是什么讓空中客車A380獨占大型客機市場，而迫使巨頭波音在這項競爭中出局？

    是什么把豐田推向世界第一汽車制造商的寶座，而將通用趕下神壇？

學會管理未知項，已經成為決定企業未來走勢的一道分水嶺。

 

□文/戴維·阿普加

 

所有的風險都是隨機的嗎？

　　拋硬幣似乎是隨機的。但是，如果對某一個特定的硬幣進行拋擲，同時具有足夠的相關信息，我們仍然能夠預測它落地的結果。隨機風險都是不確定的，這意味著，任何知識都不能減少它的不確定性。然而，在大多數風險中，不確定性的根源在于，我們沒有搞清楚是什么決定了這些風險。

　　不確定性與隨機過程是有差別的,知識的局限性也可以增加不確定性。當這種局限性發生作用時，作為結果的風險就是可以被習得的。我們把那些可以花時間和精力去學習就能減少不確定性的風險，稱為可習得的風險。

 

習得差距

　　2001年初，波音突然放棄了開發大型噴氣式客機的計劃，震驚了全球航空工業。要知道，早在3年前，波音就開始籌備開發大型噴氣式客機，意圖阻止勁敵空中客車進入這一市場。

　　空中客車和波音都早已意識到，在大型客機——擁有400～500個座位，比747系列更大的市場上，經過激烈的競爭，只能有一個人能夠存活。

　　波音突然放棄，極具戲劇性色彩。因為，如果讓空中客車A380大型客機占據市場主導地位，那么空中客車將獲得巨額利潤。另外，如果波音不能在擁有巨大成本優勢的大型客機上贏得競爭，那它在其他產品上又怎能贏得競爭呢？

　　對于波音的放棄，歐洲其他公司以為這只是煙幕彈，但空中客車正確地猜到了其中的原因——波音不愿意承擔這種超大型噴氣客機項目的風險！

　　波音阻止空中客車進入大型噴氣客機市場存在兩個方面的風險。

　　一方面，波音不能確信空中客車是否參與競爭。他們不清楚，空中客車是否能夠設計良好的大型客機。他們甚至不清楚，如果自己事先進入市場，這將侵蝕空中客車A380機型的利潤，從而讓空中客車感受到強大的壓力。

　　另一方面，波音難以把握航空公司的市場需求發生了怎樣的變化。市場信息也紛繁復雜：由于客流壓力，美國航空中心確實產生了對“空中航空母艦”的需要，但又有許多航空公司贊成購買小一些的飛機來開發亞洲市場。

　　大型客機市場份額和市場需求的不確定性，并不是隨機的，而是可習得的。對于可習得的風險，每一個風險承擔者都是從不同的角度來了解風險背后的動因。因此，在競爭的環境中，一些風險承擔者比另一些風險承擔者能夠更多地減少其中的不確定性。這種差距決定了風險帶來的經濟效益的不同，甚至可能產生“領先者占有全部”的市場機會。

　　波音公司復雜的所有權和監管結構，使公司對市場的反應不夠敏感，也不能有效預知空中客車的行為。一方面，市場份額的不確定性使它難以估算大型客機項目的預期收益；另一方面，它不能把握市場需求的脈搏，而坐失良機。

　　而空中客車似乎對亞洲的航空公司具有巨大的信心，他們在大型客機的市場上繼續前進，進而取得了一連串的成功。事實上，A380的第一批訂單來自澳大利亞昆塔斯航空公司和新加坡航空公司。與此同時，波音則徹底退出了大型客機市場的競爭。

　　對于風險評估，有一種更簡單的方法：對于一項行動的風險，衡量我們能夠習得的程度與他人能夠習得的程度之間的差距。兩大航空工業巨頭的這一回合過招，勝負見分曉之處就在于，兩者對于市場風險的習得差距。

 

未來的分水嶺

　　對于任何一個企業，消除風險習得能力的差距，就是在競爭中取勝的關鍵。

　　豐田汽車賴以成功的秘訣是準時生產方式，其基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產所需的產品”，也就是通過生產的計劃和控制庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。

　　這樣的生產方式有助于暴露企業面臨的風險——工人精疲力竭，機械磨損嚴重，或者新汽車的配置太復雜。這些風險在真正威脅到企業之前，就會暴露出來。而消除在營運風險上的習得差距，則正是豐田生產線的主要工作。而又正是這種能力，使其他汽車公司與豐田存在差距，也就是風險習得能力的差距。

　　在面臨用戶需求所導致的工程變化上，豐田的反應能夠更快。如果汽車購買者喜歡一種車型，而這種車型又難以制造，豐田的生產線會自下而上地進行調整，與裝配其他車型保持一致。

　　美國汽車制造商似乎誤讀了這一課，他們認為這是要求企業追隨顧客的需求，畢竟是實時的消費者偏好驅動了零庫存生產體系。但是進一步看，它不是簡單地針對顧客口味變化的反應速度，而是要為可能發生變化的一切做好準備。

　　豐田的美國市場戰略與它的美國競爭者存在明顯區別。美國消費者一貫偏愛大排量車，美國的汽車生產商也追隨著這種市場需求。只有豐田不斷提高輕便、小巧和節油的小排量車的生產技術。2005年，油價開始飆升，消費者的偏好開始從大排量車轉移到小排量車。當通用回過頭來時，豐田已經積累了10年的研發成果。

　　如今，豐田和通用在風險習得能力上的差距，導致了一個登上全球第一汽車生產商的寶座，而另一個被迫走下神壇，甩賣品牌，重組資產。風險習得能力已經成為決定企業未來走勢的一道分水嶺。

 

預判輸贏

　　可習得的風險本身就是一場不公平的賭博。在作出風險決策和項目選擇之前，我們必須預判輸贏，這種預判涉及到以下三個問題：

  1.對于相關風險，我們是否具有足夠的經驗？

　　一旦識別了項目的主要風險，我們就可以用相關經驗的頻率給自己打分。例如，對于一個特定的項目，我們是否比競爭對手做了更多的市場調查？如果我們計劃進入國外市場，與其他潛在的進入者相比，我們的團隊中有多少人閱讀過該國的商業報紙？在新產品領域，我們與供貨商的見面次數比競爭對手更多嗎？我們在哪些方面的經驗比競爭對手更有優勢?

  2.這些經驗在多大程度上與影響風險的要素有關？

　　在哪些影響風險評估的要素中，經驗的相關性可以讓你分清主次。最終的目標是判定我們的經驗與哪些項目具有高度的相關性。這樣的判定還要與其他風險承擔者聯系起來，用自己的經驗與對手的經驗進行比較。

  3.這些經驗在多大程度上具有獨特性？

　　經驗中的獨特性要素是對相關性要素的一個補充，兩者相結合時發揮的作用將更大。例如，一個古董商、一個經濟學者和一個美聯儲的研究員，比較三者對金價的預測。經濟學者擁有大量獨特的經濟學經驗，但經濟學與黃金價格市場波動的關系并不直接。古董商長期關注金價，擁有大量的相關經驗，但這樣的關注卻缺乏獨特的理論視角。只有美聯儲的研究員，他實實在在地搜尋著世界上可以影響金屬市場的事件，這樣的工作經驗才是既相關又獨特的。

　　比較經驗的相關性和獨特性，這意味著我們能比競爭對手更好地把握項目的風險。一個反面教材是威廉姆斯公司在光纜領域的失敗。

　　2001年，美國許多公司開始在光纜領域進行投資，這股光纜投資熱潮暗含著新的風險，當電信市場泡沫突然破裂時，各個公司之間風險習得能力的差異就開始變得明顯起來。

  俄克拉荷馬州的威廉姆斯公司是一個銷售和配送天然氣與石油的能源集團。為了增加公司的盈利增長點，公司執行總裁決定成立一家全資的光纜子公司，名叫威廉姆斯電信集團。然而，執行總裁忽略了，在決定公司成敗方面，是否擁有光纜領域的經驗，比公司的產權要重要很多。

　　起初，人們認為，威廉姆斯擁有上千公里的輸油管線，如果沿著輸油管線鋪設光纜，將會使風險最小化。但事實上，威廉姆斯這樣的能源公司在充滿風險的電信市場上沒有什么相關經驗。

　　等光纜投資熱潮退去后，光纜市場開始暴跌。威廉姆斯的股價也隨著跌落，從67美元下跌到67美分。一些股東對威廉姆斯公司提起訴訟，認為公司管理層曾經一度吹捧光纜市場的價值，而現在，環繞地球的光纜已經足夠鋪到太陽了!

　　

運用風險智慧的四個步驟

　　步驟一：選擇項目、處理問題、進行冒險時，隨時考慮其中的風險是否可習得

　　一個全新的競爭領域已經在我們面前徐徐地拉開帷幕，這就是風險智慧的競爭。在分配有限的時間和資源之前，非常關鍵的一步是首先詢問，在我們所面臨的風險中，哪些是可習得的。這樣我們就可以清楚地知道，在哪一類項目上，我們具有優勢。

　　步驟二：對風險智慧進行評估

　　區分出可習得風險后，結合自身的經驗，根據經驗的相關性和獨特性，對自己的風險智慧進行評估。對于某項風險的風險智慧的高低決定了習得風險的快慢。對于風險智慧高、比對手更具優勢的項目，我們將投入更多的時間和資源，以求得更多的回報；對于風險智慧低的項目，我們應當謹慎地自問，如何解決其中的重重困難。

　　步驟三：確定主要業務的風險戰略

　　風險戰略是由個人或組織分配時間和資源的方式決定的。對于銷售經理而言，風險戰略可能意味著銷售力量的地區配置或者產品集群的問題;對于信息技術經理或運營經理來說，可能是某些主要項目或者改善操作程序的問題;對于每個員工來說，可能是為完成年度目標使用不同備選方案的問題。

　　步驟四：在劣勢中將可習得風險轉化為隨機風險

　　如果我們的可習得風險的評估能力不及他人，但還是必須承擔該風險，這該怎么辦？

　　沒有人能在隨機風險的評估方面更勝一籌。此時，我們就要尋找一種方法，將習得風險劣勢轉化成對人人都公平的隨機風險。

　　假設公司的設備具有一定的剩余價值，而我們不知道價值幾何，但必須把它們賣出去，這其中充滿了賤賣的風險。這時我們不妨改變風險本身的性質。我們可以轉而發展該設備的市場，這可能引發一輪舊設備價值重估的熱潮，在這輪市場行情中，買賣雙方都偏愛透明的定價。

　　隨著市場定價方式的轉變，我們的可習得風險劣勢轉化成了一種市場隨機風險。比起那些能夠更好地掌握設備價值的競爭對手，我們不再處于劣勢地位。

 

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