民主化不僅僅發生在政治領域,也大量發生在經濟領域,公司治理的民主化也是適應市場環境變化、競爭方式演變和公司規模擴大的必然產物
文/吳曉輝
公司治理結構決定著商業銀行的客戶戰略導向
在市場環境變化的影響和競爭方式演變的推動下,商業銀行組織管理架構經歷了重大的演變,從早期以產品為中心的部門設置,如結算部、信貸部、存款部、離岸部、國際部、信用卡部等,發展到以機會為中心的部門設置,如私人銀行、個人銀行、公司銀行、金融市場、企業年金、資產托管等。隨著市場化的推進和壟斷的打破,商業銀行的生存環境日漸規范和嚴峻,大家不約而同地提出了以客戶為中心的經營服務思想,如因您而變,客戶是上帝等等,但落實到商業銀行具體實踐中,客戶主義的主張卻很難得到實際的貫徹和保障。
主要原因在哪里呢?大多數人將之歸因于業務流程,這只找到了部分原因,其實,業務流程說到底是受制于公司治理結構。研究表明,依托價值鏈模式,追求產品領導力,以產品為中心,為市場提供優質創新、形象和業績,往往與等級制或職能制治理結構相匹配;而依托價值商店模式,追求運營優秀,以機會為中心,提供低價、可靠和方便購買的市場最優組合,往往與矩陣式或事業部制治理結構相匹配;依托價值網絡模式,追求客戶親密度,以客戶為中心,提供專家建議、產品和服務的定制,以保證客戶成功,往往與網絡式或公司制治理結構相匹配。
簡而言之,公司治理結構決定著管理流程,管理流程決定著業務流程,業務流程決定著對客戶服務的方式和質量,客戶服務的方式和質量決定著客戶的體驗,從而最終決定著商業銀行客戶戰略導向的實施效果。因此,只有建立客戶導向的公司治理結構,才能產生客戶主義的管理流程和業務流程,才能貫徹和實施客戶主義的主張,才能維護和深化客戶關系,提升客戶親密度。
推進民主化進程是改善公司治理結構的關鍵所在
公司治理模式分為三種:一是職能制或等級制,實行高度集權的管理模式,適應于產品和業務較為單一的中小型企業,各職能部門是典型成本責任中心;二是矩陣式或事業部制,實行適度授權的管理模式,適應于產品和業務較為復雜的大中型企業,各事業部是典型的利潤責任中心;三是網絡式或公司制,實行高度授權的管理模式,適應于實行多元化經營的超大型企業,各子公司是典型的投資責任中心。這三種管理模式很難說誰優誰劣,但在公司發展壯大的過程中,應根據實際情況,逐步由職能制過渡到事業部制乃至公司制,以保證市場競爭力。
從職能制治理結構到事業部制治理結構,從事業部制治理結構到公司制治理結構,其核心在于授權,也就是決策機制的民主化。決策機制的民主化或者說充分有效的決策授權,意味著公司治理結構的民主化,意味著責、權、利的統一,意味著公司要在發展壯大的過程中,應根據實際情況,逐步由職能制過渡到事業部制乃至公司制,逐步實現機會主義的主張和客戶主義的主張。具體而言,這種授權應包括兩個方面:
一是給予事業部或子公司與其職責相匹配的資源授權。實行事業部制或子公司制,公司最高領導層要擺脫日常的行政事務,集中力量研究和制定公司發展的各種經營戰略和經營方針,而把最大限度的管理權限下放到各家事業部或子公司,使他們能夠依據公司的政策和制度,自主經營,充分發揮各自的積極性和主動性。從責、權、利相匹配的角度出發,事業部是利潤中心,子公司是投資中心,需要配備相應的運作資源并且給予與其職責相匹配的授權。事業部制或子公司制改革的關鍵就在于這些授權是否到位,如果授權不到位,必將導致事業部運行機制不順暢。
二是給予事業部或子公司與其職責相匹配的風險授權。實行事業部制或子公司制,對于金融機構而言,又有一番特殊的含義。從理論上看,金融機構不同于一般的工商企業,主要經營對象是風險,通過承擔一定的信用風險、市場風險以及其他經營風險,而獲得經營利潤。因此,商業銀行建立事業部或子公司,就不可避免地要給予與其職責相匹配的風險授權。在一定的風險授權(例如設定風險控制指標和止損限額)的情況下,事業部通過經營風險,獲得相應的經營利潤。對于金融機構而言,如果不給予事業部或子公司與其職責相匹配的風險授權,不管名義上是否事業部或子公司,都意味著是一種變相的職能制或等級制。
推行事業部改革是踐行公司治理民主化的必然路徑
從全球情況看,民主化不僅僅發生在政治領域,也大量發生在經濟領域,公司治理的民主化也是適應市場環境變化、競爭方式演變和公司規模擴大的必然產物。在新的形勢下,國內商業銀行在公司治理的民主化上走出了路子,實行區域型事業部基礎上的職能制和層級制。但是由于授權體系的不完善,仍然存在較多的問題,使得“因您而變”的客戶主義主張在落實到制度層面和文化層面時遭遇到困難。
對于國內商業銀行而言,最大的問題在于,在推進事業部改革的同時,不斷強化集權式的管理體制,這往往與公司治理的民主化進程背道而馳。盡管國內銀行面臨的內外部環境更加市場化,但國內銀行的資源配置體制在這十幾年里卻鮮有根本性變革,以集權管理和部門控制為主要特征的職能制管理烙印仍體現在銀行資源配置管理的每一個方面,每一個細節。
結合國內經濟文化的現實狀況,國內金融企業管理改革仍然面臨去偽存真、正本清源的迫切要求,真正抓住改革的實質。為此,我們要緊緊圍繞公司治理的民主化要求為核心,以提升商業銀行科學管理為目標,推進商業銀行組織管理架構改革。
一是繼續落實或深化矩陣式事業部改革設想。目前,國內商業銀行處在一種典型的二元金融結構中,既面臨著依賴區域網點經營的傳統存貸款業務市場,也面臨著全國甚至全球一體化經營的金融市場。因此,對事業部制改革也應采用二元管理體制,在中短期內,對傳統業務部門繼續維持區域型事業部架構,在分行框架內推進條線型事業部制改革;對新興業務部門在總部層面推進條線型事業部制改革,并同時加強相應的資源授權和風險授權。
二是嚴格區分戰略層面風險和業務層面風險。事實上,事業部成功的關鍵因素就在于對風險在科學計量基礎上的合理劃分與授權,事業部與總部風險控制部門關于風險管理職責的差別在于,事業部重在經營風險,其內部本身也存在前、中、后臺,有的后臺可以外包,其中臺是根據總部的政策和標準著重處理業務層面風險,在滿足總部風險管理政策的前提下實現風險資本調整后的經營利潤最大化;總部風險控制部門重在控制風險,制定風險政策和風險標準,著重處理戰略層面風險,并根據戰略目標,通過資本配置手段和授權授信體系,引導事業部處理業務層面風險。
三是建立經風險調整的資本收益率(或經濟利潤)為核心的業績評價機制和資本分配機制。由于資源占用和風險占用最終都要體現在資本占用上,我們應轉換管理思路,將各事業部當作子公司來加以管理,在資源管理和風險管理中確立資本標準,著重對事業部進行資本管理,放棄對單筆風險審批的控制和單項資源配置的控制,最終建立經風險調整的資本收益率(或經濟利潤)為核心的業績評價機制和資本分配機制。