一個千載難逢的機會，卻沒能催生一個偉大的公司。作為廣電系統改革試驗品的天娛傳媒的經歷，令人扼腕嘆息。時耶？命耶？運耶？

　　文/本刊記者 王喜軍

　　“我們現在已經做得很大了，而且我跟湖南廣電、天娛傳媒的一些人都是朋友，再說事情已經過去這么久了，再談，真的不是很方便。”新活動傳媒董事長、天娛傳媒原副總經理、創辦人王偉在電話中對《當代經理人》說道。

　　可是當話題一涉及到天娛、涉及到超女、涉及到體制，王偉的語速仍然會漸漸變快，如同溪水一樣流淌而出。畢竟，這位天娛的核心創辦者，在這個公司和它的東家湖南廣電身上，投注了太多的情感。

　　時光不能倒流，但記憶也不應淡忘。對于天娛傳媒來說，王偉覺得最大的遺憾是其錯失了借助2005年“超女”火爆而崛起的機會。“文化產品的成功一定是偶然的。這是百年難遇的一個機會，可遇不可求。歷史給了你這樣一個機會，你是不是把這個機會充分利用了？如果能抓住機會，對內進行體制改革，對外抓住市場機會，并進行全國擴張，又有何不好？”不過，隨即，他又黯然了，“在體制內，大家已經盡了最大的努力。”

　　與“超女”、“快男”、“快女”等活動為社會和文化上帶來的影響力相比，天娛傳媒的地位是不相稱的；與“超女”等選秀活動所塑造的價值鏈相比，天娛所獲取的價值是微小的；而與在“超女”等活動中收取了大大小小果實的企業界的各路英雄相比較，天娛傳媒在管理上的水準和差距，更是令人失望的。時至今日，由于體制所帶來的“桎  ”，對于這個公司未來的走向，依然難有太樂觀的期待。

　　時耶？命耶？運耶？

　　退回原點

　　2003年，在湖南廣電以“公司化、市場化”為主體的第二輪改革中，天娛傳媒的籌備被提上日程，其最初的定位是藝人經紀公司。娛樂頻道副總監王鵬被任命為總經理，企劃部副主任王偉被任命為副總經理。王鵬仍然是處級干部，王偉則保留副處長待遇，保留編制。

　　當時，湖南廣電給了天娛一個巨大的政策突破：允許私人資本進入。2004年5月，天娛傳媒在上海正式注冊成立，注冊資金300萬。有香港背景的天博宏達廣告公司隨即加入。公司的股東有三個，湖南娛樂頻道控股60%，董事長王鵬占5%的股份，北京天博宏達公司控股35%。天博宏達的母公司為天中文化，以藝人經紀見長，包裝過蘇有朋、零點、張含韻等多位知名藝人。但在短暫的10個月之后，2005年3月，只做了10個月股東的天博宏達從天娛傳媒撤資，湖南娛樂頻道贖回了35%的股份。“兩種體制不兼容，連磨合期都沒過。”再次回憶天娛傳媒創立時，湖南娛樂頻道與天博宏達的短暫聯姻，王偉如此評價。

　　在此之前，到2004年12月，兩個股東投的300萬，就差不多花完了。某媒體曾披露，舊傳媒公司賬上最困難的時候只有2萬元，以至不得不靠大家減工資、借錢渡過難關。

　　2005年9月，娛樂頻道發文收回了原天娛傳媒董事長王鵬5%的股權，天娛成為徹底的國有企業。天娛傳媒也從娛樂頻道的子公司變成湖南衛視的子公司，并派龍丹妮出任天娛總經理。龍丹妮是湖南廣電創意人才的標桿性人物，絕大多數湖南廣電成功節目都有她的身影，被稱為是“鎮臺之寶”。她的到來，顯示了湖南廣電決策層對于天娛進一步發展的迫切期待。不過，龍丹妮仍然保留湖南衛視副總編、處級干部的身份。

　　從體制上來講，不少人對天娛傳媒的本次改制并不看好。有人說，改制之后的“天娛傳媒現在跟湖南衛視結合的更緊密了，變成了湖南衛視的一個部門，對其平臺的依附性更高了。依附關系越強，就越離不開，越要看人與人之間的關系，看湖南衛視的臉色行事，而這都不是公司改革的方向。”王偉對此表示贊同，“湖南廣電現在也在進行第三輪改革試驗，但對天娛傳媒來說，是又改回去了。”

　　在“超級女聲”最為狂熱的2005年，天娛傳媒原本有機會順利推進更徹底的市場化改革，但此事最終還是夭折了。湖南廣播影視集團副總經理、湖南衛視第一副臺長、總編輯張華立，也曾在博客上表示：“2005～2007年，各路投資者踏破門檻，我也極力推動，希望以此尋求戰略資本，實現體制突破。萬事俱備時，出于集團整體戰略考慮，取消了天娛改制個案，公司當然得服從大局。”

　　“產權應該明晰，這是我想做的，是應該做的，是一定要做的。我只要不提前從職位上退下來，我就一定要把湖南廣播影視集團的產權改革向前推進，一定要把集團建設成以股份制為核心的現代企業制度，這是我今后最大的工作。”曾一手主導了湖南廣電兩輪改革，被稱為“電視湘軍教父”的原湖南省廣播電視局局長魏文彬也曾激情昂揚地說道。只是很可惜，2008年，魏文彬提前從其坐了15年之久的湖南省廣播電視局局長位子上退下時，這個改革依舊沒有完成。

　　虛弱的帝國

　　在以王偉和舊天娛傳媒為藍本的《非常媒戒》一書中，曾經講述了這樣一個故事：天娛傳媒剛開始成立的時候，曾經在上海找“大師”測過字，大師當時給了四個字：外美內惡。大師解釋說，天娛傳媒一定能干出一些大事，但卻又是一個短命的公司，它在外面的名聲會很大，大得你現在都無法想象，但內部卻很亂，各自為政、難以為繼。

　　從某種程度上來說，你不得不佩服這位身為旁觀者的“大師”對體制內的傳媒公司的深刻洞察，他的預測很準確。

　　2005年3月，天博宏達從天娛傳媒撤資(其時，工商資料顯示，天娛傳媒虧損100余萬)，兩個月后，“超級女聲”突然前所未有的火了，到年底，公司莫名其妙的賺了幾千萬。用一夜暴富來形容當時的舊天娛傳媒真是再合適不過，很多企業慕名而來，合同沒簽就先打錢，說要預訂某某某藝人，就好像上醫院排隊掛號一樣。這是天娛傳媒最鼎盛的時期。

　　亢龍有悔，盈不可久也。此時，在天娛亢奮和混亂的表象之下，一些內部的管理危機并未引起重視。無法想象的是，締造了“超級女聲”神話的天娛傳媒，當時在戰略、業務策略、擴張策略、組織薪酬體系、績效薪酬體系、職業規劃以及成本管理等方面，基本上表現的都極為業余。

　　而隨著天娛的擴張，成本也在急劇爬升。2006年，天娛從十幾個人擴張到400人，其中絕大部分是為藝人做公關、后勤服務的助理，與此同時，房租、配車等攤子也越鋪越大。籌備北京公司，一出手就在北京租了一層樓，忽啦啦一下子就招了一百多人。而這種超規模擴張沒有經過市場論證與科學分析，甚至連公司的董事會和總經理辦公會都沒有上過，既沒有遠景規劃，也沒有人員配備方案。

　　相比之下，“北美最大的經紀公司，艾薇兒的那家公司才六十來人，人家一年的產值是16億美元。”王偉說。

　　而其它方面的多元化擴張，也都進行的虎頭蛇尾。比如說號稱要在2～3年內實現年銷售額超5億元的 “超級女聲”日化品牌， 那些超女洗發水、牙膏、香皂之類的樣品，至今還擺在柜子里，可能永遠不會有被擺上購物中心、超市專柜或貨柜的一天。比如“超級女聲”銀行卡和“超級女聲”牌文具，都是“項目談著談著就沒影兒了”。

　　而在舊天娛傳媒電視劇制作這塊，公司總共買了三部電視劇劇本，做得最好的《美麗分貝》是不賠不賺，而投資一千多萬元的《那小子真帥》，“根本就賣不出去”，最終顆粒無收。

　　這些項目有哪些進行過可行性分析還很難說，但有一個值得注意的地方是，據說總經理辦公室剛開始還像那么回事，后來就形同虛設，再后來干脆就取消了例會制度。

　　當然，也有出乎意料的贏利項目。王偉自己抓的活動運營這塊，一直處于自生自滅的狀態，但卻發展迅速：2004年的合同金額是90萬，2005年突破1000萬，2006年達到3000萬，到2007年，再翻一番，突破了6000萬。不過，在2007年娛樂頻道的年度總結評優會上，活動運營這塊推薦的優秀員工代表，卻一個一個被藝人部的代表PK掉了，一個不剩。藝人部當年度憑借優勢的藝人資源進賬有6000多萬，但卻有虧損；王偉他們在沒有任何優勢資源情況下卻打了那么多漂亮仗，現金進賬5000多萬，居然連一個優秀員工都沒有評上。

　　這還不算最讓人寒心的。2007年春節以前發勞務費，身為副總的王偉簽了字，總經理辦公會通過了，連董事長也在立項報告上簽了字，可事到臨頭，公司相關部門居然說這個事情不算，還得重新報。為了不讓忙活一年的下屬吃虧，王偉跑到董事長辦公室拍桌打椅這才要到錢。

　　而在另外的一些支出上，公司倒是令人驚嘆的出奇地痛快。身為國企的天娛傳媒上面還有領導，“領導一個電話來，說娛樂頻道沒錢了，你給我調個1000萬來吧，第二天舊天娛傳媒的銀行賬上可能就少了1 000萬。領導又一個電話，車子該換了，第二天舊天娛傳媒就得把車買好供領導使用。”《非常媒戒》一書中透露。

　　下屬的話甚至自己的話可以不當回事，但股東兼領導的雙重身份威力足夠強大，不敢不聽，不得不聽，不能不聽。

　　危機不僅僅來自于這些方面。2004年，天娛主導的《超級女聲》獲得了不錯的社會反響，2005年“超女”的主導者便換成了湖南衛視。當時，天娛內部一些人敏銳的認識到：“超級女聲”是一檔節目，制作人和播出平臺都歸屬湖南衛視，天娛傳媒對它的掌控能力越來越小，必須要有品牌轉化的緊迫感。

　　當時已經把活動運營逐漸帶入良性軌道的王偉跟領導商量：做活動運營好，比如說接了節慶活動的單，可以請藝人來演出，兩者可以相輔相成，這種內部的資源整合，是最經濟實惠的。但是很可惜，這個建議一直沒能被真正采納。

　　圍城內外

　　2008年7月，因為“看不到希望，也越來越找不到做事業的樂趣”，經過反復的思想斗爭，王偉最終還是選擇了離開。隨后，在長沙注冊成立長沙新活動文化傳播有限公司。2008年11月，長沙新活動傳播公司與華熙國際簽訂戰略投資協議，后者向長沙新活動首期注資5000萬元共同成立新活動傳媒有限公司，并把B1籃球聯賽等系列體育項目一攬子裝進新公司。新活動傳媒最新運作的項目是：與英國FLUX公司正式簽訂合作協議，雙方決定組成聯盟共同參與2011年深圳世界大學生運動會開閉幕式的投標工作。

　　而天娛傳媒的故事還在繼續，并延續了過去“解約門”的傳統——在張靚穎、周筆暢、尚雯婕之后，先后又在2009年初爆出了陳楚生、何潔的解約事件，有的甚至至今還在對簿公堂，引起輿論一片嘩然。

　　而據媒體曝光的天娛與藝人簽訂的《委托經理人合約》中的部分內容來看，稱天娛和藝人簽訂的是“霸王合約”和套牢藝人的“十字枷鎖”，其實并不算夸張。類似的合約在韓國曝光后，引起了巨大的爭議，并直接導致了韓國公平交易委員會的調查。

　　值得一提的是，年輕的天娛擁有的簽約藝人數量已超百人，但無論管理經驗還是運作能力，天娛對付這支龐大的隊伍都有些力不從心。

　　不過，一直強調要對天娛傳媒懷有一顆“感恩的心”的王偉也承認，藝人培養不可能照顧到每個人。“藝人公司論資排輩的的現象很普遍，80%的資源一定要投資到20%的重點培養對象上。藝人太多，又不能與資本對接，或者即使是與資本對接了，也不能有那么多的資源、人力、精力。”

　　但即便是重點培養的對象，情況似乎也不容樂觀。《福布斯》根據報刊、電視等主流媒體曝光頻率統計出的綜合排名中，2006年，李宇春排名第6位，張靚穎僅居第55位，但到了2008年，李宇春已退居第27位，而與此同時，跳槽到華誼兄弟的張靚穎已經躍居第15位。二人人氣與收入此消彼長的表象，其實是各自經紀公司資源整合與運營實力較量的結果。

　　不過，與其他人從道德法律上對“解約門”事件進行評判所不同的是，王偉認為：天娛傳媒的藝人頻繁解約，本質是商業模式上的問題。他表示，8～10年的簽約周期，其實太長了，應該縮短簽約周期，押寶押到對的藝人上。“藝人不像季羨林這一類的大師，越老越有價值。藝人都是年輕的時候最值錢，兩年時間應該可以檢驗出一個藝人的市場價值。”

　　另外，與傳統藝人培養模式不同的是，天娛依托的是選秀的平臺，相當于一夜成名，是一個偶然的事件，藝人對天娛的忠誠度不會有情感上的紐帶。

　　而關于這個問題的解決建議，王偉曾與世界小姐機構主席莫莉夫人有過深度的溝通。世界小姐機構對于藝人的管理方式是：她們和世界小姐冠軍的合約一般都是一年，即新的冠軍誕生一年以后冠軍將可以自由發展，機構也不再對他們進行任何投入與經紀，但不排除與機構的合作關系，所以他們從沒有鬧過任何的解約，因為一年時間既保證了公司利益，也能讓藝人有好的發展。

　　應該說，這種方式，是很值得天娛傳媒借鑒的。

　　“現代市場經濟中，一個產業是否發達，資源配置是否高效，其重要衡量指標之一就是是否產生了企業家，傳媒產業也不例外。因此，從某種意義上說，能否產生現代媒體企業家，也可視為湖南廣電等主流電視媒體以培育市場主體為核心的新一輪體制改革成功與否的重要標志之一。”南方傳媒控股有限公司副總經理盧涵表示。

　　從這一點上來說，天娛傳媒似乎并不能算是失敗。起碼從目前來看，王偉的新企業已經按照當初的構想，運作的風生水起，成為當地改制的典范。

　　只是，很可惜，這種“成功”對于天娛來說似乎是苦澀的。因為后者在活動市場上很快與原天娛展開了直接的競爭，時至今日，新天娛的主營業務(電視節目創作、影視劇創作、藝人發掘與經營)中，已經沒有了活動業務的影子。

　　王偉曾經在自己的博客上發表感慨：“什么時候湖南廣電也覺得已經沒有了退路，恭喜它，它已離新生和重新崛起不遠。”

　　那么湖南廣電旗下的天娛傳媒呢？制約天娛傳媒發展的根本問題現在是否已經得到解決？《當代經理人》曾就這個問題向王偉發問。

　　“國有企業的問題，很難自身去解決，除非變成民營企業。湖南廣電體制內的改革，已經改到極致了。”王偉很直接的說。

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