一個國有企業40年的成長之路，折射出中國國有企業應時而動、自強不息、不斷完善、不斷創新的發展歷程，給人以充分的信心與頗多的啟示。

　　文  本刊記者   李萬全

　　重慶西北地區，起伏連綿的崇山峻嶺之間，除了賦予人們無限的遐想以外，還留給了人們浮想聯翩的回味：

　　——從掩映在山間叢林修葺一新的廠房，到矗立于一馬平川上一排排廠房所洋溢出的現代化氣勢，這昔今之變昭示著什么？

　　這似乎是一個謎！

　　——因為從這兒屹立起來的重慶紅宇精密工業有限責任公司(以下簡稱“紅宇”)，在歷經40年風霜雪雨的磨難之后，青春重返，“不惑之年”愈加干練健壯。

　　這并非是費解之謎！

　　——因為曾幾何時，一段蕩氣回腸的歷史在這兒上演，那異彩紛呈的幅幅畫面完整地記錄了一個企業騰飛的精彩。

　　紅宇，這家誕生于計劃經濟時代的“國”字號企業，沒有受計劃經濟陳舊觀念的束縛，勇于挑戰并戰勝紛至沓來的種種困難，一路高歌猛進，創造了持續26年贏利的奇跡。

　　以山為證，在重重疊疊的足印里，紅宇人永不消褪的汗跡熒光閃爍；

　　以史為證，在驚天動地的吶喊中，勇士們鷹擊長空的壯舉巍峨峻拔。

　　其實早在6年前，紅宇的上級主管領導就有過高度評價。中國兵器裝備集團公司總經理徐斌來到走出大山后容貌煥然一新的紅宇實地視察，昔今對比，滄海桑田，而紅宇英雄本色依舊，企業發展形勢喜人，高興之余稱贊紅宇說：“把這個廠從山溝搬出來，搬得這么好，搞得這么紅紅火火的，確實不簡單，集團公司感謝你們！”

　　與茫茫蒼山同呼吸共命運，大山既能創造令人遐想的美妙，而紅宇焉能不創造出令人驚嘆的神奇呢！

　　上 下 求 索

　　——如果把人生當成一種承擔，那么這種承擔就會前赴后繼；如果把目標當成一種使命，那么這種使命就會義無反顧。紅宇幾代人上下求索，已經將承擔賦予了行動、使目標實現了預期。兩次創業，紅宇已經由小變大。

　　上世紀60年代，中國社會的政治、經濟發展進入到特殊時期，這一特殊性喚起了中國人民自力更生的強烈愿望與奮發熱情。老一輩紅宇人受國家使命驅使，從大江南北匯集西南，開始了續寫人生精彩的新一輪拼搏。

　　使命至上

　　使命如箭，開弓疾進。從湖南風塵仆仆走來的創業者，懷揣一份沉甸甸的責任，開始了在茫茫大西南中的艱難選址。

　　在紅宇老一輩領導者和組織者李英賢的帶領下，他們踏遍貴州的山山水水，初步選定在貴州黑巖溝建廠，卻因其自然環境不佳與社會情況變化，最終不得不揮師入川重新選點。

　　路遙知馬力，紅宇的誕生注定要與“長征”結伴。從1967年4月開始，選廠組先后輾轉于南川、永川、江津、合川、銅梁等地，數經周折，最后一鍾定音地選擇了遠離城市繁華、位于銅梁、璧山兩縣“三溝一灣”的偏僻地區。

　　從此，紅宇人情定大山，將生命的意義完全化為案頭上的數據、車間里的機鳴。

　　從此，兵工人心系國防，將青春的勃發揮灑在冰冷無情的兵器搏殺里。

　　1969年11月初，紅宇基本建設破土動工。在大山建廠，由于缺乏現代化施工手段，多數情況靠的只能是紅宇人堅強的臂膀和用之不竭的力氣。如今，仍還健在的紅宇老人已記不清當年飽嘗過多少苦頭，但是他們終生難忘當時紅宇所建的高位水池、熱處理工房、煙囪等工程，那是數百名職工、不分男女老少、不分白天黑夜、手抬肩扛用竹框將混凝土與石塊一框一框地送到施工現場而修建起來的。當時職工沒有一間像樣的宿舍，有的只是簡易工棚，困了囫圇而眠，任務來了立馬就干，不分晝與夜，不論份內份外。為了支援工廠建設，當地政府還攜手并肩，增調了數千名民工前來助陣，那嘰嘰咕咕的牛車、馬車、人力車，匯成了浩浩蕩蕩的龐大運輸隊伍，盛傳一時的“牛車精神”聞名遐邇，編織起了一幅氣壯山河的絢麗畫卷。

　　情灑大山，大山景色更壯美。

　　到1970年三季度，紅宇基本建設實現了“三通一平”，全面建設步伐逐步加快。

　　然而，“文革”干擾一度讓紅宇建設陷入困境。加之紅宇隸屬關系幾經變更，先由國家五機部劃為三機部，后又由三機部回歸五機部，這種“轉部”變化，一度給部分職工思想帶來了影響。但是，紅宇人一切唯使命至上，哪里需要就到那里去，疆場既在自己腳下，更在他們心中。

　　8年含辛茹苦，8年晝夜兼程，當歷史走進1977年時，紅宇迎來了豐收之日，工廠正式通過了五機部基本建設驗收，一個粗具規模的國防三線企業在崇山峻嶺之中傲然屹立。

　　紅旗，在紅宇內外招展，創業者由衷的喜悅笑紅了臉；

　　紅宇，在國防事業中亮相，預示著“紅”的時代從此開始。

　　紅宇從1978年正式投產后，到1986年，企業生產進入鼎盛時期，人均年產值已達到8  444元，創造了建廠以來最好的水平。

　　調遷拓展

　　從上世紀80年代起，中國大地上開始發生革命性變化，代之計劃經濟而起的商品經濟，以銳不可擋之勢猛烈地沖擊著中國古老大地、沖擊著人們封閉的思想、沖擊著企業僵化陳舊的體制機制。企業特別是國有企業面對激烈的市場競爭該如何擇路前行？

　　依山為伴的紅宇，在通過20來年的發展后，逐漸意識到山間“獨處”對企業發展帶來的危機感。領導者的視野開始從二維空間向三維甚至四維擴展。

　　一個新的命題在紅宇產生：企業要不要向外拓展？

　　其實，早在1983年，新成立的國務院三線建設調整改造規劃辦公室就開始著手貫徹落實國務院對三線建設“調整改造發揮作用”的8字方針，以后陸續實施的“七五”、“八五”脫險項目到20世紀90年代上半期已進入收尾階段，從1994年開始著手編制“九五”調整規劃。而紅宇一開始并未列入調整計劃，這一難得的發展機遇，倘若紅宇錯失，將前途未卜。

　　至此，紅宇領導們游弋的思緒開始堅定起來，擠進調遷末班車，紅宇應該走出山間的小舞臺，張開雙臂擁抱更大的舞臺！

　　但是，紅宇如何調遷？是遠遷還是近遷？是整體搬遷還是部分搬遷？兩難選擇考驗著紅宇領導。

　　在接下來的日子里，紅宇領導們開始了長達3年的輾轉奔波。而這一奔波的核心是：紅宇調遷既要符合政策要求，贏得上級認可；又要符合企業自身實際，有利于未來發展。

　　在艱難抉擇中，智慧的紅宇領導逐漸鎖定了目標。

　　紅宇調遷以主業駐守、民品移動、就近發展為思路，獲得了上級首肯。

　　以此為前提，紅宇再接再厲，在情真意切的感染下，紅宇進一步獲得了有關領導的大力支持，在獲得“單給”基礎上再獲“調遷項目和雙給”，這就意味著紅宇完全擠進了“九五”三線脫險調遷最后一班車。

　　紅宇，一座占地310畝、總投資上億元、集機加裝配工房、表面處理工房、技術中心樓、檢測樓、倉庫以及年產150多萬件汽車制動器生產線于一體、粗具現代化規模的新型企業在山外10多公里的新城區拔地而起。紅宇局部就近搬遷，既不勞師動眾、減少了搬遷費用，又有利于兩兼顧、同發展，故此，創造了“三線”調遷新模式。

　　調遷后的紅宇，資產總額由調遷前的3.1億元、資產負債率65%，到調遷后資產總額上升為7.4億元、資產負債率反而下降為49%。企業全員勞動生產率由調遷前不到1萬元，到調遷后上升為3.8萬元，增幅為調遷前的3倍多。紅宇一舉打破了不少企業因搬遷而虧損、因搬遷而衰敗的怪圈，企業實力為此大大增強。

　　紅宇，征戰市場帆滿勁足。

　　比 翼 雙 飛

　　——主動自我加壓，這種壓力就會轉變成“不等不靠”的自覺行動。靠計劃生產的軍品，根本不足以支撐企業快速發展，而無計劃的民品則須像大海撈針似的從浩瀚市場中挖掘并開發出來，使之成為企業發展的有力支撐，其難度可想而知。紅宇人沒被軍品的得意而忘形，敢于主動在市場競爭的縫隙中捕捉到使民品展翅高飛的曙光。

　　進入到上世紀80年代中期，紅宇領導在軍品的一片喝彩聲中反而冷靜下來，因為他們深知單靠計劃軍品而生存的企業是不可能做大的，只有靠贏得市場競爭的民品來發展企業才真正具有可持續性和規模性，以軍養企、以民發展，軍民結合企業才能一往無前。

　　從1983年起，紅宇就開始了對自行車前中后三軸的研制，通過上下努力，逐步形成了一定批量的產能。其間，企業還廣辟財路，先后研制過ZD-1自動刀臺、鐵皮文件柜、MT3B載荷試驗機、張拉機等，為企業發展起到了必要的補充。然而，這一系列民品都因科技含量低、規模產量小、經濟附加值少而呈“夕陽”衰勢。實踐證明，市場經濟的教訓與經驗總是在左沖右突付出必要代價中逐漸積累起來的。

　　善捕先機

　　1984年3月18日至20日，紅宇黨委書記王普澤和廠長黃生貴參加了四川省兵工局召開的企事業領導干部工作會議，會上通報的長安廠正在試制微型汽車的情況令紅宇領導砰然心動。他們當機立斷，決定聯合長安廠共同試制微車部件，并選中制動器帶制動鼓總成作為紅宇的主攻方向。說干就干，干必求好。到1985年，紅宇制動器試制大功告成，經杭州摩擦材料研究所測試，各項技術指標均達到日本20世紀80年代樣機水平，其中，紅宇所采用的總成前后分泵和調整套成型與機加技術、制動蹄摩擦片和制動蹄總成聯接粘接方法，以及制動分泵活塞破圈設計與制造，居國內汽車制動器行業領先水平。此舉讓紅宇人看到了未來的希望。緊接著，紅宇加緊擴能，到年底，快速形成了5 000套年產能。1986年，紅宇又成功從美國引進泵體自動化生產線，生產能力進一步提高。到1993年，紅宇先后通過投資3 000多萬元對民品生產線進行優化升級技術改造，產能品質大幅度提高，汽車制動器年產能大踏步地登上了10萬套的新臺階。

　　紅宇的發展是自覺自為的發展。

　　跨壑前行

　　歷史從不拱手相送好運，就正如“天上不會掉餡餅”一樣。經濟社會的多樣性與復雜性，常常考驗企業經營者“有所為”與“無所為”的鑒別能力。紅宇多元結構的民品究竟該怎樣發展？時任廠長的胥洪桂及其領導班子，在把握宏觀走勢中大膽作出了下馬“小打小鬧”民品、集中力量做大汽車制動器的戰略抉擇，并明智地從世界科技的發展中看到了制動器必需從鼓式走向盤式的趨勢，因而下決心改造升級制動器產品。

　　霎時間，紅宇上下忙碌起來。企業一方面組織專人加大研究國外技術，另一方面積極主動向上級主管部門爭取項目。在上下共同努力下，紅宇獲準技改。國家經委汽車司在批準紅宇24萬輛汽車制動器技改項目時，特別在批示上指出：“建議兵器工業總公司支持該企業開發生產盤式制動器。”這一定性式的明確批語，為紅宇發展盤式制動器、走科技興企之路指明了方向。

　　紅宇如獲至寶，抓緊籌措資金，大膽引進生產線，很快投入批量生產。盤式制動器生產猶如縷縷春風給紅宇增添了勃勃生機。

　　一時間，紅宇群情振奮，機器歡歌。2003年，紅宇產銷盤式制動器71萬件，銷售收入比重迅速占到當年民品總收入的56%。2004年，紅宇盤式制動器產銷120多萬件，銷售收入占民品總收入70%。至此，盤式制動器完全成為紅宇重要的經濟支撐。到2005年6月，紅宇產銷各類制動器總成已達400多萬件，市場占有率達到了11%，并已成功地為長安集團、上汽集團、一汽紅塔、東風汽車、昌河等20多家汽車主機廠配套，一舉成為國內最具實力的汽車制動器專業生產企業之一，成功地跨入中國汽車零部件百強生產企業。

　　紅宇的發展是跨越式的發展。

　　政 通 人 和

　　——中國國有企業是建立在國家需要、大眾向往的基礎上的，它所具有的潛質無與倫比，只要其體制機制與時俱進、符合經濟發展規律，國有企業就一定會所向披靡。紅宇的發展正是符合了這一特性，用現代制度發展現代人，用現代手段激勵現代人，實現了人企發展兩不誤、雙豐收。

　　沒有人能左右歷史進程，就像沒有人能改變大自然的規律一樣，唯有順則昌、逆則亡。然而，能夠科學預期，并能按預期的方向去前行，當為智者、成功者。在企業發展的進程中，紅宇能夠領先一步地悟到做到，這就是紅宇能持續發展的“閨中之秘”。因為國企的發展，既得益于一個好的制度，也得益于一個好的機制，還得益于一個好的領導班子，而這些，紅宇都沒有缺失過，并實現了齊頭并進的良性循環。

　　自我進化

　　從建廠之初到上世紀80年代，紅宇領導體制在經過3次重大變革后逐漸趨于完善，成功地擔負起了企業從設計圖紙到生氣勃勃工廠的建設重擔。在與風浪的搏擊中，紅宇領導臨危不懼，承前啟后，將企業從零的起點帶向了“柳暗花明”的新天地。然而，前進之路無終點，不用揚鞭自奮蹄。從1985年開始，紅宇就陸續推出了內部管理體制改革，把技術開發和產品銷售放到了重要位置，加快了對人事管理制度改革，并對中層干部實行任期制、對基層工人實行合同工制，有力地激活了人力資源。企業還先后兩次對車間實施適度放權，第一次下放了一定的經濟權、獎勵權、津貼權、技術權、懲罰權等，第二次下放了干部聘用權、工種調配權、浮動工資權、外協利潤分成權等，進一步調動了車間和職工的積極性，為企業從生產型向生產經營型轉變開辟了寬暢的路子。

　　脫胎換骨

　　中國至上而下、由淺至深的經濟體制改革，企業誰認識得早、行動得快，誰就是贏家。紅宇應時而變，加快了構建現代企業制度步伐。2002年1月，紅宇勇奪先機，經過精心策劃與組織，正式改制為國有獨資的現代公司制企業，企業名稱由過去的“紅宇機械廠”更名為“重慶紅宇精密工業有限責任公司”，形成了董事會、經理班子和監事會“三駕馬車”并駕齊驅的內部法人治理結構。紅宇體制建設邁上了新臺階。

　　按照“精干主體、主輔分離”原則，紅宇進一步深化改制，將主業所轄八部、一室、一中心和軍民品兩個研究所實施科學調整、合理優化，努力使主業更精、更強；將輔業逐步剝離分流，“扶上馬，送一程”，使所轄的物業、運輸等第三產業獨立核算、自負盈虧、自我發展；將原紅宇子弟校33名退休教師順利移交地方政府相關單位進行統一管理，并將職工醫院整體移交地方。經過改制后的紅宇，厚積薄發之勢日益明顯。

　　“四好”引領

　　企業越是改革、發展越是加速，企業領導班子建設越要加強。高明的領導既是企業運籌帷幄的指揮者，也是班子合力的鑄造者。紅宇黨政領導深諳其道，以持續不斷地創建“四好”領導班子為載體，用班子“四好”引領紅宇前進。

　　“四好”建設重在學習。紅宇通過送外培訓、集中學習、實踐鍛煉、業余學習等途徑，著力提高兩級領導干部市場經濟運作能力、企業經營管理能力、以法治企與以德治企能力。在此基礎上，紅宇黨委積極構建黨建工作責任制和落實四個長效機制，抓實際，實際抓，求實效，為此，贏得了中央企業檢查組領導的高度評價。

　　“四好”建設功在治吏。紅宇積極探索干部管理新途徑新方法，不斷完善干部能上能下的用人機制；及時修訂完善現行領導干部選拔任用和考核管理制度。公司實施了干部交流制度，對在同一崗位任職6年以上以及敏感崗位的中層干部全部實行崗位交流；中層干部全部實行競聘上崗，充分發揮廣大干部積極性；建立起了比較完善、科學的干部考評、培養制度；還有意識地將后備干部崗位交流，安排到急、難、險、重的崗位上接受考驗，鍛煉提高，使后備干部在培養期間都具有兩個以上不同崗位的任職經歷。

　　“四好”建設本在廉政。公司黨委從不同角度開展多形式的教育活動，通過黨委中心組、領導干部民主生活會、中層干部廉政教育會、領導干部家屬廉政座談會、對全體黨員特別是領導干部開展以黨性、黨風、黨紀教育和警示教育為主題的活動，使反腐倡廉的警示教育逐步深入人心。同時，公司還以制度管理人、約束人，先后建立起《建立健全教育、制度、監督并重的懲治和預防腐敗體系實施綱要》等規范，促進了兩級領導干部嚴于自律的自覺性。公司還積極推行黨風廉政責任制和黨風廉政建設監督員制度，采取簽訂黨風廉政建設責任書、選聘黨風廉政建設監督員等辦法，全面推進黨風廉政建設。公司在全面落實《國有企業領導人員廉潔從業若干規定》規章中，加大查辦違紀案件力度，努力減少和防止違紀、違規現象發生，保證了公司生產經營合法有序地進行。

　　領導好，企業紅。自1983年以來，紅宇先后榮獲了全國五一勞動獎狀、全國精神文明建設工作先進單位、全國100家最佳汽車零部件供應商、國務院國資委先進基層黨組織、重慶工業企業五十強、重慶市國資委“國企貢獻獎”、中國兵器裝備集團公司“‘四好’領導班子”等30多項榮譽稱號。

　　紅宇，一個讓人看了就激動的企業！

　　超 越 夢 想

　　——人無夢想無奔頭，企業無夢想無生氣。夢想是志存高遠的目標、是永不停息的追求。紅宇昨天的輝煌熠熠閃光，今天的成功勝券在握，明天的壯舉成竹在胸。邁向卓越，紅宇人信心百倍。

　　2005年7月，飲譽國內的紅宇制動器系列業務與世界500強之一的美國汽車制動器公司合資合作喜結良緣，合資公司——南方天合底盤系統有限公司正式掛牌運營，標志著紅宇的生產運營跨入了國際化軌道。民品合資后，銳意進取的紅宇人又踏上了挑戰自我、超越夢想的新征程。

　　轉變方式調結構

　　天下本無路，關鍵在開拓。紅宇人敢為天下先、勇作開拓者。

　　紅宇主導民品合資后，在以王渝江為首的新領導班子帶領下，紅宇依靠特種裝備優勢高速發展，繼續保持了經濟增長的良好勢頭。2005年，紅宇取得了全年實現銷售收入同比增長12.82%、實現利潤同比增長9.7%的良好經營業績；2006年，紅宇又圓滿實現了銷售收入在2003年基礎上翻一番的目標，奪取了“622”戰略第一步目標的新勝利。

　　但是，勝利的光環并非是“永不消失的電波”，成功從來就無永恒性。紅宇經濟邁上新臺階后下一步路子該如何走？如何轉變發展方式促進經濟持續增長？如何才能將企業做強做大？王渝江一班人在思考、在行動。2006年初，紅宇大膽作出了重新開發汽車液力變矩器的戰略決策。從此，紅宇人從零開始，義無反顧地踏上了民品第三次創業的新征程。

　　跨入2007年，以張健為總經理、連健為黨委書記的新一屆領導班子審時度勢、未雨綢繆，敏銳地把握形勢任務的發展變化，帶領全體員工搶抓機遇、勇闖新路，全面推進企業戰略結構調整。從2008年開始，紅宇在積極搶抓特種裝備發展機遇、提高特種裝備發展水平的同時，努力培育發展汽車傳動部件和電控裝備兩大全新產業，力爭用3年時間完成戰略結構調整，用發展方式的新轉變迎接新一輪經濟高速增長期，著力開創軍民融合、科學發展的全新局面。

　　在傳動部件方面：紅宇抓住國內汽車自動變速箱發展的市場機遇，同步進行液力變矩器和變速器油泵等汽車傳動系統核心部件的研發，同步推進傳動系統核心部件的產業化發展。2008年，紅宇開始了變速器油泵的批量供貨；2009年，液力變矩器批量供貨漸成氣候——這標志著，紅宇汽車傳動部件產業化難關基本打通。一切從零開始，紅宇僅僅用了短短3年時間，便培育出了一個全新的產業發展領域。紅宇人創造了又一個奇跡。

　　在電控裝備方面：紅宇借助虎溪電機的產業平臺，瞄準電控裝備這一軍民融合的全新產業平臺，從產品研發和市場開拓入手，堅持走“依托高校、產研聯合”之路，高起點進軍電控裝備領域，在不到一年時間內，先后在精確控制交流伺服電機、油電混合動力啟動發電一體機、純電動車用啟動發電一體機等項目的研制上取得了重大突破，有的還填補了國內市場和技術空白。紅宇人再一次創造了新奇跡。

　　至此，紅宇“軍民融合、一體兩翼”即以特種產品為主體、以傳動部件和電控裝備為兩翼的產業發展格局基本形成。一條寬廣的產業發展之路光明地展現在紅宇人面前。

　　提升能力強核心

　　在紅宇公司的辭典里，產業發展只是標，能力提升才是本。推進戰略結構調整，紅宇人苦心追求的根本目標，就是培育和增強企業的核心能力。

　　紅宇的核心能力是什么？如何定位？長期的實踐積累，紅宇人深深體會到推動企業不斷前進的真正動力是“科學技術”，科學技術是紅宇第一生產力，科技創新是紅宇核心競爭力。

　　歷史體會、現實需要和未來趨勢，讓紅宇人更加自覺地把提升企業科技創新能力作為一項最重要的任務來抓，并大張旗鼓地打出了“舉全公司之力抓科研”的發展大旗。

　　著眼行業發展趨勢，紅宇大力加強未來技術研究，自籌資金加大投入，在近兩年企業經濟規模增長幅度不大的情況下，仍然投入了大量資金用于科技創新。2007年和2008年，企業科研經費投入分別達到5 016萬元和5 031萬元，分別占銷售收入比重13.58%和14.08%，2009年科研經費投入預計將超過7 000萬元；先后啟動了30余項基礎研究和前沿研究項目，初步形成了以技術發展引領市場需求的科技創新局面。

　　科研隊伍建設與時俱進。紅宇改革設計師系統，根據項目研發需要配備設計師系統，并推行了專業副總師制度，完善了設計師系統薪酬分配體系，實行了設計師系統動態管理，暢通了技術線的升降通道，激發了廣大科研人員的積極性和創造性。紅宇還大力推進知識產權工作，鼓勵科技人員積極申報專利、對外發表論文，并將其作為科技創新成果評定的重要內容，有力地促進了科研成果不斷問世。近年來，紅宇獲得省部級及其以上科技進步獎20項，申請國防(發明)專利40項，申請普通專利并獲授權7項。

　　資源的統合利用，既是科學發展的題中之義，也是市場規律的必然要求。紅宇人把提升資源聚合能力作為一項重要的核心能力來培育，把吸納和利用外部資源作為一項重要的戰略舉措來抓。他們廣泛利用社會科研資源，在加強自身研發能力建設的同時，積極通過聯合研發、項目外包、異地研制等形式吸納社會科技創新資源，實現集成發展。例如：紅宇在傳動部件方面就設立了液力變矩器上海研究工作室；在電控裝備方面，紅宇與北理工、湖大、重大等高校積極進行合作，提高了科技創新水平，推動了技術進步發展。紅宇還廣泛利用社會智力資源，大膽創新人才吸引政策，引進和吸納高端研發人才和社會成熟人才到企業共謀發展。近3年來，紅宇先后引進培養了3名博士研究生、25名碩士研究生，引進了近20名成熟專業技術人才，使3支人才隊伍整體素質得到了大幅度提升。紅宇還善于廣泛利用社會制造資源，對傳動部件和電控裝備制造巧用外力，對其最核心的業務則依靠自力，以形成專業化、大協作的發展格局，如此，既帶動了相關企業發展，又降低了紅宇自身的經營發展成本。

　　核心能力強，企業發展興。近兩年來，紅宇在戰略結構大調整的特殊背景下，全面完成了集團公司下達的各項經濟技術指標，實現“622”第二步目標勝券在握。更為重要的是，紅宇三大產業發展均呈良好發展勢頭，3駕馬車已成揚蹄飛奔之勢，企業即將進入新一輪經濟高速增長期。

　　紅宇，在結構調整中迎風飛揚；

　　紅宇，在能力提升中超越夢想！

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