李苒洲/文

　　行動規劃一方面體現了國資委對各企業集團戰略發展方向的把握，同時也將是各企業集團績效考核的重要依據

　　經歷數年的靜默期、蟄伏期之后，上海國資改革重組突然成為證券市場熱議的焦點。市場人士熱衷于談論的不再是迪斯尼板塊和世博概念股，而是如何充分分享上海國資整合重組所帶來的1800億資產注入的盛宴。

　　短短一兩個月的時間，上海10余家國有控股的上市公司陸續停牌并公告了重組消息(見本期封面文章《上海國資重組年》)。此舉強烈地刺激了市場的神經，分析人士認為此輪上海國資整合涉及上市公司最多、經濟規模最大，未來會對國資經營模式、企業集團結構乃至上海經濟版圖產生深遠影響。

　　事實上，從上海市國資委近年的表態及系列舉措來看，資產資本化、資本證券化這一基本方向可謂一以貫之，而且也打出了上海汽車、上港集團整體上市這樣的好牌。但市場人士卻總有“雷聲大、雨點小”的感覺，并認為近年上海國資國企改革已經沒有了當年作為全國標桿的地位，不僅僅被央企改革甩在后面，甚至落在了重慶、深圳等地方國資改革之后。

　　如果說6、7月間國有控股上市公司的重組潮讓市場認識到上海市國資委此前的靜默是在蓄勢待發，那按照《關于進一步推進上海國資國企改革發展的若干意見》精神，目前8成企業集團業已上報企業改革發展3年行動規劃的信息則預示力度更大、層面更廣、方式更多樣的整合重組將緊隨而來。這也將使2009年將作為濃墨重彩的一年載入上海乃至全國國資國企改革的史冊。

　　從國資“十一。五”規劃的首發到《若干意見》的出臺，從企業集團明確主業到3年行動規劃的上報，上海國資國企改革的發展目標日漸清晰：要在3-5年內形成2-3家充分發揮投融資和國資流動平臺功能的資本經營公司；3-5家在全球布局、跨國運營的企業；8-10家全國布局、綜合實力領先國內同行業的企業；20-30家主業競爭力居全國同行業前列的藍籌上市公司。

　　上海國資“十一。五”規劃和《若干意見》是綱，而企業集團明確主業和3年行動規劃無疑是實現上述發展目標的具體手段。相較而言，3年行動規劃的約束力和剛性要較上海國企明確主業來得更強。

　　雖然目前3年行動規劃還只是屬于備案性質，但它一方面體現了國資委對各企業集團戰略發展方向的把握，同時也將是各企業集團績效考核的重要依據，因而企業集團對該規劃都給予了充分的重視。

　　盡管還有諸多難啃的“硬骨頭”橫亙在改革途中，如各集團要將管理層級由現在的平均6級縮減到3級難度很大，各集團核心競爭力的培育尤其是產業鏈上核心環節的鍛造更非易事，40%經營性資產證券化率的實現也需要天時地利人和各因素的配合⋯⋯但預則立，不預則廢，相信依托3年行動規劃這一藍圖，上海國資新一輪以市場化、開放性為主要特征的整合重組將譜寫出新的壯美篇章。

　　于任何改革而言，有句話永遠是至理名言，“我絕不擔心我的目標定得太高，因為，把我的箭瞄準月亮而只射中一只老鷹，比把我的箭瞄準老鷹而射中一塊石頭更好。”

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