事實上我是不贊同西方式的管理理念的，我認為西方的一些管理制度不適應中國。中國地大物博，每個地域都有自己的文化和傳統，比如我們在山東和浙江兩個地方的工廠根據當地文化的不同，其管理辦法就是不同的。西方的管理制度可能應用在中國深圳或是沿海一帶會有很好的效果，但是在其他一些地方就不一定適用。

　　我們的企業是非常特殊的一個團隊，現在的主要員工基本上都是父二代，或是當初與我一起過來的包括我的長輩或老師，如果單純的運用西方的管理模式是絕對不行的。因此我認為在企業管理中沒有好的管理方法也沒有壞的管理方法，只有適不適合自己企業的管理方法。再先進的管理理念移植到自己的企業，如果水土不服的話那么它也是相對失敗的管理理念。我們企業這么多年，也曾經吸納過一些不同的管理理念或是找一些機構為企業管理層上課，當時覺得很有道理，但是總結起來都不是特別適合我們。而我們的企業能保持這么多年的快速發展，說明我們一直在運行的這套管理體制是適合我們企業的，是正確的。

　　我認為我們在管理上還有很多的亮點。我公司設有14個獨立的公司，都是獨立核算的，這些公司如何管理呢？我每一年會給他們下指標，和他們的一把手簽訂合同，給他們指標，然后一個季度一審核，到年終有一個總結。如果到年底這個公司完成了我下的指標，這個領導班子會得到一年利潤的12%做獎勵，那么這個制度會讓這些領導班子非常賣力的去做。而這其中還曾發生很有趣的事情，因為我作為同興的總經理也要和大隊簽合同，這個制度一下達，到年終一算我可以拿到近500多萬的獎金。當時是兩套解決方案，一個是按照12%提取，一個是以50萬為封頂獎金。現在這個制度施行的非常好，我們的二級領導班子的工作勁頭非常足，因為只要干得好就有績效獎勵。

　　在績效獎金的分配中我們也有著自己的一套規定，并且我們還會有相應的審計和考核制度。而這個考核制度我又分為兩項，一項是經濟效益的考核，還有一項考評是讓員工為領導打分。這個考核制度我設了13個指標，所有的員工要為領導班子做全方位的考核，是非常詳細和嚴格的。在這個考核中60分為及格，即使某個領導經濟效益做的非常好，如果沒達到60分也要直接免職，因為這說明他的為人和領導方法有問題。在企業管理中光是重視經濟效益是不行的，如果一個領導光有業務能力那也只是能帶來短期效益而長久下來他會把整個團隊帶散，這是更嚴重的失職。在這么多年的管理中我始終提倡的是和諧，做企業應該追求多種價值，在這個過程中和諧是非常重要的。因此我非常重視這個考評，每年會搞兩次，如果一個領導在第一次得70分是黃牌，連續兩次70分或以下就直接免職。

　　我們是從江西搬遷過來的，隨著企業的發展我們會吸納當地人來加入我們的企業，而這些人既然來到同興我們應該要為他們提供良好的就業環境，不然這對于我們這些“外來人”與當地的融合是非常不利的，因此我們非常注重人性化的管理方法。我記得有一次我與當地政府的一位領導吃飯，他非常感慨的跟我說你們的企業真的是很人性化了。后來一了解才知公司一位當地的員工病逝后，我們專門派人送去了幾萬元的慰問金給死者家屬。聽這位領導說這樣的話讓我心里感覺特別溫暖，現在我們同興在整個當地口碑都是非常好的，這個口碑不光是建立在經濟效益基礎上的，更重要的是人性化的管理。

　　《中國商界》：軍轉民的過程是十分艱難的，而要在市場競爭中立于不敗之地，體制創新又十分重要，你們在體制創新上有何特點？

　　龔景仁：體制創新在我們的五大創新里也是非常重要的。因為我們是軍工企業，屬于現在的國防科工委，有些政策是非常死的。其實我早就想改制，但一直批不下來。企業要發展，我們必須改制謀求更大的發展，所以我開始進行大膽的改革。在改革過程中我開辦了一些新公司，比如我們的橡膠廠，就是由我們的機械廠員工集資1000多萬投資的。這個企業是股份制，每年職工都能享受到分紅。

　　再往后發展就不光是機械廠的員工享受這個政策，而要全隊享受。我們就又進行了一些投資，讓全隊都參與，而這些投資都非常正確效益也非常好。這樣的改制帶來的直接好處不光是讓員工得到了更大的利益，更能讓我們的員工信任我們的企業，安心在這里工作。而更大的一個好處我在當初施行時都沒有想到，那就是為企業留住人才。有一年整個電力市場非常火爆，有很多企業來我們公司挖人，給出非常高額的年薪，但是我們整個企業沒有一個人過去，因為他們都非常信任同興、熱愛同興。這一點是我在當初的體制創新中沒有預想到的，但我認為卻是我在這次改革中最大的收獲。因為企業能夠真正把員工留住，把人才留住，說明這個企業得到了所有員工的信任，這個企業勢必會有更大的發展。

　　今年年初我曾經總結過，做企業最重要的就是“德為先，信為重，責為大，和為貴”，這也是我一直追求的一個境界。同興的核心競爭力是：團結、誠信、勤奮、創新。

　　《中國商界》：最能體現一個企業長遠發展眼光的是企業文化創新，我們了解到同興在這方面做的非常好，這肯定與龔總的重視是分不開的。對于企業文化創新龔總是如何考慮的？

　　龔景仁：一直以來我都非常重視我們的企業文化建設，而且在這些年中也取得了很好的效果，我們員工的精神面貌好與他們在同興可以找到家的感覺是分不開的。我認為一個企業的企業文化不光是組織一些文體活動這么簡單，那只是皮毛。應該是每個員工都能真正關心企業的發展，并且把自己對職場的規劃與同興的發展結合起來，這樣對我們的企業可以說是無往不利的。

　　在企業文化建設中我非常重視培訓，而這種培訓不光是技能業務上的培訓，它更多的是文化培訓。像我們的每一位新員工加入同興的第一堂課，就是去同興的歷史陳列館，感受和了解同興的發展歷程，讓他們能夠對自己要加入的企業充滿榮譽感和自豪感，從而更好的為企業服務。對于我們的企業管理層，我會把企業所有的高管送到清華或北大總裁班學習，這樣不但提高了管理層的管理能力，提高了我們管理隊伍的整體素質，而且讓他們每個人都建立了自己的人脈關系網，對企業的發展也有巨大的促進作用。

　　在文化這一塊我們也是舍得花錢的，一般的企業做培訓可能是一部分員工，但我們是全部。比如拓展訓練，有的企業是班組長或銷售隊伍去，而我們是全體八百多個員工全部去，這個對打造團隊精神，包括文化建設方面都能起到積極的作用。

　　除了這些我們還有一些配套措施，比如我們成立了一個企業基金會，每年捐建一個希望小學。去年汶川地震我們捐了一百多萬，這在整個棲霞市是最高的，今年要捐建的希望小學也已經開始派人去進行調研。地方需要救助的我們也會通過這個基金會去做，包括資助三十多個貧困大學生。

　　我們還會把這些事例進行積極并廣泛的宣傳，讓所有員工知道我們在做什么事情，我們企業在倡導的是一種什么精神，以此來引導員工積極向上。比如我們今年創辦的大隊隊刊，這個也是企業文化重要的組成部分。我們每年會舉辦一次職工運動會，參賽員工全是統一服裝，還有入場式；我們還舉辦帶有聯賽性質的職工排球賽，最后還有總決賽；我們每個分公司都設有男子籃球隊和女子排球隊，還會把明星隊員挑出來專門去和外面的球隊打比賽；另外，我們還有一支乒乓球隊經常會和客戶進行文體交流，這種文體交流過后，我們和客戶的感情就更加融合了。

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