經濟“冰河期”來臨，領導者的危機管理能力正遭受嚴格的考驗，贏得員工忠誠度是一場日久彌堅的硬仗，危急時刻重新定位領導責任迫在眉睫

　　文/ Robert I. Sutton  

　　譯/許瀟瀟

　　金融危機的風暴襲來，金融市場也好，日常工作場所也罷，恐懼和猜疑正四處蔓延、恣意肆虐。就在幾周前，某專業服務公司的一位高管向我訴苦，抱怨裁員10%有多么痛苦，還要想方設法安慰鼓舞那些留下來的員工。我的另一位朋友——某制造企業的CEO也透露，公司剛剛裁員20%，他也在與“惡魔”搏斗。

　　兩位朋友同處窘境并非偶然，實際上很少有公司能夠避免這種狀況，即使那些以人文關懷著名的公司也如此：位列《財富》雜志2009年度“百家最佳任職公司”首位的美國網域軟件公司NetApp，在該排名公布之后的一個月內，就已裁員近6%；而2008年度排名《財富》前列的Google公司，也已遣散百余名全職雇員。

　　然而裁員并不是困難時期老板難當的唯一緣由，即使老板決定不裁員，員工心底仍存有懷疑。曾與我共事多年的某高科技行業公司CEO抱怨，他不得不一遍又一遍地向員工解釋，不會裁員，而且來年還要擴大招聘人數，“無論我怎么保證公司運行穩定，員工們還是不停地問‘什么時候裁員？’”，這些搞得他心力交瘁。

　　事實上，當個好領導從來就不是易事，部分原因來源于權力的落差。人們傾向于認定，隨著手中權力的增加，人會越發以自我為中心，不顧他人的感受和需求，更糟糕的是，追隨者們會密切關注領導這些自我的言行。研究發現，猴群會每隔二三十秒抬頭望望首領在做什么，而類似的行為在人類中也有體現。心理學家蘇珊·菲斯克解釋說，“關注總是沿著等級制度向上延伸的，比如秘書了解老板，老板卻未必了解自己的秘書。人們關注掌握著自己命運的人，為了預測及影響將要在自身發生的事情，人們習慣于收集來自權力高層的任何信息”。另外，員工傾向于從消極的角度分析領導的意圖，在恐懼和焦慮的壓力下，人們會將過多的精力投入到自身拯救中，公司業績自然會受到影響。

　　多年來在經濟增長背景下成長起來的公司領導，如今要應付他們全然未知的領域：空氣中彌漫著恐懼的氣味，公司和個人自信心下滑，甚至可以預知前方的道路也不平坦。在這種形勢下，怎樣消除這種連鎖式的消極影響？如何管理企業和員工？研究表明，在高壓環境下，人們的某些迫切需求未被滿足，主要表現在四方面：可預見性、理解、控制力和同情心。從這四方面出發，重新思考危急時刻作為一名領導的職責該為你的員工和你的公司做些什么。

　　提供預期信息

　　二戰時期倫敦的空襲警報就是個例子：這些警報總是準確地預先提醒群眾空襲和爆炸的發生，只要警報不響，人們就敢放心地上街辦事。類似的實驗也在動物身上進行過：在每次突發事件前都預先提醒群體中的一部分，相比之下，未被提醒的那部分群體則長期處于焦慮狀態。

　　同樣的道理也適用于裁員。2006年，Zatzick和Iverson在加拿大的3080家公司進行了一項調查，結果表明，在員工參與度較高的企業，裁員對生產能力的消極影響最大。而企業生產力下降最明顯的，是那些員工受到連續打擊的公司——不僅裁員規模大，而且取消了員工參與的工作機制。

　　員工肯付出的努力與所遭受的痛苦，不僅僅取決于客觀現狀，他們對危機的反應來源于期望和現實之間的差距。預先告知員工將會發生什么，何時會發生，信息盡量詳盡，員工就會對危機有所準備，遭受的痛苦也相對較輕。例如一家已無盈利的公司CEO向員工發布了一條信息，詳盡陳述了如果短期內在股票市場融資失敗，公司將面臨怎樣的困境；同時，CEO也堅定地承諾，絕不會在3個月內解雇任何人。

　　增進相互理解

　　如果說可預見性是向員工提供事件和時間的信息，那么理解則是向員工解釋危機的原因和過程。心理學試驗發現，人類易對未經解釋的突發事件持消極態度，所以給領導者一個最佳建議：發生任何變動都應作出相應的解釋，為什么必須這樣做，會有哪些后果，越詳盡越好。

　　要獲得整個公司人員的理解，僅靠一次溝通是遠遠不夠的，杰出的領導都深諳此理。前文提到的那位高科技公司CEO，在反復重申“不裁員”政策之后，他選擇公開公司的銀行賬戶，讓員工清楚地看到公司的資產很安全，幫助員工了解現狀。

　　內部溝通的原則就是要簡單、明確、重復。回顧當年“哈德遜河上的奇跡”：全美航空公司(US Airways)1549號航班上的機組人員，當飛機向下俯沖墜落時，他們一遍遍地齊聲高喊“鎮定，要鎮定！低頭！臥倒！”同樣，引領大家走出危機的領導者要提出明確的、不容置疑的口號。寶潔公司董事長A.G. Lafley常說的原則就是“像‘芝麻街’一樣簡單”(芝麻街是美國一個幼兒啟蒙教育類節目)。

　　控制大局

　　人們工作是為了獲得成就，所以危機襲來會讓人感到無助和挫敗。身為一名領導者，你也許并不能控制勢不可擋的經濟衰退，不能掌握即將發生的危機，但你可以盡力改變危機發生的時間和方式。組織理論學家Karl Weick在他的經典著作《Small Wins》中提出，如果遇到的障礙太大、太困難或者過于復雜，人們易產生挫敗感，進而止步不前，但是把同樣的挑戰分解成幾部分，人們就不再畏懼，而且有信心戰勝它。

　　一家公司近期陷入了危機，CEO隨之發起一場艱難的銷售“戰役”，成則每個員工都可以漲工資，敗就會大量裁員甚至公司倒閉。CEO組織團隊將任務分解，明確每個二級任務需要怎么做，然后征詢團隊意見，再用便簽標明難易程度。結果有一半的二級任務都很簡單，可以在幾天之內完成。于是CEO在團隊里征聘每個任務的負責人，并規定，一旦任務完成，負責人要通過E-mail向整個團隊匯報。在接下來的幾星期內，該團隊不僅出色完成各項任務，而且紛至沓來的“問題已解決”信件使得整個公司精神振奮，對剩下的“高難任務”也信心倍增。

　　給予人文關懷

　　俄亥俄州立大學管理學教授Greenberg認為，領導在危急時刻顯示人文關懷，會影響員工的承受底線。試想，一個在宣布了壞消息之后敷衍說“我可以回答大家一兩個問題，但我馬上要去趕飛機”的領導，和一個詳盡解釋事情緣由、帶著歉意和誠摯安慰員工并提供建議的領導，員工面對他們的情緒肯定是大相徑庭的。

　　領導在向員工公布裁員通知或危機應對措施時，往往已經從沖擊中緩解過來，整理了思路或想出了對策，但要考慮到員工是第一次接觸這個“噩耗”，應該給予其充分的反應時間，正如Greenberg所說，“領導要牢記，桌子對面的員工還是第一次聽到消息，他們要經歷你剛剛經歷過的情感變化”。

　　領導者的同情心對于員工維持尊嚴至關重要。當裁員不可避免時，最后的人文關懷對離職和在任的員工可謂不無裨益，對解雇人員“毒舌”的老板，是不會受到在職員工尊敬的。20世紀80年代，前雅達利(Atari)公司CEO卡薩就是因為裁員后的一句“走的都是弱者，只有我們強者才能留下”而激起了眾怒。

　　偉大領導者的特質

　　20世紀90年代初，Bill Compbell在硅谷享有盛譽，他曾是蘋果的喬布斯最信賴的顧問之一，當時任Go(一家陷入危機的筆寫輸入電腦公司)的高級團隊主管，雖然形勢一路下滑，但他所領導的高管團隊始終無一人離職。風險資本家Randy Komisar曾經得到過Compbell的咨詢建議，他總結Compbell具有杰出領導特質的表現為：

　　●在打招呼的時候親切擁抱對方

　　●習慣說些老套的笑話，卻讓人感到真誠的溫暖

　　●辦公室的門總是開著，與公司每一級別的員工展開一對一的談話，但注意不侵犯管理層的權利

　　●對員工的忠誠予以回饋，比如在公司報告會上單獨把表現突出的員工叫出去表揚幾句

　　●對不忠誠或不作為的員工予以冷遇，而這種態度上的轉變大家都看得出來

　　●重視優秀的力量，員工業績好的回報不僅體現為工資增加，還有責任和地位的提升

　　●時刻讓員工注意到他

　　●會為他的員工和公司挺身而出，而這種英雄式的行為最終會在口口相傳中成就他的傳奇色彩

　　Compbell的經歷告訴我們一個道理，一個在危機風暴中被大多數領導者遺忘的道理：無論輸贏成敗，如果你與員工同舟共濟，則得道多助；如果你對員工背信棄義、唯利是圖，則可能水傾舟覆。

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