深發展式治理難題待解

　　從市政府到新橋，深發展的治理走了一條單一優勢股東控制模式之路，這種模式并未帶來治理的明顯改進、暴露了諸多問題。在目前中國的公司治理環境下，這是與“一股獨大問題”同樣值得我們特別關注的

　　文/仲繼銀

　　深圳發展銀行股份有限公司，正像其股票代碼000001一樣，頭上頂著多項中國第一的帽子：第一家面向社會公眾公開發行股票的商業銀行，在深圳證券交易所掛牌的第一家上市公司，第一家外資為第一大股東、外籍人士擔任董事長和CEO的商業銀行。中國平安收購深發展，如果最終獲批和執行，又是中國A股市場上最大的一起收購。

　　在這種種第一的背后，總是伴隨著深發展“建立現代企業制度、改進公司治理”的努力與期望，甚至是以改進公司治理為緣由。從股權結構上看，深發展一直走著單一優勢股東控制模式，從來都沒有絕對控股股東，這很有特色，特別是在國內銀行當中。從公司治理改進的角度，應該如何評估深發展的這一路歷程，還有哪些尚待破解的中國式公司治理難題？

　　國企改制上市與公司治理：改形式易、變實質難

　　深發展是在對深圳經濟特區原6家信用社改組的同時，經中國人民銀行深圳經濟特區分行批準向社會公眾發行股票，于1987年12月22日正式設立，1988年4月11日在深圳經濟特區證券公司掛牌柜臺交易。1991年4月3日，作為深交所創立后的第一只股票上市。

　　深發展的成立、股票發行與交易都屬于“試點”階段的產物，具有很大的標桿意義。應該說，是代表著中國建立現代企業制度和改進公司治理努力的前鋒力量。

　　作為最早進行股份制試點的企業，深發展的股權比較分散。同時，前幾大國有股東穩定持有約20%的股權結構，使深發展沒有像萬科那樣，因為股權分散而受到資本市場上并購與控制權爭奪戰的威脅。但是這種國有股東穩定持有的股權結構，讓深發展免受控制權爭奪“干擾”的同時，也屏蔽了資本市場的公司治理壓力，甚至使其徒有股權分散的形式，實際淪為與傳統國企大同小異的公司治理狀態——一切均在深圳市政府的控制之下。深發展的這一段股權與股東結構歷程，帶給我們的一個重要啟示就是，由同樣受控于政府的多家國有單位所形成的多元股權結構，只是一種表面形式，與政府直接控股的國企相比，在公司治理運作上很難有什么實質性的改進。

　　引進外資戰略投資者與外籍董事、高管：公司治理貢獻幾何？

　　深發展前幾大國有股東背后的真正大股東是深圳市政府，這在通過將四大國有股東所持深發展股權轉讓給美國新橋投資集團，來引進所謂的“外資戰略投資者”這一點上表現得非常鮮明。

　　2001年下半年開始，深圳市政府提出了“深發展靚女先嫁，引進外資股東”戰略，并開始和一些外資機構接洽。這一決策的背景是在中國加入世貿之后，深圳市政府向中央政府要求在金融領域“先試先行”，建設區域性金融中心。2004年5月，深發展的4家國有股東將所持總計17.89%的深發展股權，按深圳市長提出的凈資產1.65倍作價，以總計12.35億元轉讓給了新橋。深發展成為國內首家外資作為第一大股東的股份制商業銀行。

　　從2004年底的深發展股權結構來看，新橋17.89%的持股比例給其帶來的控制權優勢是很顯著的。此時的第二到第十等9家股東合計也只有8.84%。以前10大股東合計持股比例衡量的深發展股權結構出現了集中趨勢，2008年底為34.72%，甚至超了1992年底(32.99%)。

　　在“引進外資和戰略投資者改進公司治理”的思維誤區之下，人們普遍認為新橋入主，將大大改進深發展的公司治理水平，甚至幾大商業銀行都整齊劃一地采用這種模式。幾年下來的結果卻是與人們的預期大相徑庭。

　　且不說，事先誰都無法預見的全球金融危機，使那些“國際領先金融機構”或自身難保或自顧不暇，稍加理性一點分析就可以想到，外資戰略投資者不可能在銀行治理結構上同中資銀行長期合作，為自己培養一個競爭者，本質上它們同其他投機者并無二致。外資戰略投資者在其鎖定期結束后，紛紛在二級市場拋售中資銀行股份。新橋獲益之豐不亞于其他外資戰略投資者。

　　包括深發展及其他幾家引進外資股東和外籍董事的金融機構在內，公司治理上基本都是按照監管部門的要求亦步亦趨地緩慢改進而已，難以看到企業自主性的改進治理的努力。比如，自2005年6月至2007年6月，深發展一直存在董事會中獨立董事比例不足的問題。2007年9月20日，深圳證監局對深發展進行了公司治理活動現場檢查，主要提出了以下問題：信息披露事務管理不夠完善；公司制度建設存在缺陷，問責機制不夠完善；部分董事會議案關聯董事未回避表決。顯著變化是所有引進外資戰略投資者的金融機構高管薪酬都爆炸性上漲，從幾百萬到幾千萬元的巨額年薪迅速在中國金融企業里鋪開。

　　新橋以絕對優勢的第一大股東入主深發展之后，給深發展派來了外籍董事長、董事和行長。富有金融管理經驗的外籍董事和高管可以給中國金融機構帶來有益的管理和業務經驗，但是指望這樣有效地改進公司治理則是一廂情愿。就深發展來說，第一任外籍董事長藍德彰卸任董事長后，由董事會提名為獨立董事，在受到中小股東的強烈質疑和深交所的否認之后才作罷。按照美國公司的公司治理慣例，前任董事長作為董事也不能被看作獨立董事。

　　第二任也是現任的外籍董事長兼CEO法蘭克·紐曼，在為深發展2005年5月“零對價”股改方案辯護時說，新橋投資作為投資基金對它的投資者負有信托義務，美國的法律不允許把屬于投資者的東西付與他人，似乎是忘記了他作為深發展的董事長，首要的信托責任對象應該是深發展的幾十萬股東。新橋以凈資產1.65倍購入的深發展股份和幾十萬流通股東以市場價購入的深發展股份之間，這么明顯的差異他好像看不見。如果不是中國股改政策規定的流通股和不流通股東分類投票制度，恐怕難以想象深發展的流通股股東最后能夠得到滿意的對價支付。

　　高度評價新橋入主帶來深發展公司治理改進的一些媒體文章非常喜歡用新橋派來的外籍董事的資歷來作論據，這應該說是很難成立的。獨立董事奧漢侖曾長期擔任雷曼兄弟日本公司的董事總經理，然而雷曼兄弟現在是個破產的結果。前獨立董事、現董事長紐曼曾任美國財政部副財長，不過，就是曾任財長的魯賓還不是在危機時刻趕緊從花旗集團逃之夭夭？我們不是否認這些個人的能力。中國的公司治理是一個系統的制度和體系問題，需要中國人自己去系統地學習、消化和改進，不可能指望引進“洋人”坐鎮董事會、出任高管就可以解決。就像發達國家和跨國公司向發展中國家轉讓技術是一種“不可靠的承諾”一樣，引進外資、引進外籍高管改進公司治理也是一種注定要落空的期望。

　　從新橋到平安：中國環境下股權分散公司治理的特殊難題

　　中國平安方面表示，在股權收購完成后，平安對深發展的經營參與主要體現在“股東和董事會層面”。在收購完成后，深發展的董事數量將從15名增加到18名，平安在兩次股權收購完成后派出5名董事和推薦1名獨立董事加入董事會。

　　在改進深發展的公司治理方面，平安能比新橋做得更好嗎？作為深發展具有明顯優勢的單一最大股東，平安與深發展高度分散的其他股東之間的利益結構關系，與新橋完全一致，甚至是更為明顯。新橋以不足20%的持股比例占深發展近30%的董事會席位，平安則將占深發展三分之一的董事會席位，也會超過其持股比例。能指望按照“關聯交易準則”關聯董事回避，就有效地解決深發展這種單一優勢股東與其他廣大分散股東之間的利益沖突問題嗎？效果有待觀察。

　　存在單一優勢股東，特別是在這一股東為企業(產業公司、證券投資基金之外的任何類型金融機構)的情況下，拿什么保障企業經營和戰略選擇上的真正自主性？沒有經營和戰略選擇自主性的保障，就難以避免會陷入一種企業集團網絡之中而受操控，而這，在目前中國的公司治理環境下，是與“一股獨大問題”同樣值得我們特別關注的。

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