早在修長城時，中國就有了項目管理，然而成熟的項目管理體系及認證在中國生根發芽卻是從1999年開始，其后就是項目管理模式與中國傳統企業管理體系艱難磨合的10年

　　□ 記者 邵芳

　　廣袤的中東沙漠里，中石化與美國工程巨頭肖集團(Shaw)麾下的石偉公司(S&W)激烈地爭論了三天三夜。

　　作為建設方，中石化的750噸吊車由于下一個項目的需要，必須10天內離場，可是總承包方石偉公司卻遲遲不批準中石化針對當前項目的吊裝方案。時間一分分地過去，如果不能在剩余的時間內完成吊裝，意味著整個工程延期。而施工方案沒有被通過，責任完全在中石化，項目將宣告失敗。為說服總承包方，中石化必須在項目管理流程與細節上與總承包方進行討論與博弈。這對中國企業的項目管理水平是一個考驗。

　　“作為中國的大型國企，雖然領會項目管理知識體系(PMBOK)的時間不長，但我們很清楚：項目管理的關鍵要素是，對于項目范圍變化的管理和溝通的管理都要靈活運用，恰到好處。”中國石化第二建設公司沙特分公司項目經理張立新對《商務周刊》回憶說。

　　項目管理協會(PMI)的項目管理知識體系(PMBOK)于1999年由國家外國專家局培訓中心引入中國。該培訓中心副主任鄭杰介紹，目前中國已有60多萬人參加了項目管理知識體系培訓，有近5萬人參加了PMP認證考試，3萬多人獲得PMP證書。“在項目管理知識體系進入中國的十年中，許多中國大型國有企業的項目管理水平不斷提高，并能夠以此來應對國際市場的挑戰。”他說。

　　中石化在沙特與石偉公司的碰撞就體現了這一點。

　　勇敢的國際碰撞

　　2008年1月，中國石化第二建設公司沙特分公司拿到了沙特國家基礎工業公司(SABIC YANSAB)的沙特丁烯/芳烴抽提(B-BTX)項目設備安裝的工程合同，石偉公司是該項目的總承包方。

　　在項目設備安裝中，大件吊裝是中石化面臨的第一仗。這個項目中有6臺芳烴抽提塔，中石化計劃使用自有L-750型750噸履帶吊車主吊，采用“2車3點”的特殊吊裝方法，確保吊裝時不彎曲、不變形，并在一個月內完成大件吊裝作業。

　　但是項目一開始中石化的吊裝方案就遭到了質疑，石偉公司要求對中石化提交的吊裝方案進行地耐力承受實驗，提出逐臺報批的吊裝方案，成熟一臺報批一臺。這是他們所沒有遇到過的。

　　“這就要求我們不得不投入大量的管理工時。”張立新說，通過加班加點，僅一周時間中石化方面就完成了4臺提塔的吊裝。這讓他們松了一大口氣，但剩下的兩臺提塔，雙方出現了更大的矛盾。

　　石偉公司先是對中石化L-750型750噸履帶吊車的吊裝能力提出質疑，要求中石化提供由中國制造的主吊車平衡梁詳細設計、計算資料供審核；所有的吊裝機具、索具都要重新交由第三方檢查機構檢驗通過，包括主吊車使用的滑輪組運動是否順暢、吊裝用的鋼絲繩強度夠不夠等等。

　　對于這些要求，張立新等人感到有些莫名其妙，后來才知道是因為石偉公司前期工作出現失誤。張立新說，后兩臺塔重量不超過100噸，但是高度近90米，底口直徑只有2.5米，屬于超長超細特殊設備。這樣的設備屬于“非自立設備”，在吊裝之前必先安裝40多米高的鋼結構做保護。但是，在由石偉公司提供的設計方案中，這兩臺塔卻寫的是“自立式”，因此中石化最初也是根據“自立式”來編制投標文件和施工方案。石偉公司沒有承認這個錯誤，同時又擔心這兩臺塔安裝后因無法自立而產生的變形等危險。

　　石偉公司在郵件中提出，“由于中石化不具備大件吊裝能力，我們將繼續沿用長期合作伙伴來完成這項任務，并承擔因此超出的費用。”張立新說，石偉公司意圖拖延時間，逼迫中石化先安裝鋼結構，同時放棄另外兩個塔的吊裝。

　　斗爭不斷激化，業主方沙特國家基礎工業公司出面組織三方會談，但是石偉公司并沒有被說服，業主最后要求中石化服從石偉公司的要求。

　　中石化決定背水一戰，他們使用3D模型來模擬吊裝過程，檢驗各種數據，在現場反復對方案可行性進行論證。張立新和同事們認為，吊裝方案和現場準備萬無一失，不存在任何風險。他們立即給業主和石偉公司寫了一封措辭強烈的信件：“通過對滑輪和鋼絲繩的受力等各項實驗檢查和驗證，我們有理由證明，石偉公司的一系列觀點是因為審核方案的人員對現場情況不夠了解，而石偉公司的現場工程師也沒有將現場的實際情況上報，導致石偉總部做出錯誤的結論。同時，我們愿意承擔吊裝過程中出現的一切風險和責任。”

　　經過3天的激烈討論，石偉公司終于同意改變之前的決定，中石化用了3天時間完成了余下2臺高塔的吊裝任務。

　　“在實施項目管理時經常會因為項目工作范圍的變化，從而產生超額費用的支出。怎樣處理這種情況下的管理，得到費用索賠，也是項目管理知識體系中的重要內容。我對這個理念體會很深。”張立新說。

　　2臺高塔的成功吊裝并沒有使項目結束。張立新介紹，在2008年初的大風中，他們觀察到兩臺高塔的擺動幅度很大。3月16日，他們給石偉公司發了一封郵件，提醒他們是否需要加固塔體措施。起初石偉的回復是不需要，緊接著他們又提出按照塔體1/3的高度進行注水，降低重心。這是明顯工作量的增加、工作范圍和條件的變化。

　　3月29日，石偉公司又增加要求，提出立即安裝塔上部60—80米處平臺梯子等勞動保護裝置。這項工作并不符合中石化的工作流程，中石化的工作程序是塔結構框架安裝后，從框架頂層起搭腳手架，再安裝塔平臺梯子，而此時在60米以上安裝平臺梯子沒有腳手架，必須用一臺200噸以上大型吊車進行高空作業。這明顯增加了中石化的成本。于是他們再次進行溝通，租用250噸吊車，但是對方沒有及時回復，只是強調盡快施工。為此，中石化錯過了250噸吊車的租用，租到了一臺350噸吊車，為此又增加了費用。

　　在參加項目管理知識培訓中張立新曾學到，對項目額外費用支出的賠付管理知識。張立新說，在知識體系中，索賠主要是分析項目執行期間關鍵節點的情況，分析偏差原因，找出責任方。通過分析，他們有理有據地向對方說了導致他們租到了一臺350噸吊車，增加費用的原因。經過多次溝通、談判，2008年9月6日他們終于得到答復，成功獲賠。

　　項目管理的價值在于整合多人的努力達成目標，但往往很多問題都出現在溝通協作的問題上。特別是實施國際工程的過程中，在國際規范、合同、工期、質量安全和費用管理等諸多方面的要求都與國內有很大的差異，幾乎所有跨出國門的企業都會遇到這些難題，帶來很多不可控的因素。利用項目管理的知識，中石化縮短了差距，在與國際伙伴的合作中既保證項目得到了順利實施，又保障了自己利益。

　　但這并不意味著通過10年的學習和領會，項目管理在中國具有良好的適應性。

　　與體系磨合之難

　　“在中國企業中，每個PMP的工作都是不可挑剔的，但這并不意味著企業聘用幾個PMP或者讓員工去取得認證，項目交付成果就能高于競爭者。這其中需要克服的問題還有很多。”長城華冠汽車技術開發公司執行副總裁王克堅對《商務周刊》感慨說。

　　9年前，王克堅在一個交流會上接觸到項目管理的知識，他感覺這個知識系統很有用，于是經過培訓并通過了認證。但接下來等待他的，是PMP與中國管理體系艱難磨合的9年。

　　系統的管理方法是應對復雜性、抵御風險的科學文化，大型復雜技術項目內部的骨骼系統，一個是所要開發的工程系統，用自然科學可以清晰認識和模仿；另一個是項目所在的組織機構，這是個社會系統，包括項目團隊在內，這樣一個社會系統很難用已有的知識來確切描述。

　　長城華冠是一家專門提供汽車研發設計服務的公司。他們在執行項目開發的工程中，經常會遇到來自社會系統的問題。“在一個汽車項目的研發設計中，產品研發部門、采購部門、質量控制部門、汽車制造部門，以及銷售系統的市場、銷售、售后管理等人員都要參與進來。”王克堅說，這就給PMP帶來了難題。因為汽車企業幾乎所有的管理層都來自于生產和銷售系統，這些部門都強調流程管理。但是項目管理人員必須了解所有工作的來龍去脈，項目執行中也會出現不停的犯錯和去調整的情況。這兩種人坐在一起，就會出現很多的問題。

　　與財務人員的合作中，一個項目管理人員需要知道每個項目運營的情況，需要知道到底每個項目花了多少錢。但財務人員提供的往往是全公司零部件花費多少，差旅費多少。會計的記賬方法不是按照項目分類的。“所以從財務那里根本得不到項目的財務信息。”王克堅說，“2001年時我建議公司在財務部門中設立了一個項目財務部，專門負責項目中的財務管理。”就像銀行的信用卡賬單一樣，財務給每個項目都會發一張單子，顯示項目費用支付和剩余。這是經過長期的摩擦和說服后的結果。

　　在申請項目資金時，項目管理人員也會經常跟財務人員發生爭執。傳統企業運營里，財務部屬于管理部門，資金的使用需要經過財務程序的批準。王克堅說，“我們經常會遇到這樣的情況，拿著總經理的批條去找財務要項目資金，但財務說他們不同意花這個錢。”因此在后來的工作中，他把財務人員也納入到自己的管理體系內。項目管理人員要明確提出需要多少資金和支付款項的時間，到期財務沒拿出錢就要承擔責任，而不是高高在上。

　　中國的PMP在使用項目管理知識體系遇到問題時，有時是經過磨合可以克服的，但是來自原有理念上的鴻溝卻是難以彌合的。王克堅說，這是在工作中讓他最感到頭痛的問題。

　　企業的生產部門往往強調沒有萬能的人，只有萬能的流程，對于工人的管理只要符合工藝流程的操作要求，照章辦事即可。這種企業文化背景下要實施項目管理就會出現很大的沖突。

　　一個是日常工作，一個是項目工作，這時企業領導腦子里要同時裝下這兩種理念。但是，大部分人分不清楚這兩件事，項目溝通會上總是引起無休止的爭論和辯護。在中國自上而下的管理體系中，總經理往往是項目的規劃人，他會從戰略規劃的角度將一個產品在市場取得成功作為最終目標。這樣很容易提出不切實際的目標。而項目管理是自下而上的工作方式，由項目經理告訴總經理怎樣做。

　　“現在作為執行者的項目管理人員承受著巨大的壓力，項目失敗會被問責，事實上這根本不是我們的錯。”王克堅說。

　　如何解決項目管理人員的困擾？ESI國際公司亞太區客戶咨詢服務總監薩熠恒認為，中國企業想在全球更具競爭力，就需要具備一種全球化的思維方式和工作方法。項目管理推廣和實施一定是在同樣的范圍內，使用相同的語言，具有相同的意識，才能更好地促進項目的有力實施。中國的項目管理人員今天面臨的挑戰和問題與世界其他地區相同，那就是在繼續提高項目管理技能的同時要特別加強溝通、領導力等商業技能的培養。

　　另外，隨著企業經營環境日益嚴峻，中國的項目管理人員需要不斷借鑒學習世界上先進的有關商業分析、項目管理集和項目組合管理的知識和經驗，既要注重搭建完善的項目管理實施流程，更要在企業內建設項目管理的文化，只有這樣才能最終通過項目管理的手段達成企業的戰略，提升企業的競爭優勢。

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