作者  江楓

　　黃宏生回來了，他沒有到創(chuàng)維總部，而是悄悄地回到家中。

　　三年前他在獄中給公司員工的信中寫道：“你問我會不會萬念俱灰，生不如死？我的回答是：肯定不會！相反，當(dāng)我們有機會再見面時，一定是看到紅光滿面，笑容熠熠的老板。”據(jù)少數(shù)見過他的人表示，黃兌現(xiàn)了自己的諾言。

　　接近他的人帶來的另外一個重要信息是，因為生活規(guī)律，黃宏生久治不愈的胃病奇跡般地治好了。

　　現(xiàn)在，生活因為假釋而歸于正常，昔日的工作狂將作出怎樣的個人安排？經(jīng)過了4年多的潛心修煉，他又有怎樣的人生感悟？

　　浴火重生

　　時光倒流，2004年11月30日，香港廉署對黃采取行動，輿論對創(chuàng)維的前途充滿了擔(dān)憂。外資銀行團也有了逼債的沖動，一派大廈將傾的肅殺。人們疑問，一個嚴(yán)重依賴個人的家族企業(yè)如何度過沒有精神領(lǐng)袖的日子？

　　事實上當(dāng)時的情況比外界了解的還要危急，在經(jīng)歷了2000年的陸華強跳槽事件后，黃的新團隊尚在組建磨合之中，而家電市場的競爭已經(jīng)趨于白熱化。同時，這一時期的公司成本大幅上升，成為創(chuàng)維發(fā)展的嚴(yán)重阻礙。

　　人事危機引發(fā)“多米諾骨牌效應(yīng)”也是必然，在黃宏生拘押候?qū)徠陂g，創(chuàng)維更大的風(fēng)險是面臨巨大財務(wù)風(fēng)險。一方面，創(chuàng)維2000年在香港上市時募集的資金10億港元，如果創(chuàng)維做假賬罪名成立，法庭將要判決創(chuàng)維賠償，其賠償金額甚至可能超過10億港元。這對于一個年營業(yè)額百億的企業(yè)來說，賠償將意味著公司財務(wù)的雪上加霜。另一方面，大量的上游供應(yīng)商和下游銷售商的隨時可能發(fā)生的“暴動”也將危及創(chuàng)維的資金鏈。

　　此時的黃宏生進退維谷，他通過電話與創(chuàng)維高層取得聯(lián)系，安排工作。很快，創(chuàng)維高層采取了“穩(wěn)住上下游、保護資金鏈、大膽換將”三項應(yīng)急措施。正是這三板斧，幫助創(chuàng)維穩(wěn)住了局勢。

　　審理案件的兩年，創(chuàng)維加速完成內(nèi)部大變革，不僅完成了從個人治理公司到團隊治理的制度安排，還成功提升了業(yè)績。

　　但對于黃宏生來說，突然的安靜顯然讓他不適應(yīng)，這只習(xí)慣了奔跑的羚羊不得不在嚴(yán)格的強制作息制度下開始另一番生活。但這樣的環(huán)境客觀上也給了他“坐下來思考問題”的時間。

　　據(jù)說獄中的黃宏生一直關(guān)注著創(chuàng)維的發(fā)展，創(chuàng)維高層也會每個月前往監(jiān)獄向黃宏生匯報工作，送去大量的報表和文件，他每個月都會給公司董事會寫一封信，一方面給員工打氣，指導(dǎo)公司發(fā)展；一方面通過讀書，思考，感悟人生和經(jīng)營。

　　時光飛逝，5年時間在常人不知不覺中度過，沒有人了解獄中的黃宏生讀了多少書，寫了多少信，批了多少文件，經(jīng)歷了怎樣的思想碰撞，但是他在獄中發(fā)動的創(chuàng)維“瘦身革命”足以證明他浴火重生的雄心。

　　二次選擇

　　在獄中完成鳳凰涅后的黃宏生，不得不考慮三件事。

　　一是如何適應(yīng)時空變化和心理轉(zhuǎn)換？從蒸蒸日上到風(fēng)云突變，從獄中百無聊賴到今日重回故里，黃宏生經(jīng)歷了太大的心理落差，而近5年的羈押生活中，環(huán)境和行業(yè)都發(fā)生了日新月異的變遷，他需要面對的首先是周圍的“改變”。這種改變還有輿論的壓力、誠信的追問，當(dāng)然，也有朋友的問候、支持與關(guān)懷。

　　二是如何面對人生的第二次選擇？從理論上講，根據(jù)香港法律，任何有犯罪記錄的人將不得擔(dān)任上市公司董事，因此黃宏生重回創(chuàng)維數(shù)碼管理層的可能已經(jīng)不存在，但他仍然有重回創(chuàng)維集團的權(quán)利。盡管有人認(rèn)為“黃宏生沒必要再次走上前臺”，因為“失去”黃宏生掌舵的創(chuàng)維業(yè)務(wù)已做得有聲有色，但誰能理解一個抱有偉大雄心的企業(yè)家的實踐理想？

　　有一點可以確定的是，無論走不走向前臺，黃宏生都是創(chuàng)維最大的股東，這意味著無論黃宏生在哪里他都是創(chuàng)維的大老板。根據(jù)資本決定論，無論黃充當(dāng)什么角色，他對創(chuàng)維的影響將是既定的。

　　也許，剛剛回來的黃宏生還需要一定時間來思考和適應(yīng)轉(zhuǎn)換，最后的答案還要等到假釋期滿。

　　三是如何進一步完善公司治理排除隱患？

　　客觀地說，一個家族企業(yè)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)代管理制度的治理企業(yè)，需要超強的魄力和勇氣，這往往需要某種力量的沖擊。如果沒有創(chuàng)維早期管理層集體出逃的事件，創(chuàng)維不可能建立職業(yè)經(jīng)理人制度。從2001年開始，痛定思痛的黃宏生開始思考如何建立一個健康穩(wěn)妥的組織體系和激勵機制，讓人才能夠團結(jié)在創(chuàng)維這面大旗下，而不要因一人廢而導(dǎo)致組織的動蕩。但最初的職業(yè)經(jīng)理人缺乏制度的制約，而且有著浮躁的心態(tài)，這導(dǎo)致創(chuàng)維在陸強華事件后又有10多名高管人員從創(chuàng)維出走，其中不少倒戈到對手陣營中。黃宏生不得不對自己在組織中的定位作了思考，他逐漸從事無巨細(xì)的事務(wù)性工作中解脫出來，開始關(guān)注戰(zhàn)略問題，嘗試建設(shè)新的領(lǐng)導(dǎo)團隊，逐步放權(quán)。同時他開始對創(chuàng)維進行組織變革，這就是后來的再造創(chuàng)維工程。在張學(xué)斌的建議下，創(chuàng)維六大產(chǎn)業(yè)公司每一家都設(shè)置了CEO，并大膽外引內(nèi)提，領(lǐng)導(dǎo)層的活力煥發(fā)出來。

　　創(chuàng)維經(jīng)受了“11·30”事件也進一步驗證了一個完備制度的重要性，當(dāng)時剛剛建立、尚不成熟的經(jīng)理人制度居然能夠頂住驚濤駭浪，從容應(yīng)對危機，使得他經(jīng)過20年創(chuàng)立的基業(yè)得以保存，不能不說是一個奇跡，這對黃宏生的觸動是徹底和根本的。黃能夠在獄中不斷地發(fā)出雄心表白，與創(chuàng)維穩(wěn)固的發(fā)展勢頭不無關(guān)系。

　　另外，成功企業(yè)的掌舵人大都是敢想敢為，個性鮮明，但也往往形成獨斷專行的習(xí)慣。因為超越規(guī)則而出事的黃老板想必也曾仔細(xì)琢磨過現(xiàn)在的公司治理如何。

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