從最早的合資，到后來的控股、獨資、放棄獨資，惠而浦的中國之路艱難曲折。15年后的今天，惠而浦又不得不回到了起點

　　文/本刊記者  蘇慶華

　　繼與蘇寧合作在中國市場推出空調和熱水器、與海信合作在中國生產洗衣機后，惠而浦近日又宣布在中國市場推出4個系列24款高端冰箱，這也是這家全球最大白色家電巨頭首次在中國市場推出冰箱產品。據惠而浦全球副總裁、北亞區總裁李彥介紹，惠而浦品牌在國外還有燃氣灶、抽油煙機、消毒柜等廚房電器產品，這些產品逐步進入中國市場也已在計劃之中。

　　進入中國已多年的惠而浦在中國的業績一直難如人意，幾年前的巨額虧損曾使惠而浦一度傳出將退出中國市場的消息。不過經過近兩年的策略調整和創新，自去年下半年以來，惠而浦在華銷售業績已經實現同比30%以上的增長。

　　即使這樣，惠而浦在華業績仍與其在全球范圍內的影響力不相稱。美國人似乎不甘心一直淪為這塊最具成長性市場中無足輕重的參賽者。此次惠而浦放棄積累了十余年的獨資工廠資源，押寶與海信的合資工廠，表明了其試圖放手一搏的決心。

　　執拗的押寶者

　　2009年6月9日，惠而浦宣布4個系列24個型號的冰箱產品在華上市，這是其首次將冰箱業務引入中國。據了解，此前國內零售市場有極少量惠而浦進口產品，主要是部分經銷商進口，而且都集中在房地產項目。此次上市冰箱產品以國內生產線為主，將來所有冰箱和洗衣機都在和海信合資的工廠生產。

　　去年4月，惠而浦與海信聯合出資9億元(雙方各占50%股份)在浙江長興建立海信惠而浦電器有限公司，廠房總建筑面積8萬平方米，建成后將形成年產高端大容積冰箱100萬臺、洗衣機200萬臺的規模，一躍成為亞洲最大的白色家電生產基地。新的“海信惠而浦”的投建速度可謂“神速”，項目自2008年9月初破土動工，僅僅用了8個月就開始試生產。“這個工廠正式開幕應在7月。”李彥表示，但為了爭取時間，5月已開始生產。

　　而就在新工廠投產前夕的2009年4月7日，惠而浦異常迅速地關閉了位于上海浦東的洗衣機制造基地，其產能將逐步整合至浙江長興的工廠。惠而浦非常看好和海信的這次“聯姻”，認為浙江長興工廠能更好的利用海信和惠而浦的技術和工藝。惠而浦國際運營總裁保羅·佩里基托則表示，此次整合為的是保證公司在當前不斷變化的全球市場中長期處于領導地位，并且這些調整會使公司加快創新的步伐。不過，惠而浦也表示無意弱化自己在上海總部的地位。根據總部的發展戰略，其在華地區總部、研發中心及管理運營等不會受到影響，將繼續扎根上海。

　　而在一年前的2008年3月，為快速進入國內空調市場，惠而浦吸取了此前自建渠道導致管理費用居高不下的教訓，選擇和蘇寧電器在空調領域獨家合作，并將空調產品的銷售和售后完全交由對方負責，它只在銷售利潤中取得分成。

　　經過一年的培育，本不以空調見長的惠而浦空調在蘇寧取得良好的市場表現，根據蘇寧公布的數據，2008年度惠而浦空調的銷量達到了10萬臺。近日，中怡康發布了2009年度1～5份各大空調品牌的銷售數據以及市場占有率，數據顯示，進入2009年空調旺季啟動期，惠而浦空調的銷量持續攀升，并穩穩坐在了空調合資品牌一、二級市場的頭把交椅上，即使加上惠而浦尚未進入的三四級市場，它在合資陣營中的銷量排名也穩居前三甲。

　　中國家電營銷委員會副理事長洪仕斌對《當代經理人》表示：“惠而浦最核心的產品是洗衣機，而空調和熱水器的競爭力則相對比較弱，所以單個突破成為最好的選擇，把空調和熱水器交給蘇寧包銷，既收取了一定的品牌租賃費，又依靠蘇寧的渠道優勢獲得比較高的銷量，這對惠而浦來說非常劃算。”

　　無奈的險棋

　　2009年3月25日，惠而浦與海信簽訂了關于空調產業的全球戰略合作協議，雙方的合作已經覆蓋了所有白色家電產品。在生產上押寶一家合作伙伴，這一新策略會讓惠而浦取得更大成功嗎？

　　李彥去年在新工廠奠基時就對外表示，“惠而浦選擇這種50%的合資模式是參考了汽車業在中國的合作經驗。”李彥的依據是寶馬在中國選擇了與華晨合作后經營狀況頗佳，因此惠而浦放棄了與國內份額第一、二的格力、美的的外包，而選擇了與在國內白電市場位居中游的海信合作。

　　某家電行業資深人士指出，此前惠而浦之所以多次折戟中國市場，主要是因為他們過于看重對合資公司的控制權。為避免重蹈覆轍，此次與海信合作時，惠而浦放棄了獨享決策權和管理權的打算，希望以雙方各占50%股權的平衡局面幫助其迅速打開中國市場，緩解全球增長乏力的尷尬局面。

　　但家電觀察專家劉步塵對《當代經理人》表示：“對于惠而浦的實力而言，爭奪合資控股權有點勉強。與海信的合作采取五五對開模式，也是不得已而為。惠而浦這些年在中國市場的發展軌跡，與美國家電在全球的軌跡是一致的，均呈下降態勢。”

　　有一點讓外界表示疑惑，那就是在與海信的合資工廠尚未投產的情況下，惠而浦就迫不及待的關閉了在上海浦東經營多年的獨資工廠。據稱惠而浦對關廠計劃高度保密，工廠甚至在3月底的時候還在正常生產和下采購訂單。

　　浦東工廠的前身是1995年惠而浦和上海水仙電器合資成立生產洗衣機的工廠，2002年，惠而浦通過收購合資公司中方所持股份后完全控制該工廠，并成為其在華惟一的洗衣機生產基地。但是，該制造基地空有50萬臺的生產能力，卻因為訂單不夠，多年來一直處于高成本運營狀態。有分析認為，惠而浦迅速關閉工廠并非完全受全球金融危機的影響，不堪長期高成本經營是主要原因之一。

　　目前惠而浦和海信的合作主要集中于開發和生產領域，對合資公司生產的產品，雙方也將各自保留品牌，而每個品牌的生產比例在合同中也沒有說明。對此，有觀點認為，這種不確定的合作方式可能給雙方合作預埋隱患，一旦海信獲得高端冰洗制造技術后，惠而浦將面臨再次被邊緣化的風險。

　　而在銷售方面，惠而浦和蘇寧的合作看起來效果良好，外界也給予了積極評價，甚至有評論認為蘇寧電器與惠而浦之間的獨家承銷模式是適合中國的家電市場的，這種獨家承銷模式將會成為國內新的營銷模式。不過與此同時，對這種合作模式不看好的聲音也此起彼伏。

　　由于惠而浦和蘇寧簽署的是獨家包銷協議，因此蘇寧把惠而浦視作自有品牌，在各門店大力銷售，銷售地點均為門店的黃金位置，而且給予消費者更加優厚的購機補貼，使得惠而浦空調的價格比同級別品牌的產品要低不少。不過，蘇寧一位運營總監表示，之所以價格可能比其他外資品牌低，是因為惠而浦依靠蘇寧大大壓低了渠道成本。但對惠而浦而言，與蘇寧的排他性合作，勢必令國美等巨頭不滿，消費者的選購范圍將受限。

　　劉步塵表示：“這種獨銷模式，對蘇寧電器來說當然是有好處的，有利于提升蘇寧電器差異化經營的競爭優勢，但也會導致另外一種情況發生，惠而浦的其他家電產品會在蘇寧之外的家電賣場受到歧視性對待。”

　　事實上，惠而浦與蘇寧的這一排他性協議確實讓國美頗為不爽，國美方面曾經為此拖長了給惠而浦付款的賬期。而惠而浦的制造工廠因得不到現金，也停止對國美的發貨，最后導致惠而浦資金周轉出現困難，其產品在國美的門店出現缺貨的現象。為此，惠而浦不得不極力改善與國美的合作關系，對方態度才有所緩和。

　　目前惠而浦與蘇寧的獨銷合作只限于空調和熱水器，而包括冰箱在內的其他產品在所有渠道商均進行鋪貨，這樣就難免會讓渠道商對惠而浦產生一定的隔閡，縱觀國際著名家電品牌，幾乎全部采用與所有家電連鎖合作的模式，不存在厚此薄彼的情況，但惠而浦是一個例外。

　　甩手掌柜的挑戰

　　自1994年登陸中國以來，惠而浦先后經歷了收購北京雪花冰箱、上海水仙洗衣機、順德蜆華微波爐和深圳藍波空調四次與中國企業的合資，不過這四次合作均以失敗告終，而且本來在中國市場上已見優勢的這四家中國企業，也在合資后一路走跌，很快就悄無聲息。

　　李彥毫不諱言惠而浦當年的教訓，他表示：“原來的失敗是因為對市場完全不了解，卻一窩蜂地進入市場，在能源儲備和人才儲備上不足，本來的想法是百花齊放，但有的花敗了。”李彥指出，現在錯過了最具優勢的發展時間，惠而浦認識到競爭環境已經發生變化，對中國市場的期望值隨之降低，“在中國，目前我們成為市場領導者很難，但我們的目標是：在3～5年后，消費者要買白色家電時，惠而浦是他們要考慮的品牌之一。”

　　不過，此時的惠而浦雖然仍貴為世界白電第一，但整體走勢的下滑已經不可避免。根據去年第四財季的財報，惠而浦的銷售收入同比減少了19%，凈利潤更是銳減76.5%，僅為4400萬美元，與此前一年同期的1.87億美元相去甚遠。為了度過這場危機，惠而浦在去年10月就宣布重組，并擬定裁員5000人。

　　劉步塵對《當代經理人》表示：“現在惠而浦重整河山，期待在中國市場有所作為，在我看來，這是一個艱難的過程，一方面本土強勢品牌成長很快，留給外資品牌的機會不多；另一方面，惠而浦品牌力和產品力都不具有競爭優勢。”

　　惠而浦雖然依靠核心的洗衣機在中國已有一定的積累，但在冰箱、特別是高端冰箱市場里，中國市場已經幾乎被西門子、博世和三星等國際品牌蠶食殆盡，留給惠而浦的機會已經不大。

　　對于這個問題，惠而浦也感到頭疼，李彥私下里曾經表示：“我覺得我們這個時候上冰箱都有點晚了。”事實上，惠而浦去年還在出售好幾年前的產品，直到今年一季度才將洗衣機換代，同時推出冰箱、空調和熱水器產品。

　　“現在惠而浦要趕上西門子等品牌還很難。”劉步塵表示，“這些品牌之所以在中國取得成功，一是戰略有著持續性，即堅持高端；二是推出概念產品，提升品牌形象。利用這些策略，目前高端冰箱市場格局已相對穩定，惠而浦很難對競爭對手形成威脅”。

　　“由海信生產的惠而浦白電與海信自己的產品質量、工藝等都一樣，并且原材料采購也由海信統一進行，惠而浦最終檢驗產品。”海信相關人士透露，惠而浦會在產品參數、適合標準等方面有不同要求，“不能說完全沒有區別，但區別不是很大。”而價格差異是因其產品走中高端路線導致，另外，還要考慮其品牌的附加值。不過，惠而浦(中國)商務部總經理鐘鳴認為，產品價格的差異并不僅限于品牌因素。惠而浦與海信獨立擁有并管理旗下的品牌，在品牌和市場定位上也有一定的區分。

　　由于之前對中國市場的開發不利，現在惠而浦開始全方面突進，自從去年開始，惠而浦慢慢在不同渠道著手差異化，包括產品品類的差異化。特別是在家電下鄉中，惠而浦洗衣機有近十個型號產品入圍。李彥表示，去年家電下鄉開始時產品準備不足，“我們之前沒有主動做過三四級市場，這部分渠道覆蓋得不好，家電下鄉對我們非常有益。”為此李彥親自出馬抓家電下鄉項目。

　　進行差異化的另一面就是惠而浦對自己定位的模糊，洪仕斌表示：“定位不準是許多外資家電企業在中國最失敗的策略，不上不下、不高不低，沒有對中國市場調查清楚，僅憑自己的經驗就匆忙上馬，惠而浦在中國的前幾次失敗的經歷已經充分說明了這點。因此對于惠而浦來說，不要四不像，不要大而齊，還是需要細分市場。惠而浦應該向西門子學習，堅定的走高端路線。”

　　目前惠而浦在中國市場處境有些尷尬，它希望留給中國消費者的是高端品牌形象，實際上給中國消費者留的印象并不高端，或者說是過氣的國際品牌印象。李彥坦言：“我們正在了解中國用戶，我們已經有10年沒有做過電視廣告了，現在惠而浦正在進行嘗試。”但一位廣東的大型家電企業高管告訴《當代經理人》：“目前的世界經濟形勢對于家電行業來說是個嚴峻的挑戰，即使在中國市場也是如此。因此對于惠而浦來說，我還是建議它們更多的從成本考慮，渠道、營銷上選擇穩健的策略，砸錢非常不明智。”

　　跨國企業在中國經營幾乎沒有什么經驗可言，中國的市場巨大，作為全球白電第一品牌的惠而浦進軍中國市場無疑是明智的選擇，但惠而浦在適應中國市場并駕馭中國市場所交的學費也是巨大的。今年是惠而浦進入中國的第15年，在經歷了4次失敗的“婚姻”后，惠而浦仍然對中國市場不離不棄，因為包括惠而浦在內的國際巨頭都篤信“得中國者得世界”，因此可以說，惠而浦和中國市場的“擁抱”才剛剛開始。

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