迅速豐富產品陣營，擴大銷售渠道并實現運營陣容與機制的完善是夏普需要考慮的重要問題

　　文/邱靜

　　2005年至2008年，日系手機廠商由于在中國市場遭遇的困境，陸續退出中國市場。自2005年起，東芝、夏普、松下、三菱、NEC、京瓷等日系手機相繼退出中國市場。夏普手機曾于2003年進入中國，2005年退出了中國市場。

　　在中國3G牌照發放后，2008年6月，在日本本土有豐富3G經驗的夏普決定進入中國。一年以來，夏普共推出7款手機，其中4款定位高端和3款定位中端，全部手機產品銷量2009年3月進入全國前15位。尤其是在高端市場，夏普表現尤為突出：根據GFK2009年3月份數據統計報告顯示，在4000～5000元人民幣的價格帶，夏普占據了銷量前五名中的兩位，其中SH9020C銷量持續多周排名第一。

　　夏普為何一枝獨秀？

　　中國市場競爭策略   

　　以液晶技術為優勢，主攻高端市場，同時也為3G業務作鋪墊。夏普以其在液晶技術上的領先技術為核心競爭力，以高端形象進入中國市場。夏普擁有先進的液晶屏技術和照相機傳感技術，手機品牌宣傳的重點就一直圍繞“日本原裝液晶屏”、“旋轉屏”、“高性能照相機”等特有優勢和功能展開。

　　夏普在中國的第一款手機SH9010C定位高端，上市定價超過4000元，主要面向上海和北京的高消費階層，此后至2009年1月共推出4款手機，全部定位高端，價格在3500～5000元之間，以避免與其他品牌在低端市場的不利價格競爭。

　　在確立了其領先技術的品牌形象之后，夏普逐步滲透至中端市場，為了保持品牌形象的一致，中端機型也大多以“液晶技術”和“照相技術”為重點。夏普2009年5月推出的中端機型SH8110C和之前推出的高端機型SH9020C有相似的外觀，也以“旋轉屏”為一大賣點，仍舊突出其特有的技術優勢。為了保持優質技術的品牌形象，夏普表示目前不會推出價格低于1000元的低端機型。

　　夏普手機的高技術形象也借力于其液晶電視品牌AQUOS在中國市場已建立起的知名度。夏普液晶電視品牌AQUOS在中國市場廣受歡迎，2008年在北京、上海、廣州三地液晶電視銷量均居首位，銷量份額達11.4%，有強大的品牌號召力。夏普專門將旋蓋系列手機定名為“夏普AQUOS手機”，利用“AQUOS”品牌的知名度制造市場賣點，由在AQUOS銷售業績較好的地區開始重點推廣。

　　夏普手機液晶技術上的優勢獲得一定認可，這就為爭奪3G手機業務市場做了鋪墊。夏普重返中國市場的主要原因就是看中即將鋪開的3G業務，其在液晶技術上的優勢能夠在3G時代得到更好的體現。而其在日本有豐富的CDMA2000和WCDMA的運作經驗，因而能夠迅速與中國聯通和中國電信達成合作生產定制機，而與中國移動(TD-SCDMA)也正在探討合作定制機。

　　日系手機為何敗走？

　　20世紀90年代日系手機進入中國市場，初時風光。東芝是中國市場上最先推出低溫多晶硅手機屏幕、最先配備CCD攝像鏡頭、最先實現視頻拍攝功能手機的廠商。但在2002～2004年中國手機市場發展最為火爆的時候，日系品牌卻沒抓住消費者的心理，逐步失去市場，最后只能集體退出。

　　領先的技術一直是日本企業炫耀的資本，僅僅依賴技術是不足以占領中國市場的。隨著中國手機市場的發展和成長，手機已成為一種快速消費品，大部分的消費者更換手機的周期縮短，導致需求出現兩個方向的變化：一是需求多樣化，二是對價格更為敏感。而 “重技術輕市場”的日系手機產品創新不足；一旦為了爭奪市場份額走入低端市場，和中國本土手機企業相比又沒有價格優勢。

　　而組織結構上的本地化問題更削弱了日系手機的競爭力。一方面，在華機構人員本地化不足，重要決策層多為日本員工，這種人員構成對迅速變化的中國手機市場反應不夠敏捷。此外，日本企業大多奉行以日本本土為主的集中性決策，在華機構缺乏自主性，決策往往需要層層上報，得到總部批示后才能執行，決策遲緩帶來的難免是業績的節節敗退。日本著名的調查公司JETRO2005年對321家在華日資企業作的一項調查中，“與總部協調困難”名列日企體制重組問題的第一位。

　　以上多方面原因導致日系手機品牌對中國消費者把握不足。對市場判斷不夠準確，且不熟悉中國市場上手機的銷售渠道，是日系企業失敗的主要原因。

　　輝煌能否持續？

　　在依賴技術優勢的同時，產品線單一是夏普手機遇到的最大問題。夏普手機過于依賴在液晶技術方面的領先，產品線單一，產品創新不足。進入中國一年以來，夏普一共僅推出7款手機，僅與諾基亞在2009年上半年推出手機款數相當。

　　手機賣點單一，功能不多，擴展性也有限，至今未推出過一款擁有觸摸屏技術的產品。比如，夏普中端手機SH6010C和其后一個月推出的SH6018C功能完全一致，只有外觀有少許的不同：SH6010C是金屬拉絲面板，而SH6018C可以更換塑料彩殼。

　　這樣的產品戰略固然能幫助夏普在高端市場獲得優異表現，但不能很好的實現目前夏普追求整體銷量和市場份額的目標。夏普手機的目標是盡快達到年銷售500萬臺，提高整體手機市場份額，這一目標僅靠高端市場是遠遠不夠的。

　　與液晶電視消費有所不同，對于大量的中低端消費者來說，手機更換周期不斷縮短，逐漸成為快速消費品，在這種情況下過高的價格和較少的產品選擇顯然阻礙了其在中低端市場的滲透。根據互聯網消費調研中心2009年第一季度對中國市場最受用戶關注手機品牌的調查，以高端產品為主的夏普僅在經濟相對發達的華南、華東市場人緣較好，在全國其他地區獲得關注比例較低。

　　本地化不足也將是困擾夏普手機提升市場份額的另一大問題。夏普目前的銷售渠道發展還不夠完善，配套服務也仍有不足。夏普初進中國時，僅在渠道商迪信通一家獨銷；盡管目前已逐步與蘇寧、國美等家電賣場合作，但合作渠道依然有限。此外夏普重視“品牌形象推廣”，但對“店內促銷投入”重視不足，不利于其市場推廣。組織結構上本地化不足，減緩了公司對快速變化的中國手機市場的反應速度。

　　發揮但不局限于技術優勢，加大本地化力度。技術優勢是夏普獨有的核心競爭力，在3G時代這一優勢會得到更好的發揮。但手機市場與液晶電視市場有較大不同，單一依靠技術打市場是遠遠不夠的。迅速豐富產品陣營，擴大銷售渠道并實現運營陣容與機制的完善是夏普需要考慮的重要問題。(作者系中國三星經濟研究院研究員)

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