我們應該掃清前進道路上的兩大障礙：忙碌得熱火朝天卻抓不住重點——虛假緊迫感；成功之后將目光轉向企業內部不再關注變化的世界——自滿情緒。

　　在嚴峻的經濟形勢下，企業要繼續發展，每一個員工都要具有高度的緊迫感。

　　□文/約翰·科特

　　詞典告訴我們，緊迫的意思是“緊急迫切。”人們一旦有了真正的緊迫感，就會覺得必須對緊要的問題采取行動，是現在，而不是遲早要做。緊迫感不是一種我今天必須召集項目小組開會的態度，而是這次會議必須在今天取得重要成果的決心。

　　然而，真正的緊迫感并不多見，人們更容易把自滿和虛假緊迫感與其混淆。

　　大多數情況中，自滿的人并不認為自己有自滿情緒。他們認為自己的行為在具體條件下非常合乎理性。他們有時會千方百計地維護自己的觀點。你拿出了有關風險或機遇的“具體事實，”他們則提出帶有強烈個人偏好的數據來加以反駁，心里覺得你是在杞人憂天。這種人有時很難發現，因為他們看起來都很有理想、處事謹慎。更糟的是，他們可能也認為自己有理想、有頭腦。

　　虛假緊迫感卻與自滿大相徑庭，自滿的人滿足于現狀，虛假緊迫感表現為采取新的行動。自滿常常帶有一種催眠作用，而虛假緊迫感卻充滿了活力。自滿建立在認為現狀基本良好的感覺上，虛假緊迫感則建立在焦慮和惱怒的基礎之上。

　　因焦慮和惱怒而產生的行為有可能熱火朝天——這就是人們錯把它當成真正緊迫感的原因。但，和自滿的人一樣，做出虛假緊迫行為的人往往看不到這一點。

　　可見，要在一個組織中建立真正的緊迫感并不是一件容易的事情。

　　策略一：用外因促內因

　　任何組織，無論其規模大小、成立時間長短，眼睛多半都過于向內看。內外之間的隔閡會降低一個組織的緊迫感。人們如果看不到外部的機遇或危險，就會滋長自滿情緒。

　　由于眼光向內并且滋生自滿系天性使然，一種增強緊迫感的有效方法是縮小外部現實和內部人員所見與所感之間的距離。

　　聽取直接與客戶打交道的雇員的看法

　　世界上一些最成功的企業家靠的就是這種辦法，而且成效極高。他們在各地分公司、分店和工廠視察期間，定期看望第一線雇員，向他們了解客戶情況以及客戶對公司產品或服務的反饋。他們十分尊重與之談話的人。雇員感覺到了這一點后，也更加關心客戶的情況，并且把了解到的信息原原本本地告訴上級人員。于是，成功的企業家便能從中尋找一些規律。他們鼓勵其他管理人員也這樣做。他們鼓勵或要求第一線的負責人把這種形式的活動作為本職工作的一部分，堅持定期參加。

　　采用這種方法一般要求做到以下幾點：

　　1。從開始就要建立信任感。也就是說，相信一線人員有足夠的智慧和動力成為有用客戶信息的提供者，即便過去的事實表明他們做不到；

　　2。區別對待這些雇員。不管你是怎么說的，如果你不尊重他們，很少有人會幫助你；

　　3。提出問題、認真聽取回答，如果雇員沒有立即回答，也別就此為止。

　　不要總是向大家隱瞞不利信息

　　盡管來自公司外部的不利信息令人不安，最高管理層不讓大家了解內情的擔心固然也有道理。但從某一方面來看，最高管理人員試圖根據他們掌握的，不為人知的數據進行重大改革，由于中層管理人員的緊迫感不足，執行起來就十分困難。改革計劃因此不了了之或是遠遠達不到最高管理層的期望。

　　傳遞信息要常換常新

　　從整體效果上說，企業內部及時且內容豐富的信息發布，可以向我們揭示企業之外正在發生什么事情。我們可以選擇一個信息發布的固定平臺，形式新穎，但要注意保持這些信號的準確性，要求某個部門定期了解外部情況；在這方面，宣傳部門或是營銷部門也許能助一臂之力。關鍵是，選派的人要懂行，具有相關技能，并且明白處理內外差距的問題是他們分內的事。

　　派人走出去

　　切合實際地派人去見公司的每一個客戶都能增加大家的緊迫感。公司內部的人了解到外部情況后，自然會把其中一部分內容帶回來。以這種方式搜索的信息會自然而然地傳到其他內部人員耳中。但這些絕不是原原本本的事實，他們略帶故事性，不僅僅會影響對方的思想，還會使對方的情緒興奮或沮喪，從而影響內部人員的感情，這恰恰是至關重要的。

　　把人請進來

　　公司還可以用聘請員工的方式請人進來。我相識的一位經理特別注意來求職面試的人有沒有自滿情緒。只聘用一名有強烈緊迫感的人很難起什么作用，因為此人可能為自滿的內部人員所忽視。但是，不斷引進合適的人才，其結果就大不相同了。

　　策略二：天天充滿緊迫感

　　反應迅速，現在就行動

　　那么，到底要怎樣做才能讓組織內自滿情緒最低，緊迫感最強呢？

　　1。管理者對有關競爭形勢、市場和變化的言辭確實起到了增強大家緊迫感的作用；

　　2。這些言辭被源源不斷地灌輸給大家；

　　3。大家每時每日不僅聽到言辭，而且還看到了行動；

　　4。讓大家看到你的緊迫感。

　　在各種會議、走廊交談、電子郵件里，在任何地方都能看到的是，領導者熱情高昂、引人注目、堅持不懈地發現機遇和危險以及抓住機遇和避開風險的行動。這種行動教育著、鼓勵著同樣在這樣做的人并給他們帶來回報。在這種行動里，沒有說一套、做一套、讓人不知所措的地方。領導者本身言行一致、就像一臺運轉不止的生產緊迫感的機器。

　　緊迫感可以就這樣建立：從某個人開始，層層影響到更多的人。

　　清理時間表

　　如果你一個接一個地參加主題各不相干、無所成效的會議，與緊迫感相關的態度和情緒就會因為你精疲力竭而消失殆盡。忙亂和疲勞會影響和破壞真正的緊迫感。

　　不要容忍屬下把問題都交給你，使你原本就滿滿的日程更加擁擠不堪。適當的向傳統的會議發起挑戰，這類會議占用了大量的時間，卻產生不了相應的效果。

　　忙碌的日程很容易造成言行不一的結果，這是致命的。這種情況無助于提高緊迫感，只會導致玩世不恭的態度。

　　策略三：在危機中發現機遇

　　危機未必是壞事，在某種情況下也許正是在變化越來越快的世界上取得成功的必由之路。

　　當組織遭遇危機時，多半的管理者都會產生天然的緊迫感，比如：迅速、認真地考慮大家對突發情況的感覺和行為，實施在此基礎上制定的方案，表現出有目共睹的緊迫感和信心但很少有人會想到去故意制造危機。

　　刻意制造危機

　　如果老天不制造危機，你必須自己制造一個。

　　成功通過制造危機來增強緊迫感的人和危機臨頭的惡人采用的方法全都一樣。他們想到的是機遇。必要的話，他們會尋找更加強大的伙伴。他們搶先行動，不會坐等靠危及自身去降低自滿情緒、激發必要的行動。他們明白起核心作用的是情緒，而不僅僅是思想，并依此而行。

　　對于那些試圖通過制造危機來建立緊迫感卻沒有成功的人來說，往往是因為他們造成的局面在別人眼里不夠嚴峻，或者員工覺得靠小打小鬧就能應付過去。

　　要注意四種危險的錯誤

　　利用危機來降低自滿、建立緊迫感的問題是，這個策略就像是可能隱藏在一塊被流沙和蛇蝎包圍的巖石里的鉆石。對不利因素懷有任何天真想法都可能導致大禍臨頭。

　　管理者通常容易犯的錯誤有：認為危機必然能建立起提高業績所需的緊迫感；某個戰略用過了頭，遭到憤怒的抵制，因為大家覺得自己受到了愚弄；被動地坐等危機到來(也許永遠不會來)；低估了那些會不惜一切代價規避危機的人的正確觀點：危機有可能帶來災難。

　　策略四：趕走NONO族

　　NoNo族在扼殺緊迫感方面很在行。對于消除滿足現狀情緒的做法，他們如果破壞不了，就會制造焦慮或憤怒以及由虛假緊迫感引起的勞而無功的行動。

　　所有的組織里至少都有一位NoNo族。我們可以覺察到他們在生氣甚至怒不可遏，但事實上他們的行為要惡劣得多。

　　人們遇到這種情況時使用的一種辦法是把NoNo族排除在外，孤立他，忽視他，以便開展工作。

　　但是，受冷遇的NoNo族會制造出大麻煩。他會沒完沒了地找別人談話，尤其是同事中頭腦開明、焦慮不安和嫉妒那些正在設法尋找新機遇或規避危險的人。

　　NoNo族有能力而且經常會組織起積極的抵制活動。為了避免大范圍的沖突，他們往往會從小處著手。他們把懷疑和引起焦慮的觀點塞進一對一的會面、部門員工會議或下班后喝酒聊天當中。NoNo族會不斷這樣做。不斷地小打小鬧也能積少成多。

　　所以絕對不能忽視NoNo族，而應該堅決地把他們掃地出門。

　　趕走NoNo族的辦法說起來很簡便。你可以先去找他們說：“我們之間意見不合，這對企業不利。你要是不改變立場就請走人。”NoNo族幾乎一向不改變立場，即便他們說自己會改變。于是，你就解雇他們。你向他們提出一個條件優厚的提前退休方案。你不用僅僅把他們派到外地去；你可以把他們降級使用。如果他們不接受退休方案或新的職務，你就強制執行。

　　如果你工作所在的國家不允許辭退、降職和強迫退休，你就得設法找一些效果相同的辦法。一些西歐企業的經理出于需要策劃了各種其他的合法行為，比如重組企業，使他的職務不復存在。如果開誠布公地說：“你在損害企業，你必須走人，我們不得不請你離開”--這時若是再牽扯到道德，那就是NoNo族的道德問題了。如果讓他繼續擔任某個職務會給幾百甚至幾千名其他雇員及其家庭造成傷害，他有什么權利不走呢？

　　我們當中有許多人覺得這種做法不是太卑劣就是風險太大，因而對此不屑一顧。如果這位NoNo族有許多朋友，而且局面處理得不當，肯定會有麻煩的。不過，最終顯然要做出選擇。在多數的情況下，還是采取以短痛換長痛的措施為妙。

　　一家能夠一直維持高度緊迫感的企業有可能成為一架高性能的機器：效益好上加好，企業不斷發展；給投資人的經濟回報超出任何人的預料；發明創造層出不窮，不斷推出客戶想象不到的新產品和新的服務項目；自豪感與興奮感以及雇員的經濟收入節節上升。

　　但，緊迫感容易隨著企業的成功而煙消云散，因此長期維持緊迫感不僅要求有人來建立它，而且應該不斷再建。

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