徐新建說：“企業家的高度決定了企業的高度，眾多企業家的高度決定了行業的高度。”

　　■文／本刊記者陳春雷 發自廣州

　　2009年5月21日晚 7點，央視一套《新聞聯播》播出了一則新聞：2009年，在全球太陽能光熱產業銷售低迷的大環境下，中國太陽能光熱產業卻逆勢增長，而中國太陽能光熱產業的領軍企業太陽雨集團(以下簡稱太陽雨)今年1月至6月實現了高速增長，增長率為75%，生產能力達到了200萬臺，改寫了太陽雨10年間產銷增長速度的紀錄。

　　作為太陽雨的董事長，徐新建也沒有想到自己的企業能發展得這么快，或許他也沒有想到太陽雨能在短短的10年間發展成為中國太陽能光熱行業的領軍品牌。當年，徐新建因為被朋友家的太陽能熱水器燙了一下，從此便與太陽能光熱行業結下了不解之緣。而今天，在金融危機的寒潮中，徐新建又一次感受到了太陽能光熱行業的“熱度”。與太陽能光熱產業相關的利好消息不斷傳來：太陽能熱水器被列入“家電下鄉”產品名錄，其在拓展城市市場的同時，可以進一步加大對農村市場的普及力度；在政府節能減排政策的壓力下，越來越多的地方政府將“安裝太陽能熱水器”作為強制政策推出。身為中國太陽能熱利用產業聯盟副理事長、全國工商聯新能源商會常務副會長，徐新建當然樂得見到這樣的行業景況。創業初期，徐新建就堅定不移地認為：“太陽能產業，是一個可以讓我們為之奮斗終生的產業，是一個可以惠及子孫后代的產業，投身這個產業，我感到無比自豪！”如今的徐建新，的確有理由為太陽能產業、太陽雨而自豪。

　　在“紅海”中夯實產品力

　　徐新建最初供職于國有企業，1994年，已過而立之年的徐新建在眾人都不理解、不支持的情況，扔掉了“東辛農場”的“鐵飯碗”，下海經商，做起了電器設備安裝生意。

　　有夢想的人在實現自己的夢想之前總是不那么安分。下海之后生活富足的徐新建并沒有覺得有多幸福，因為搞電器設備安裝并不是他心中真正想要的。直到有一天，他到一個朋友家玩，遇見了一個新玩意兒，這個產品利用太陽能“燒”水，就是在陰天，水也可以很熱。完全沒意識又有點不信邪的徐新建跑過去想看個究竟，卻被熱水給燙了一下。這一燙就觸動了他心底的那根弦。徐新建立刻意識到這是一個好產品。于是揣著10萬元貸款和以前積累的10萬元，徐新建一頭扎進了自己一無所知的太陽能熱水器行業。

　　1999年，徐新建在江蘇省最大的農墾企業，他的老東家“農辛農場”內創辦了江蘇連云港太陽雨熱水器制造有限公司。草創初期，徐新建所擁有的只是一個“占地不到十畝，職工僅僅幾十人”的手工式作坊，就這樣，他朝著夢想上路了。

　　對太陽雨來說，當時的市場環境不太美妙。經過多年來的積累，太陽能熱水器迎來了井噴式的發展，一些地方性品牌開始崛起。太陽雨成立時，國內的太陽能熱水器企業有上千家，僅連云港就有十幾家太陽能熱水器企業，其中的一些企業已經在市場上摸爬滾打了十多年，在當地有了不小的名氣。

　　因為當地沒有人知道太陽雨，作為后來者，由于資金有限無法進行大規模的產品宣傳，徐新建只好從外地市場做起，選擇那些太陽能企業少的城市作為突破點。先是南京，后是武漢、蘭州，一個個辦事處、銷售網點得以建立。乃至當太陽雨在全國各地有了非常多的銷售網點以及相當高的知名度的時候，地方政府領導才驚訝地說：“太陽雨怎么是連云港的品牌？”

　　創業的第一年，太陽雨就賣掉了七八千臺太陽能熱水器。可徐新建還沒有高興完，麻煩接踵而來。隨著企業的飛速發展，太陽雨也經歷了那個時代許多企業都經歷過的坎坷。當年冬天，銷售出去的四五千臺太陽能熱水器中，因為存在大量的質量問題而遭到消費者投訴，要求退貨的電話不斷。太陽雨走到了一個生死存亡的關頭，徐新建面臨著一個兩難選擇：退貨，企業就要虧本；不退，信譽從此喪失，企業無法在市場上立足。事實上，當時不少企業在面臨產品質量問題時采取的做法是一走了之，躲一陣子，換個牌子卷土重來。徐新建權衡利弊之后認為，如果在技術上加以改進，企業完全可以撐過難關，盈利是沒有問題的。

　　徐新建把問題產品悉數召回，然后潛心研究，對產品進行完善。在克服了技術瑕疵之后，太陽雨熱水器重新獲得了市場認同，特別是經歷過退貨風波，太陽雨的信譽成了一個最好的招牌，甚至以前要求退貨的經銷商最終成為太陽雨最忠誠的經銷商。到了2000年，太陽雨扭虧為盈，走上了穩健、快速的發展軌道。

　　對于太陽雨的發展，徐新建在自己的博客中總結說：“企業在成長生命周期中一般分為五個階段：一是創業階段，二是成長階段，三是發展階段，四是成熟階段，五是戰略調整階段。回顧太陽雨10年來的發展歷程，我認為主要經歷了兩個關鍵的發展階段：第一個階段是從1999年以20萬元成立太陽雨到2001年，為艱難的創業探索與經驗積累階段；第二個階段是從2001年在央視投放廣告到2008年，市場局面全面打開，銷量直線攀升，為快速成長階段。在第二階段中，有兩個標志性事件：一是2001年在央視投放廣告，二是2005年以后，我們大量引進外部職業經理人。在這個階段，我們實現了技術、生產、營銷與支持性管理的系統分工，初步形成了內部管理控制的體系格局。”

　　事實上，經歷過刻骨銘心的退貨風波，徐新建深刻地認識到技術研發、質量保證對于企業發展的重要性。為此，他確立了“借船出海戰略”，與北京大學、清華大學、中科院等科研院所的專家、教授合作，組建了“新能源研究所”，并在2006年推出了擁有自主知識產權的“保熱墻”技術，太陽雨由此邁上了一個新臺階。太陽雨在行業內率先通過了ISO9001、ISO14001、CCC認證，以及歐洲CE認證和韓國國家認證。2008年10月，太陽雨獲得了B.I.D(國際權威質量評價組織)頒發的國際質量最高獎—國際質量金星獎。

　　為了保持技術領先優勢，太陽雨聘請“世界鍍膜之父”—澳大利亞國家工程院哈丁博士作為首席科學顧問，在行業內成立了第一家衛星商學院。

　　對于打造核心競爭力，提升產品的技術含量，提升產品力，徐新建在自己的博客中宣稱：“靠一個產品造型打造出一個品牌來、打出一片天地的太陽能熱水器時代早已經過去了，我們的思想應遠離那個時代和思維。”在他看來，要想讓太陽能熱水器與電熱水器、燃氣熱水器三分天下乃至做到“一枝獨秀”，就必須從產品力上下工夫，沒有產品力做支撐，光靠概念炒作是沒有用的。“只有強調產品本身的可靠性、速度性、方便性和系統性，才能提升產品的功用性和議價性。”

　　波特以其五力分析模型指出，行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力。五力分析模型是用來分析企業所在行業競爭特征的一種有效的工具。五力分析模型涉及的五種力量包括：新的競爭對手入侵，替代品的威脅，買方議價能力，賣方議價能力，以及現存競爭者之間的競爭。決定企業盈利能力首要的和根本的因素是產業的吸引力。

　　太陽能熱水器除了有電熱水器、燃氣熱水器等替代品外，像海爾這樣的傳統家電企業巨頭也開始進入這個市場，太陽能行業的競爭必將“白熱化”。徐新建明白要想在這樣的“紅海”生存、發展，就必須提升自己的技術能力，只有夯實了產品力的基礎，品牌才有穩定的根基。

　　“走出去”、“走上去”和“走下去”

　　作為中國最大的太陽能熱水器出口產品制造基地，太陽雨的產品遠銷100多個國家和地區，在全國同行中遙遙領先，太陽雨也成為“中國太陽能產業的國際化先行者”。但是太陽雨的國際化之路并不平坦。

　　2000年10月，徐新建第一次參加秋季廣交會，因為他覺得對外發展是企業做大的一個途徑。然而，徐新建連廣交會會場的大門都進不了。但是徐新建由此明白了一件事：國際市場未來會很好。2003年，國內的太陽能熱水器行業協會組織企業出國考察，徐新建因為身體有病派了一個副總經理參加，他期盼著考察團能給自己帶來好消息，可沒想到帶回來消息卻讓徐新建非常惱火！考察團回國后做出了一個結論：中國熱水器很難進入國外市場。

　　徐新建對這個結論很不滿意，他覺得不應該是這樣，這和他的判斷完全相反。因為國外的太陽能熱水器多采用平板式，而國內自主研發的真空管式太陽能熱水器在國外很少見到，而且真空管太陽能熱水器比平板式熱水器的生產成本更低，也更加環保。

　　2003年10月，徐新建前往上海，網羅了一批從事國際貿易的人員，成立了太陽雨國際事業部。與此同時，徐新建帶領他的銷售團隊頻繁參加國外太陽能產品展銷會，為國外客商介紹擁有中國自主知識產權的真空管太陽能熱水器。

　　2004年4月，徐新建收到了來自英國的第一份訂單，中國生產的太陽能熱水器終于進入了國際市場。由于真空管太陽能熱水器比平板式熱水器更加環保且生產成本更低，很快，徐新建的太陽能熱水器打開了更多國家市場的大門，更是成為韓國熱水器第一品牌。現如今，太陽雨的產品出口量每年以80%的速度增長著。2008年全球金融危機爆發，但太陽雨不僅沒有受到影響，外貿出口同比反而增長了200%。

　　另一方面，太陽雨并沒有忽視中國市場。業內專家指出，同為新能源產業，與光伏產業相比，光熱產業更能體現新能源戰略的現實意義。光伏產業雖然是高科技產業，但同時也是外向型產業—產品對外依賴度高達90%以上，其所使用的設備對外依賴度在50%以上，核心技術并沒有掌握在自己手上，屬于“三頭在外”。而中國光熱產業卻是“三頭在內”，而且無論從產業規模、市場成熟度還是從核心技術上看，都領先于世界水平。中國太陽能光熱產業的自有技術比例在95%以上，產業鏈十分完整，從毛坯管、真空管生產，到太陽能熱水器整機制造，再到配件供應，所有環節一應俱全。從市場保有量上看，2008年中國太陽能光熱市場的保有量超過了1億平方米，為全球太陽能光熱市場保有量的76%。

　　對于這些產業大環境，徐新建心知肚明，早在2004年他就提出了“走出去”、“走上去”、“走下去”發展戰略—“走出去”就是國際化，“走上去”則是促使太陽能與建筑一體化，而“走下去”則是把太陽能深入到農村。為此，太陽雨啟動了“千家萬村熱水系統”工程。2008年年底，借助“家電下鄉”熱潮，徐新建更是竭盡全力推動太陽能熱水器下鄉。

　　2008年1月，徐新建出席江蘇省十一屆人大一次會議，第一次正式提出“太陽能下鄉”提案。2009年2月，徐新建出席江蘇省十一屆人大二次會議，提交了“江蘇省實施千鄉萬村熱水惠民工程、率先走在全國‘家電下鄉’活動前列”的議案，倡導江蘇省將太陽能熱水器納入“家電下鄉”范圍。2009年5月14日，太陽能“家電下鄉”開標，太陽雨在全國31個省、市、自治區中標，成為太陽能行業中標省份最多的企業。

　　中國農村市場成就了不少企業，但也讓許多企業對其束手無策。在徐新建看來，太陽能企業要想做好農村市場，除了政策大環境的推動，服務網絡建設很重要。要把產品送到全國各地的2000多個縣、186萬個村，沒有相當多的服務網點，太陽能“家電下鄉”就無從談起。為此，太陽雨與長安汽車簽署協議，購買了1萬臺售后服務車，大力構建自己的銷售、服務網絡。

　　正是因為積極開拓國內、國外市場，太陽雨才能夠在2009年全球太陽能行業銷售低迷的大背景下實現高速增長。

　　將社會責任提升為太陽雨的信念

　　熬過了創業初期的艱難，品嘗著企業高速成長帶來的喜悅，徐新建和他的太陽雨迎來了前所未有的發展機遇。懷揣太陽能產業夢想的徐新建為此寫下了“創業十年，二次創業從頭越”的感言。

　　一個百年企業，一個全球性品牌，在其成長的過程中，必然要經歷多次否定之否定的過程。太陽雨也不例外，它必須在否定之否定中發展。目前，太陽雨的戰略目標是：第三個“五年計劃”中，將太陽雨打造成中國太陽能光熱產業第一個過百億的企業，即“35100”計劃。

　　2009年，太陽雨成立10年之際，徐新建在自己的博客中連續寫了幾篇文章，核心內容是：我有一個夢想，愿創造更多的機會。他要為企業創造可持續發展的機會，要進一步打造品牌優勢，加強外部營銷以及在企業內部推行專業化管理，打造長青的基業。他要為員工創造全面成長的機會，創造增加收入的機會。他要為經銷商創造進一步做大、做強的機會。

　　徐新建說：“太陽雨不僅要在華北、西南、華南、華中、華東等地區建立基地，在國內完成產業布局，而且要把基地建設成面向未來具有很強競爭力的產業鏈。太陽雨要在未來3年內完成國內五大基地建設，5年內完成國際化產業布局，在國外建立2~3個分廠，全面推進太陽雨現代化、國際化產業發展戰略。”

　　目前，太陽雨正在著力打造三條“流水線”，也就是建設三大體系：產品制造體系、人才培養體系、價值創造體系。太陽雨的目標不僅是向社會輸出優質產品，更在于為社會輸出優秀人才，輸出優秀的管理模式，輸出價值觀。立足于中國太陽能光熱產業基礎之上，徐新建正在規劃著太陽雨的有限性多元化發展戰略。

　　從過去為了生存、為了夢想才經營事業，到現在為了事業才生存，徐新建對于自己的太陽能光熱事業無比忠誠，這也是他前進的動力。他已然明白，金錢只是成功的標志之一而已。“我一直認為，賺錢本身不是目的，賺錢后如何創造更多的機會、推進一項偉大的事業才是一件有意義的事情。”他說他欣賞華西村前任當家人吳仁寶說的話—“一個人，一天不過三餐，夜宿不過一床。”

　　經濟學家熊彼特定義過企業家精神，認為企業家為了證明自己出類拔萃的才能而竭力爭取事業成功的這種非物質的精神力量，支配著企業家的創新活動，這種精神就是企業家精神。毫無疑問，徐新建身上也有這么一種企業家精神和社會責任感。他說：“一個有抱負的企業，是一個社會性的組織，其所承擔的使命已經關系到千家萬戶的命運。”而在“35100”計劃的實施過程中，直接就業的人數為3萬~4萬人，帶動相關就業30萬~40萬人；在節能減排方面，5年累計推廣太陽能集熱面積近億平方米，累計替代常規能源2000萬噸標準煤，碳減排為3000萬噸。徐新建說：“要將社會責任提升為企業的信念。”

　　“企業家的高度決定了企業的高度，眾多企業家的高度決定了行業的高度”，徐新建有這么一句名言。徐新建的夢想是把太陽雨打造成格力一樣的世界名牌，讓太陽雨成為中國太陽能熱利用的一面旗幟，率領中國太陽能行業走向世界，最終提升世界太陽能行業的高度。

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