與郎咸平先生商榷——

　　中國高技術產業不會蹈玩具業的覆轍

　　文/倪光南

　　倪光南，1961 年畢業于南京工學院(現東南大學)后到中科院計算所工作，40多年來一直從事計算機領域的研究和產品開發，首創在漢字輸入中應用聯想功能。1984年出任計算所公司和聯想集團首任總工程師，主持開發了聯想漢字系統、聯想系列微型機，分別于1988和1992年獲國家科技進步一等獎，計算所公司即以聯想漢字系統起家并于1989年改名為聯想集團。1992年中科院因其對科技產業化的貢獻給以重獎。近年來致力于在中國推廣Linux等開源軟件、推廣國產CPU、國產軟件和文檔格式國家標準UOF。1994年被遴選為首批中國工程院院士，現為中國中文信息學會理事長，計算所研究員、博導，北京市人民政府參事。

　　高技術產業與玩具產業有不同的規律

　　郎咸平先生的“6＋1”理論對于中國很多傳統產業(包括玩具業)是適用的。按照他的理論，當今世界已經進入“產業鏈戰爭”，即從產品的競爭發展到產業鏈的競爭；產業鏈分工的錯誤鑄成了我們玩具產業的低利率；因此中國不能只做“加工制造”一個環節，而應當覆蓋整個產業鏈。

　　不過，不能將玩具產業的規律照搬到高技術產業。例如對于高技術產業來說，利潤往往取決于是否掌握核心技術(及其相關知識產權、標準等等)。眾所周知，在PC產業，掌握核心技術和事實標準(即Wintel架構)的微軟和英特爾公司能取得高利潤，而處于下游的PC廠商雖然也覆蓋了較多的產業鏈環節，卻只有微利甚至虧損。

　　發展高技術產業的關鍵是掌握核心技術

　　發展高技術產業的關鍵是掌握核心技術(及其相關知識產權、標準等等)，而真正的核心技術是買不來的。為此，《國家中長期科學和技術發展規劃綱要(2006－2020年》部署了一些重大專項，旨在掌握這些領域的核心技術和知識產權并實現產業化，如果達到了這個目標，中國的高技術產業就可以擺脫低利潤和受人制約的局面。

　　由于這些核心技術大多已被外國跨國公司所壟斷，依靠企業自身在市場上競爭很難成功，因此特別需要國家的支持。這表明在關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域，國家意志、國家支持、國有資本等等應起重要的甚至是決定的作用，這也是中國的高技術產業不會蹈玩具業覆轍的重要原因。

　　中國研發人員的“智力性價比”優勢

　　另外，中國高技術產業不會蹈玩具業覆轍，還在于中國研發人員有很高的“智力性價比”。2004年西門子做過調查，他們計算出華為研發人員的年均研發費用為2.5萬美元，而歐洲研發人員卻高達12～15萬美元，是華為的6倍；華為人每年工作2750小時，而歐洲人卻只工作1300～1400小時，僅有華為的一半。所以華為研發人員的“智力性價比”是它歐洲同行的12倍(來源：冀勇慶著《平臺征戰》)。過去流行的“比較優勢論”只看到中國的資源和勞動力有性價比優勢，而沒有看到中國的“智力性價比”有更大的優勢，因此才會有“出口襯衣換飛機”這類說法。

　　實際上，在通信領域，華為、中興等擁有核心技術和知識產權的企業，已經做出了榜樣。在3C(計算機、通信、消費電子)融合終端方面，中國自主核心技術的產品在低端市場已占有大量市場份額。今后，在國家科技重大專項支持下，中國自主核心技術的3C融合終端將向高端市場擴展。例如，自主核心技術的“上網本”將能占據一定的市場份額。這樣發展下去，中國也將出現自主核心技術的筆記本、臺式機等。在其它高技術領域也會出現類似的情況。

　　不應把中國高技術產業弱小歸結于“中華傳統文化觀念”

　　郎先生認為，中國高新技術產業舉足不前，原因在于中華傳統文化觀念的困囿，關鍵并不在制度建設。這一觀點值得商榷。

　　“中華傳統文化觀念”的內涵很廣，郎先生歸納的“失敗是成功之母”等七點遠不能代表它的全貌；何況即使是這七點，也可以有不同的理解。比如“失敗是成功之母”可以理解為鼓勵不計成效、不講計劃，但也可以理解為提倡百折不饒、寬容失敗，因此不應把目前中國高技術產業的弱小歸結于“中華傳統文化觀念”。

　　企業應克服“浮躁”心態

　　郎先生認為，中國一些高技術企業普遍的“病態心理”是“浮躁”，“喜歡做大做強，而其手法是投機取巧，喜歡小概率事件”。這一問題值得重視。

　　雖然中國也有像華為、中興這樣的企業，多年如一日、腳踏實地地發展核心技術、知識產權，一步步地從中國走向世界，但一些企業確實有“浮躁”心態。郎先生指出，聯想在并購、轉型、研發等等方面都有這種表現，其中并購的后果已在金融危機中顯現出來。宏碁CEO日前稱，“自從收購了IBM的PC業務，聯想在國際市場上一直苦苦掙扎”。宏碁的“傲氣”來自于它的并購，它通過“大吃小”，以7.56億美元收購Gateway和控股Packard Bell，現已超過聯想成為行業老三，2008財年的稅后盈余3.578億美元。相比之下，聯想通過“小吃大”(“小概率事件”)，以15.47億美元收購IBM PC部門，至今“消化不良”，其“并購性價比”不如宏碁。郎先生認為，急于“成為世界500強”的浮躁心態使聯想吃了虧。

　　并購是中國企業走向世界的途徑之一，但目前TCL、聯想的并購都不理想，可見并購需十分慎重。往往是：你想要的別人不給你(如中鋁投力拓未果)，別人不要的卻竭力推銷給你。做并購時一定要像王岐山同志指出的那樣，認真考慮：“你吃得下來？管得了它嗎？”

　　發展核心技術和知識產權是高技術企業立足之本

　　郎先生對聯想指導方針從“技工貿”轉為“貿工技”沒有深究，其實這一轉變的影響極為深遠，因為企業的指導思想比研發投入比例更為重要。

　　聯想在“技工貿”階段(1984-1994)，研發投入最多的是1993年的386萬元，占年銷售收入的0.67%，當時研發投入不算大，但因實行技工貿一體化，“產學研相結合”，可無償使用計算所知識產權，仍推出了以聯想式漢卡、聯想系列微機為代表的一系列有自主知識產權的產品，有較強的自主創新能力，1994年被認定為首批國家級企業技術中心。當時聯想已涉足芯片和軟件等核心技術；與華為同時取得程控交換機入網證，向計算機與通訊的融合邁出了第一步。

　　但由于某種原因，聯想在1996年的一次會上，“第一次把提倡了十年的‘技工貿’道路改了一個順序，變成了‘貿工技’”。從此，國家頒發的“企業技術中心”招牌被塵封，技術骨干離去，研發項目下馬，公司停止了自主知識產權的創造……。

　　這個轉變顯然不是出于經濟考慮。因為轉到“貿工技”(1995-2001)只“節省”下幾百萬研發費，但卻化掉了12億巨資去建設“大亞灣亞洲最大的板卡生產基地”。那么究竟為什么要實行這個轉變呢？對此，已有敦科平等人進行了探討，其中也有郎先生所說的“取巧”因素：當時聯想依靠“技工貿”已進入中國IT第一梯隊，如果改成“貿工技”也能順利發展，豈不是創造了一個奇跡——高技術企業可以不要技術！

　　但實際上這是走不遠的。2002年楊元慶就任CEO后，立即結束了“貿工技”，剝離了“亞洲最大的板卡生產基地”，提出了“技術的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”新口號，開始了聯想的國際化階段。此后，聯想大大增大研發投入，在超級計算機、“閃聯”標準等方面也有不俗的表現。可惜自主知識產權的創造基本上是一厚積薄發的過程，雖然在某些情況下可以實現跨越式發展，但從總體來看，還是不能速成。聯想實行“貿工技”放棄研發七年的損失，不可能一下子補回來，至今抗風險能力不足就是后遺癥。實踐證明，只有像華為、中興那樣，踏踏實實地發展核心技術和知識產權，才是高技術企業立足之本。

　　結束語

　　鑒于產業規律不同，中國高技術產業不會蹈玩具業的覆轍。在國家自主創新戰略指導下，國家意志、國家支持、國有資本等等將起重要的甚至是決定的作用，而中國“智力性價比”優勢也將充分體現出來。中國高技術企業應克服浮躁心態，以華為、中興等為榜樣，切實發展核心技術和知識產權，使自己在激烈的國際競爭中脫穎而出。

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