“前三戰(zhàn)略”不是NXP霸氣的表現(xiàn)，而是其認(rèn)為在市場上立足的基礎(chǔ)

　　文／本刊記者 李國柱

　　全球每兩臺電視中就有一臺使用了NXP(恩智浦)的芯片；全球每兩臺筆記本中就有一臺使用NXP技術(shù)的電源供應(yīng)控制器；全球70%的公共電子票務(wù)系統(tǒng)采用了NXP的技術(shù)，北京公交一卡通也位列其中……當(dāng)很多中國企業(yè)為能在市場上分得一杯羹而洋洋自得時(shí)，歐洲半導(dǎo)體巨頭NXP已經(jīng)在為成為目標(biāo)行業(yè)前三而全速前進(jìn)了。

　　“能夠存活下來的物種并非那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是最適應(yīng)變化的�！盢XP資深副總裁暨中國區(qū)行政官葉昱良對于達(dá)爾文的這句話情有獨(dú)鐘。不只是葉昱良，相信每個(gè)半導(dǎo)體行業(yè)的從業(yè)者對這句話都有著刻骨銘心的感觸。

　　NXP前身是歐洲產(chǎn)業(yè)巨擘飛利浦的半導(dǎo)體部門。飛利浦剝離NXP的原因其實(shí)不難理解。半導(dǎo)體行業(yè)具有極強(qiáng)的周期性，而且半導(dǎo)體也是一個(gè)嚴(yán)重依賴于研發(fā)的產(chǎn)業(yè)，行業(yè)的平均研發(fā)費(fèi)用占公司總費(fèi)用的15%以上，這對于那些巨無霸們壓力頗大。飛利浦?jǐn)[脫了風(fēng)險(xiǎn)的困擾，脫離了母公司庇護(hù)的NXP又該怎樣在這種風(fēng)險(xiǎn)重重的半導(dǎo)體市場獨(dú)立生存并進(jìn)取呢？

　　葉昱良對規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、迎接變化的答案異常堅(jiān)決：做到行業(yè)前三。NXP對于產(chǎn)業(yè)的理解是：規(guī)模非常重要。只有在任何細(xì)分市場中位于第一或第二位的企業(yè)才會降低半導(dǎo)體行業(yè)的周期性影響保持持續(xù)盈利，而且被趕超的機(jī)會會很小，而第五名以下的企業(yè)盈利就比較困難。從葉昱良謙虛而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋砬橹锌吹贸鰜�，這不是NXP霸氣的表現(xiàn)，這是他認(rèn)為企業(yè)在市場上立足的基礎(chǔ)。

　　需求規(guī)�；�

　　NXP的重要本領(lǐng)就是能夠洞察用戶的需求。在NXP價(jià)值觀里邊，洞察力占有至關(guān)重要的地位。葉昱良告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，NXP是所有公司里邊少數(shù)幾個(gè)不管是業(yè)務(wù)人員、工程師還是高層管理人員都要去拜訪客戶的公司。在NXP的觀念里，客戶有很多語言是藏在心里的，這并不是說他不愿意說出來，而是他沒辦法表達(dá)出來。所以NXP對所有員工的要求是：第一，要傾聽用戶的訴求。第二，要幫助客戶說出他心里想要的東西，這些東西可能是他自己也沒有意識到的。第三，不管是誰去跟客戶交流，回來后大家一起討論，看看還有什么客戶的需求疏忽掉了。

　　相較于洞察，綜合用戶的需求似乎更加重要。好的公司和差的公司的區(qū)別就在于，好的公司能夠綜合客戶們的需求。葉昱良自信地表示，NXP的特長就在于它更善于綜合用戶的需求�；�于對用戶潛在需求把握的準(zhǔn)確性，其比競爭對手更有優(yōu)勢。而作為一個(gè)全球化運(yùn)營的公司，其分析各地區(qū)客戶的需求，也很容易掌握全球需求。因此，NXP的這些優(yōu)勢在做研發(fā)的時(shí)候就得到了集中體現(xiàn)——產(chǎn)品達(dá)成率一般會很高，基本上都會賣出去，而比較差的公司，即使花了同樣數(shù)目的錢，但最終能得到用戶認(rèn)可的卻少之又少。

　　在研發(fā)上要注重洞察和綜合需求，在推廣策略上NXP認(rèn)為找準(zhǔn)第一個(gè)客戶具有決定性的意義。據(jù)葉昱良介紹，他們會挑選一個(gè)領(lǐng)先的客戶，跟它合作研發(fā)定制化的產(chǎn)品，并給它一段保護(hù)期，讓它的產(chǎn)品在市場上推廣并銷售。在這段時(shí)間里，NXP會只選擇和這家廠商合作，產(chǎn)品只賣給它一家。但NXP不會持久的只賣給這一家廠商，而且對于該廠商來說，賣給其他人也不是壞事。因?yàn)檫@樣NXP就可以把成本拉下來，對于這家廠商支付的費(fèi)用也會少很多。而該廠商一旦獲得了成功，其巨大的示范意義，會使NXP在選擇其他廠商合作時(shí)勢如破竹，這樣就極大的保證了出貨規(guī)模。

　　明確的并購策略

　　自身的內(nèi)部成長，對于NXP的前三戰(zhàn)略居功至偉。但明確的并購策略也是其獲得前三地位的一劑良方。

　　主動篩選產(chǎn)品線是這一戰(zhàn)略的核心所在。在2006年，NXP分離出來時(shí)，位居前三的業(yè)務(wù)占公司所有業(yè)務(wù)的63%。而現(xiàn)在，位居行業(yè)前三的業(yè)務(wù)已經(jīng)占據(jù)公司所有業(yè)務(wù)的77%。它還確定了家庭娛樂、汽車電子、智能識別和多重半導(dǎo)體四大方向，并專注于這四大市場。其業(yè)務(wù)并購的邏輯就是能不能成為市場前三。這與該業(yè)務(wù)占公司營收額的多少無關(guān)，跟該業(yè)務(wù)現(xiàn)在是否賺錢也無關(guān)。NXP的無線半導(dǎo)體業(yè)務(wù)曾經(jīng)是它的主要業(yè)務(wù)之一，并且利潤對于整個(gè)公司來看也相當(dāng)可觀。但就是因?yàn)樵谝?guī)模上一直在行業(yè)第六和第七之間徘徊，挺進(jìn)行業(yè)三甲的難度很大，所以它也毫不留情的選擇了賣出。值得一提的是，在賣出前的一年時(shí)間內(nèi)，它還剛剛買進(jìn)了兩三個(gè)公司以擴(kuò)大這一業(yè)務(wù)優(yōu)勢，但最終沒有實(shí)現(xiàn)前三目標(biāo)。

　　重要的是，這種業(yè)務(wù)的賣出，它也非常講究策略。據(jù)半導(dǎo)體行業(yè)研究機(jī)構(gòu)iSuppli分析師孫仲明介紹，NXP一直是在以一種積極的心態(tài)來買賣業(yè)務(wù)。它適時(shí)選擇把無線半導(dǎo)體業(yè)務(wù)和難兄難弟ST(意法半導(dǎo)體)合資，然后再逐漸抽身而出，成就了ST的領(lǐng)先夢想，而它也收獲了一個(gè)更好的價(jià)錢。而現(xiàn)在TI(德州儀器)和飛思卡爾等其他巨頭也想要賣出這塊業(yè)務(wù)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)再也沒有那么好的時(shí)機(jī)了。

　　在并購上，它則更強(qiáng)調(diào)互補(bǔ)戰(zhàn)略。2008年，它收購科勝訊的寬帶媒體處理業(yè)務(wù)，整合后的業(yè)務(wù)將使恩智浦位列數(shù)字視頻系統(tǒng)(數(shù)字電視和機(jī)頂盒)市場的前三，具有獨(dú)特的知識產(chǎn)權(quán)、技術(shù)及優(yōu)異的專業(yè)人才。其市場規(guī)模幾乎擴(kuò)大了一倍，而在數(shù)字家庭和機(jī)頂盒領(lǐng)域的核心競爭力得以大大加強(qiáng)，在家庭娛樂領(lǐng)域的全球競爭中迅速把握了主動權(quán)。

　　在葉昱良看來，NXP業(yè)務(wù)中沒有進(jìn)入行業(yè)前三的23%也有它的道理。他分析說，它們有些是互補(bǔ)其77%的位列前三的業(yè)務(wù)的，沒有這些業(yè)務(wù)的支持，77%的優(yōu)勢是不可能長久的。而另外一些則是NXP著力培養(yǎng)的潛力業(yè)務(wù)，盡管現(xiàn)在不是前三，但經(jīng)過兩三年，甚至五年，它們可以成長為行業(yè)前三甲。

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