中聯重科通過實行基于事業部制的高效管控，有力推動了裂變－聚變戰略的逐步實現，促進了跨越式發展與可持續發展的統一，實現了企業“又好又快”的增長

　　通用汽車第八任總裁并不知道，在他首創“斯隆模型”管控模式80余年后，憑借著博厚東方文化、深邃數理思想的融合與經年孜孜探求的努力，事業部制這一舶來品在中國中部的上市公司——中聯重科得以深植、融通與創新。

　　事業部模式下的“50字”管理方針

　　事業部制是高層集權下的一種分權管理體制，實行分級管理、分級核算、自負盈虧，較適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業。2000年上市5年后，中聯重科的主營業務以每年近70%的復合增長率高速擴展。然而隨著以“專業化、股份化、國際化”為方向的“裂變-聚變”發展戰略的確立實施，董事長詹純新居安思危，敏銳洞察到企業既有的管控體系可能難以適應未來需要，亟待上馬新的架構與流程。

　　一方面，原有的業務單元格局不足以支撐新戰略的實施。中聯重科當時有13大系列產品，每個業務單元是成本中心，整體是利潤中心，這樣一個全系列產品架構，對內各環節的成本分配經常較難厘清，對外合作時不易順利對接。另一方面，按照公司十一五規劃制定的三年實現連環跳、躍上新臺階的發展目標要求，必須對組織架構和內部管理進行科學調整。

　　“改變也是應對殘酷競爭的需要。”中聯重科高級總裁杜幼琪說，出于企業發展的超前考慮，主動求變有助于內部機制更能適應復雜多變的外部環境，增強企業市場響應能力，強化原有競爭優勢；同時提高管理團隊的執行力，降低運行成本，改善管理效率。

　　戰略決定結構，結構傳承戰略。“打碎了重捏！”三個月的長考之后，詹純新謀定后動，審慎決定啟動組織結構和流程再造，實施全新的中聯重科事業部運行模式。

　　眾所周知，國際上對事業部制素有爭議，典型失敗案例的教訓既有資源不能共享協作，也包括企業經營到一定規模后可能出現“諸侯割據”，導致上層管理被架空。經過集體醞釀研究，中聯重科最終提煉出“50字”管理方針，于2006年初全面推行以產品及相關系列產品組團、集中決策、專業化經營的事業部制運行模式，并形成了新的組織架構和管理體系。

　　新管控模式的鮮明特色是在自律的前提下，推行信任、分層、制度管理。經過組織再造，中聯重科形成了清晰的點(CEO)、線(總部各職能管理線)、面(若干個經營單元)經營層次，并構建了相應的公司基本憲章、公司基本制度和各事業部操作細則三個層次的制度體系，各職能部門、事業部按照公司“50 字”管控方針各司其職，達到了管理流程規范高效有序，組織體系講求效率、協作、和諧。

　　“50字”方針包括三個層面，其中，公司整體的管控思路是“點控線、線聯面、線面貫通、點面互動”。

　　CEO作為中聯重科經營管理的基本點，其上有股東會、董事會和監事會，其下有高級總裁、副總裁、總監和總裁助理組成的高層管理團隊，在CEO統一部署下分管職能部門，形成明確的經營管理線條。

　　CEO作為“點”，管理和控制公司運行的各條線，通過“線”來加強對每一個經營環節的控制力，稱為“點控線”；“線聯面”是指公司各條管理線均直指各個經營單元，對其既實施過程監控，又協調服務；各“線”通過職能部門與各經營單元形成對應的接口，聯接事業部高層并延伸到各經營單位相應的部門，使線與面之間形成順暢的管控、溝通渠道，從而實現“線面貫通”；而“線面貫通”使得公司的各項決策，能夠迅速傳達到各個執行層面，各單元的信息也能夠迅速通過各條線匯總，上達到CEO這個基本點，最終實現“點面互動”，使公司的整體執行力、控制力和整合力得到有效的提升。

　　基于整體管控思路，總部職能管控層面按照“整合資源，目標管理，過程監控，協調服務”的思路運行，通過建立內部控制管理體系，制訂相關的管理制度，對各經營單元進行有效的計劃、監督、控制和激勵；而經營單元層面則按照董事會和總部的發展戰略，遵循“人、財、物、產、供、銷、分配相對獨立；集中決策，自主經營”的運行規則經營。

　　“董事長強調‘單元突破，整體提升’，要求各經營單元瞄準細分行業龍頭‘能跑的快跑’，通過逐個擊破的方式獲得整個公司的提升。”中聯重科高級總裁杜幼琪介紹。

　　未雨綢繆的新模式的實施極大地釋放了企業生產力。中聯重科2005年營業收入、凈利潤、總資產分別為32.78億元、3.1億元、41.73億元，兩年后即2007年底，公司前述三項指標激躍至89.73億元、13.31億元和85.32億元，營收增長了2.7倍，凈利潤年復合增長率高達107%。目前，公司主要財務指標呈現全面超越行業對手的良好態勢，僅2009年8月，中聯重科的發貨額就達18億元，同比增長80%。

　　中聯重科董事會秘書李建達表示，實踐中公司上下愈發體會到，這一模式不僅有利于組織專業化生產和實現企業的內部協作，而且最大限度挖掘了經營管理過程中的人力資本價值，公司已著手打造6個百億元規模的超級事業部。同時，每個事業部都是一個模擬利潤中心，部門經理承擔利潤責任，也有利于CEO評價各部門的績效。隨著整體戰略的深入推進，以及產業鏈的上下延伸，后續再加入新的產品類別完全可以按照事業部方式復制操作，很好地適應了企業的擴展與業務適度多元化要求。

　　回憶當初的抉擇，董事長詹純新感言，事業部制的管控模式，注重了企業跨越發展與可持續發展的統一，讓CE0可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題，是適合中聯重科現階段發展的有效模式。

　　構建團隊推動力

　　一般來說，管理層級越少執行力越強，因為每經過一個層級的執行，決策本身的效能降低約20%，加上國企普遍只重決策忽視執行，往往出現的情形是，高瞻遠矚的宏偉藍圖到達基層時，可能變成似懂非懂的“畢加索油畫”。做實中聯重科產品事業部制，提升執行力的關鍵在哪里？團隊的推動力。

　　董事長詹純新對團隊推動力的解讀形象而精辟。他指出，“推動力”是一種執行力，但它是比執行力更主動、更積極、也更強烈、更進取的一種工作動力。這源自中聯重科企業文化中有關員工能力標準的概述“六勤”——“勤學、勤思、勤快、勤奮、勤儉、勤勉”。“六勤”在團隊全面落實，在企業全員落實，必將使企業發展的推動力方向一致，而且內耗減少，力量均衡，在快速變化的市場環境中，能夠迅捷反應，既重過程，又重結果，既心細如發，又雷厲風行。

　　和別的國企不同，中聯重科高管團隊每年除了經營工作總結會議外，還必須參加“思想碰撞會”。一次性封閉長達兩周時間，每個人自我剖析意識深處的所思所慮，坦誠交換意見看法。

　　“那是心靈的淬煉。”回憶流程再造之后的一次集中封閉學習會議時，中聯重科一位高管如是表示。當時與會人員圍繞價值觀相互間有過深談，董事長要求每位學員確定自己推崇的企業家，強調做人做事要有標桿。亦在彼時，中聯重科的核心價值觀“至誠無息，博厚悠遠”得以提煉、總結，并在之后陸續歸納出一元、二維、三綱、四德、五常、六勤、七能、八品，構筑了獨特的企業文化體系。而對管理團隊，還特別強調“發達新能力，構建新秩序”，強化“八不準”在內的作風建設。

　　流程再造健全之后，為進一步吸引和留住人才，優秀企業文化的“入模”還需要結合體制機制的完善與創新，這涵蓋了健全科學的激勵與必要的管理約束平衡。

　　首先，公司明確了高層管理人員崗位職責及權限。中聯重科對CEO等高管人員的職責分工、權利和義務、管理權限等做了明確的規定，保證了公司高管依法行使職權，保障股東權益、公司利益和職工的合法權益不受侵犯。

　　其次，健全和完善公司中、高層管理人員的約束、激勵和提升機制，強化責任意識和勤勉盡責精神。公司以目標管理和自我控制為手段，制訂了中、高層管理人員考核辦法、分、子公司團隊成員考核辦法，不斷提升中、高層管理人員的綜合素質、管理能力和工作效能。同時，制訂了員工績效管理辦法、直屬部門考核辦法、高層管理人員和員工薪酬體系以及福利體系，以客觀評價員工的工作業績和行為能力，提升部門、公司整體業績，增強企業凝聚力和員工滿意度。

　　以考核為例，公司董事會對高管進行日常考核與年度考核。日常考核時，高管需每周將工作情況、自身思考總結等信息認真填報CEO；年度考核時，自評、互評、考核機構評價和上級評價相結合，按各自權重打分排名，倒序20%的人要到董事會述職。“包括獨董在內的全體董事都會參加，所有述職者限時20分鐘，業績不行的會換人，當然確有后續思路的會另行對待。” 杜幼琪說。

　　通過借鑒國際通行做法并參考國內行業平均標準，中聯重科構建了“績效優先、兼顧公平”的科學薪酬模式。由于采取合理的短、中、長期激勵，實施激勵與風險相掛鉤，更強調績效、敬業、自律，新機制有力激發出中高層管理團隊的主觀能動性，增強了凝聚力，拋售持股從未發生，并在事實上改變其對短期風險追求的行為。

　　詹純新認為，制定好游戲規則，將所有收入都公開化、合法化，每個人就會安心工作，能有效避免管理人員去做損害企業的事情。

　　用人機制的創新突破，還體現在中聯重科的干部遞進制度上。

　　2007年的一次內部學習班上，詹純新董事長語重心長地告誡高管，隨著國際化、股份化、專業化戰略的深入實施，企業對人才專業化的要求越來越高，迫切需要引入職業經理人制度，在任在職者要自覺向職業經理人身份轉化，改變原來創業時期的心態，否則跟不上企業發展必然掉隊。到2012年，根據新形勢的發展，要求至少2/3的管理團隊成員吐故納新。在這一思路下，中聯重科高層管理團隊的建設呈現了明顯梯隊架構，正在逐步實現高級總裁、副總裁(總監)、總裁助理的職務結構和50年代、60年代和70年代出生的年齡結構形式。

　　既要握指成拳又能出擊有力，不難想象，營造高效的團隊推動力背后需要何等的全局領導力和控制力。董事長詹純新指出，“控制力”是一種收放自如、張馳有度、進退有序、取舍得當的均衡力。發達這樣一種能力的意義在于，“我們將不僅能因此獲得企業在宏觀領域的計劃力與微觀領域的協調力，而且還可以具備企業在管理層面的制約力與機制層面的激勵力，確保企業的創新經營能夠長期保持兩維的平衡，從而使我們能夠穩步且堅定地實現時代賦予中聯重科的重大歷史使命。”

　　高效、動態地管控

　　工程機械是強周期的高競爭性行業，外界經營環境和企業業務觸角處于動態的快速變化和伸展之中，如何實現高、效動態地管控，預見并化解運營風險，穩定執行力，迅速適應變化的外界環境，是每個企業都必須面臨的命題。中聯重科的應對舉措是過程監控、持續改進、“四強一弱”、橫向協調。

　　“過程監控重在一種機制的保證，各環節從流程設計開始就充分考慮了監控的需要，監控和被監控的雙方，如同‘交警和司機’的關系，既要確保所有在規則以內運行的流程順暢，同時又能夠對突發或違反規則的事件實施監控并及時處理。” 高級總裁杜幼琪指出。

　　與很多實施事業部制的企業不同，中聯重科設有一特別的部門——“持續改進室”。事業部制下，企業管理流程中存在著許多關鍵點、障礙點和控制點，持續改進室的設立目的，就是協助CEO實現點控線，通過循環往復的項目動態跟進機制，對導致流程不暢、效率不高的系統性新問題提出措施建議，持續改進，直到最終解決。

　　為了更好地推進集約管理，中聯重科現階段正努力實施“四強一弱”的動態管理模式，即強化總部管理團隊、內控體系、戰略規劃體系、投融資體系和弱化總部營運職能，將責權分層，強化事業部的相對獨立性及利潤中心的定位，實現責權對等，建立起收放自如，執行高效的運行模式。

　　四強一弱是相對的階段性概念，是在流程再造基礎上的又一次“深入再造”。高級總裁杜幼琪解釋說，對于總部而言，需要進一步推行信任、分層、分線管理，弱化總部營運職能，將具體的經營層面的操作分層到事業部去執行，加強總部的整體控制能力；對于經營單元來說，則要通過不同經營目標責任制的考核，全面測評經營單元的“健康指標”，提高其戰略分步實施能力。

　　“四強一弱”模式中，內控體系是個重要環節。在“整合資源，目標管理，過程監控，協調服務”的過程中，強化總部這一職能，增強對經營層面的控制力，有利于實現四強一弱的管控目標。隨著新一輪流程再造的深入推進，2008年公司對內控制度進行了修訂、完善，形成適應事業部運行模式的新制度體系。在此基礎上，內控部門針對公司運營中新出現的情況強化職能，將分、子公司經營中可能存在的風險和管理薄弱環節作為過程監控重點，及時有效監控清除清除存在的問題和違法違紀現象；加大招標工作的監督力度，對招標過程進行招標前、后的全程監督，有效遏制了招標采購的不規范運作。

　　“董事長明確強調，自己一律不批條子，打著他旗號辦事的一律不認，兩個‘一律’從源頭上阻斷了違規現象的發生，確保了內控部門獨立、有效地發揮作用。” 董事會秘書李建達表示。

　　動態管控還體現在管理線之間的橫向協調機制上。目前，中聯重科CEO辦公會之下設了包括戰略、投融資、預決算、營運、風控、信息化等6個專門委員會。作為管理體系中的一個層面，這些專門委員會在CEO領導下，負責本委員會跨線共性事務的議事、協調、咨詢和報告，實現線和線之間的橫向溝通和有效滲透。

　　以風控委員會為例，中聯重科設有風險管理部，通過制度推行實施風險控制，從經營、信息、財務、審計、法務及合同管理等方面對企業和員工的行為進行規范，形成長效的、基礎性的風險防范機制；對于突發性風險，公司成立了營銷危機管理委員會，并建立營銷危機制度和有效的企業危機應急機制，對不正當競爭或自身營銷管理異常進行防范控制；而那些對國家宏觀經濟調控、企業重組并購等不可預測、不可抗力的風險，公司則通過董事會、總裁辦公會及時研究并調整經營戰略，盡量減少不可抗力風險所帶來的損失。由于每個部門風險防控側重不同，整體的防控工作由公司風控委員會統一協調。

　　“風控的關鍵是構建長效機制，只有這樣才能防微杜漸。”董事會秘書李建達表示。

　　為進一步對公司整個體制機制進行梳理，對流程動態優化，應對全球性經濟危機，中聯重科正按照“穩健經營，寒冬練兵，提升競爭力”的思路，通過“新、壓、收、練”實行精細管理，挖潛增效促增長。其中，“新”是指注重創新，加強研發，提升企業經營藝術和能力；“壓”是指壓縮支出，盤活資產，實行全面預算管理，提高運行效率和經營效益；“收”是指穩健經營，加大銷售回款率指標考核，提高經濟運行質量；“練”是指寒冬練兵，提升能力。啟動流程順暢項目，全面實施6S精益化管理，提升企業管理水平。

　　可以說，高效動態管控的背后其實突出反映了一個“變”字，對此董事長詹純新強調指出，“最大的不變就是變，變革才會創新”。

　　在企業擴張的道路上，時常會出現戰略模糊、總部功能虛化弱化、管控模式不盡合理、財務管理問題突出等系列管控癥狀。中聯重科通過實行基于事業部制的高效管控，有力推動了裂變－聚變戰略的逐步實現，促進了跨越發展與可持續發展的統一，實現了企業“又好又快”的增長。中聯重科成功的管控模式給國內身處競爭性行業的其他制造業企業提供了非常有價值的借鑒。

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