“高端的品牌策略必須有高端的渠道來匹配。”茅忠群說，方太的目標是打造更多的高端家電品牌，成為中國的LV

　　文/黃君發

　　過去十多年來，茅忠群一直夢想著把方太打造成為中國家電領域的專業化高端品牌，如今，他的夢想變得更大，那就是希望能像LV集團那樣擁有一系列的高端品牌。

　　專業化崇拜者

　　某種程度上而言，茅忠群的高端夢想與其父親茅理翔的“挫折”不無關系。茅理翔統領的飛翔集團曾經是當地有名的“世界點火槍”大王，最火的時候曾經創下過世界銷售第一的成績。然而，短期內蜂擁而至的追隨者，緊隨而來的價格戰，一下子打亂了茅理翔的陣腳，也讓茅忠群第一回體會到了品牌的重要性。

　　“方太不打價格戰的路線，我一開始就考慮清楚了。”茅忠群說。從1996年創建方太起，他就希望能夠遠離纏繞了父輩多年的價格戰。

　　然而，沒多久茅忠群就遭遇到了挑戰。1999年，浙江的30多家炊具企業聯合大搞價格戰，抽油煙機的價格一度滑落到200元左右。

　　方太跟不跟進？這對茅忠群來說顯然是一個艱難的選擇。最后，他選擇了堅守。“他們不交稅，也不用打廣告，更沒有新產品的研發費和售后的壓力，所以，再低的價格他們也有利潤，打掉一撥兒又會有新的一撥兒起來。”茅忠群認為，方太的跟進毫無意義，唯一的出路就是做高端家電，把自己練得更強壯。

　　當然，代價是極其慘重的：方太的銷量連續5個月沒有任何起色。那時候，茅忠群經常在半夜接到各地銷售經理打來要求降價的電話。就連茅理翔也坐不住了，希望能將產品價格稍稍下調。但茅忠群卻果斷地拒絕了這些要求。

　　有意思的是，方太還漲價了。其在2000年推出的新品，價格比1999年高出了10%，結果市場反響熱烈。在價格戰上，方太不戰而勝。

　　經此一役，聲名鵲起的方太開始進入到一個快速增長階段。當然，伴隨而來的還有種種誘惑。方太所在的慈溪市政府曾有意讓方太整合區域內的小家電企業。如果整合到位，無異于好事兒一件，它可以讓方太的企業規模在最短時間內得到擴充。

　　不過，茅忠群婉言謝絕了。系統學習過西方管理理論的他非常崇拜特勞特的定位理論。他清楚，要想建立真正意義上的高端品牌，就必須讓品牌與消費者建立起“一一對應”關系，走專業化道路，在目標消費者心中樹立非常清晰的形象。

　　茅忠群的顧慮在于：方太從一開始就做廚房產品，如果突然出現其他產品，會不會影響方太的主品牌呢？如果哪一天突然出現方太飲水機、電熨斗、咖啡壺，消費者會是什么感覺呢？

　　為清晰方太的品牌形象，方太2006年再一次調整品牌戰略，定位為“嵌入式廚房電器”專家。為此，茅忠群甚至砍掉了己有的了飲水機和電磁爐項目，并拒絕政府送上門來的進入房地產的機會。

　　多品牌探索

　　有意思的是，正是這個一直以專業化自居的企業，卻在2009年走出了讓外人頗為不解的一步。8月份，方太正式宣布進入高端熱水器市場，這是不是意味著方太開始邁出了多元化的步伐？

　　對此，茅忠群告訴記者，方太踏入熱水器領域，實屬偶然。在早期做規劃時，熱水器領域中的燃氣熱水器業務一直被方太視為“廚房電器”而納入到了其產品體系中。“否則，方太肯定不會做。”

　　那在重新規劃了業務之后，為什么熱水器業務并沒有像早先的飲水機和電磁爐項目一樣被砍掉而予以保留，并獨立發展了呢？

　　茅忠群的答復和13年前極其相似：作為一個家庭必需品，這個領域并沒有產生真正意義上的高端品牌，在這一領域還有巨大的市場空間。

　　為此，方太甚至把企業經營策略由過去的“專業化”第一次調整為現在的“專業化、多品牌”。為了有效區隔現有品牌，方太借鑒歐洲家電企業的經驗把熱水器產品定名為“米博”。

　　茅忠群認為，這樣的布局并沒有打破方太的專業化形象，無論是方太還是米博，都能和消費者建立起一一對應的內在聯系。為了烘托米博的高端形象，茅忠群在渠道布局上摒棄了家電企業目前所重點倚靠的連鎖和大賣場渠道，改自建專賣店和高端商場渠道。

　　放棄連鎖大賣場及其龐大的人流量，不可能在短期內獲得良好收益。建立專賣店是不是一件費錢、費時又費力的事情？

　　在茅忠群那里，答案顯然是否定的。他說：“為了打造高端品牌，不得不這么做，即使這會對銷量和早期的盈利造成影響。”同時他強調，無論如何，米博的終端都不可能實現在全國渠道到處開花，而是會在每個省會和重點城市都有幾家。

　　LV夢

　　幾乎每個星期，茅忠群都會來往于寧波與北京之間，穿梭于北大、清華、長江商學院等著名商學院。這樣的學習，讓茅忠群收獲頗豐。他悟出了方太的高端品牌之道，那就是走LV路線。

　　LV的經驗告訴茅忠群：真正意義上的高端品牌一旦打造成功，滿足了消費者的潛在需求，消費者會成為其忠實消費者，對其情有獨鐘，并在以后的消費中有很強的指向性。“只有這樣的品牌才能算成功。”茅忠群頗有感慨。

　　茅忠群明確地說，除了渠道模式，在品牌推廣上，方太也將向LV靠攏，“未來方太的營銷費用將遠遠高于產品本身的成本”。茅忠群承認，方太的這一做法具有顛覆性，因為這在以微利著稱的中國的傳統產業中是不可想象的。

　　千萬不要以為茅忠群的說辭只是照搬西方的那一套理論體系。雖然茅忠群承認，過去十幾年中，他的成功更多地是借鑒西方的管理思想。現在，他已經把學習的體系由西方轉向了東方，“希望把中國的一些傳統思想，如法家、儒家、道家等思想融入到企業管理中”。

　　茅忠群也很清楚，在中國家電行業，想打造出一個真正意義上的高端品牌并不容易。

　　他告訴記者，高端的品牌策略必須有高端的渠道來匹配。歐美等發達國家的渠道有著明顯的高中低端痕跡。不同定位的產品都有著自己的銷售渠道。中國的狀況則與之完全不同，除了國美蘇寧等專業大賣場，就是批發商，并不存在嚴格意義上的中高端渠道體系。

　　他覺得這恰恰是國外高端品牌頻頻在中國市場失利的緣由所在。因為這種集高中低端產品銷售于一體的畸形的渠道體系，使消費者“除了看到幾篇文章以外，看不到其在高端上的努力”。

　　米博的LV式專賣店的做法又有多大勝算呢？“這是追求高端品牌的一種決心，”茅忠群說，“哪怕將來會失敗，也要嘗試一下。”他很清楚，隨時有失敗的可能。因為在中國家電領域，還沒有出現成功的高端品牌成長路徑。

　　茅忠群的想法很簡單，希望借助于米博的高端推廣，為方太的高端化品牌推廣積累更多的經驗。一旦有現成的經驗可循，“將來推出第四第五個品牌的時候，也就更加容易”。

　　茅忠群說，“方太的目標是打造更多的高端家電品牌，成為中國的LV。”這不光是他的理想，恐怕也是很多中國企業家的夢想。

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