當中國政府與企業的全球意識開始覺醒，我們再也不能輕看印度企業率先建立的全球競爭優勢。如何正確把握自身優勢和不足，以超越國界的戰略思維獲取并整合全球資源，從而實現自我超越？這正是新興市場跨國企業競逐后發優勢—姑且稱其為“比較所有權優勢”—的關鍵。

　　文·孫黎   閻大穎   任兵

　　2008年8月11日，印度選手阿比納夫·賓德拉在北京奧運會奪得男子10米氣步槍冠軍，這是印度奧運史上第一塊個人金牌。印度舉國歡慶，并將他與痛失金牌的中國選手朱啟南并列的照片登在頭版。對于印度而言，與中國的競爭有著特殊含義。1993年之前，印度的人均GDP還在中國之上，而1993年以后，中國將其遠遠拋在后面。然而，雖然中國在進出口貿易、FDI等方面都超過印度，但在國際領域，印度企業卻表現出更進取的全球戰略。

　　海外并購數字中的乾坤

　　從宏觀上看，中國經購買力平價調整后的人均GDP比印度高出88%，同時，中國有著更開放的國際貿易政策，成為吸引FDI的首選，超出印度3倍以上。中國在制造業上有著強大的優勢，但在第三產業的出口上卻遠低于印度。計劃生育政策使中國的人口結構迅速老化，印度人口的平均年齡比中國更低，可以享受更長期的“人口紅利”，更容易在未來接受制造業從中國的轉移。

　　從對外FDI數據上看，中國的海外投資遠超印度，但其全球影響力卻遠遠低于后者。這可能是因為中國的很多海外投資集中在香港、新加坡等亞洲或非洲地區，而印度的投資集中在并購發達國家的資產上。21世紀以來，印度將其大部分的對外FDI用于海外并購，其海外并購額占對外FDI的比例高達98%，在其2000～2006年的306項海外并購中，美國、歐洲的并購比例占72.6%，其中信息產業占24.4%，鋼鐵業占11.2%，制藥業占16.3%，石油與天然氣占14.9%。

　　麥肯錫的一項研究表明，中國臺灣地區、韓國和印度公司從海外業務中獲得的收入分別是中國大陸企業的4倍、3倍和2倍。海外資產所有權和雇用海外員工數量的情況也大致與此類似。為什么印度企業比中國企業更加國際化？我們以國民經濟的支柱—鋼鐵產業為例來進行分析。

　　中印兩國鋼鐵業均由幾大企業集團占主導地位，也是本國企業國際化的領頭羊。印度鋼鐵管理局(SAIL)、塔塔鋼鐵和米塔爾集團三大巨頭掌控了印度鋼鐵產量70%，除了SAIL屬于國有企業外，其他主要鋼鐵企業全部為家族制民營企業；中國主要的鋼鐵企業都是大型國有集團。不同的所有權性質在很大程度上影響了企業的經營理念，也反映為兩國鋼鐵企業跨國投資戰略的顯著差異。

　　印度企業何以成為“國際玩家”

　　始于20世紀80年代初的印度經濟私有化改革不僅顯著提高了鋼鐵行業的生產力，也促使印度鋼鐵企業在新興市場較早開始了國際化發展。塔塔鋼鐵和米塔爾的迅速崛起就得益于它們較為激進的國際化戰略。

　　塔塔鋼鐵精心籌劃在不同國家的發展契機：先是接連出手，巨額收購新加坡國家鋼鐵(NatSteel)及泰國千年鋼鐵，使其生產能力增長近1倍，并將營銷市場輻射到周邊9個國家和地區；2007年以120億美元收購歐洲第二大鋼鐵集團Corus，使生產能力猛增10倍，并迅速掌握了先進研發技術、國際品牌和營銷網絡等重要戰略資本，成為全球第五大鋼鐵巨頭。此后，塔塔鋼鐵又以綠地新建的方式進軍越南和南非，為自身具有相對優勢的產品拓展海外市場。不久前成功參股澳大利亞某煤碳項目，獲取了國內稀缺的煤炭資源。目前，塔塔鋼鐵將重點放在高端產品和客戶服務上，在日本、歐洲建立多個戰略聯盟，共同開發新產品及共享營銷物流資源，擺脫了國內基礎設施滯后的桎梏。塔塔鋼鐵可謂新興市場鋼鐵企業在全球范圍內整合資源，后來居上的典范，順應了當代國際鋼鐵行業的發展潮流。

　　反觀中國鋼鐵企業的對外投資，不僅起步滯后于印度，國際影響力也遠遠遜色。從1987年首個海外鐵礦投資項目開始，截至2004年僅有8項簽約投資(部分已擱淺)。2005年以來，海外投資的步伐才明顯加快。與印度不同，國有大型鋼鐵集團是對外投資的主力軍，依托政府在政策、資金等方面的扶植，主導動機是緩解國內原料供給瓶頸、維持經濟快速增長，因此絕大多數具有鮮明的資源導向型特征，即以合資、參股或控股海外礦山的方式，縱向獲取上游資源。投資項目集中于非洲、澳大利亞、巴西等鐵礦資源豐富的地區，以合資合作開采經營的模式為主，規模和技術因素較少。由于投資主體都是國有企業，海外收購易受當地政治和法律方面的較大阻力，加之國際經驗不足，只有少數收購意向成交。

　　中印不同的國際化戰略會如何影響兩國鋼鐵企業的國際競爭力？通過考察國際權威鋼鐵信息咨詢機構—世界鋼鐵動態(World Steel Dynamics，WSD)各年度的《全球主要鋼鐵企業綜合競爭力排名》就可一目了然。

　　2005年塔塔鋼鐵一躍超過寶鋼位居全球鋼鐵企業綜合競爭力排名之首，米塔爾也首次闖入前5名，是什么因素使這兩個印度鋼鐵巨頭國際競爭力突飛猛進？這與其國際化戰略有何關聯？

　　塔塔鋼鐵除了擁有原料采購的地域優勢外，更重要的是在控制運營成本、持續獲利能力、國家/地區支配力、市場擴展能力、外部融資機會、股市表現等方面的驕人成績，贏得全球鋼鐵企業排名桂冠；米塔爾集團也是憑借在外部融資、國家/地區支配力、上下游產業鏈優化整合及良好的股市表現促成了迅速騰飛。這些相似的競爭優勢與其通過跨國并購、戰略聯盟實現各產業鏈在全球的優化整合密不可分。

　　相比之下，中國鋼鐵企業的國際競爭力普遍滯后，特別是在下游行業參與度、聯盟、并購和合資、產品質量、和大買主談判的“議價能力”等方面差距明顯。寶鋼雖然憑借其在資產負債、勞動力技能和生產率、獲取外部資金等方面的長足進步，成為唯一入圍全球鋼企10強的中國企業，但與國際頂級鋼企相比仍有提升空間。值得注意的是，2005年以來，國內市場增長和擴展能力普遍下降，這一方面說明國內鋼鐵市場已出現供大于求的局面，另一方面也反映出我國拓展海外市場下游環節的實力還比較薄弱。

　　中印企業國際競爭力的比較可以擴展到其他行業。在軟件行業，印度展現出更咄咄逼人的海外戰略，而中國則以綠地投資為主，戰略導向上更傾向于實施國內并購。位居印度軟件行業前四名內的HCL科技有限公司近年來連續購并了從事BPO外包的英國Liberata公司的人壽和保險金業務部門；以4.4億英鎊的現金出價收購了英國咨詢服務公司Axon，進入利潤豐厚的咨詢服務外包領域。去年10月，另一家印度IT服務公司TCS以5.05億美元收購花旗集團旗下從事BPO業務的花旗全球服務有限公司。而中國軟件企業自2006年至2009年2月底共實施了36起并購，其中29起是國內并購。只有中軟國際、文思創新、軟通動力、博彥科技等國內領先的外包企業通過小規模的海外并購，開始在國外市場站穩腳跟。

　　“比較所有權優勢”

　　視角下的中印企業解讀

　　為什么印度企業通過國際化，比中國建立了更強的競爭優勢？我們將國際貿易的核心理論—比較優勢理論與鄧寧的國際生產折中理論(OIL)進行創新整合，提出符合發展中國家跨國公司理論的“比較所有權優勢”理論，試圖解釋這一現象，并提出發展中國家的跨國公司理論。

　　我們超越傳統的比較優勢理論，認為資源要素稟賦可以不局限于一個國家之內，有戰略眼光的企業家可以將不同國家的要素稟賦優勢通過內部化整合在一起，進一步提升所有權優勢。因此，我們理論中的內部化優勢也不僅局限于交易成本理論，后發跨國公司的內部化不僅能夠降低交易費用，克服外部市場不完全的缺陷，還能整合全球資源，比國內企業創造更多的所有權優勢。從這個層面上說，后發企業的國際化不像發達國家跨國公司充分釋放、榨取所有權優勢，取得李嘉圖租；而是在國際化的內部化過程中增長自身的動態能力。這樣，我們的比較所有權優勢理論就克服了鄧寧折中理論中一直為研究者所詬病的靜態觀點(見圖1)。

　　鄧寧的折中理論還有一項弱點是，其內部化優勢僅關注交易成本，忽略了后發企業將不同國家異質性資源整合在一起的企業家精神。雖然這種綜合過程可能需要痛苦的學習、消化過程，例如TCL、聯想的國際化并購中“鷹的重生”，但可以使后發企業逐步獲得國際競爭優勢。

　　另外，我們的比較所有權優勢理論也可以解釋在全球產業鏈整合中如何提升企業的競爭優勢，后發跨國公司可以內部化不同國家的資源，修正企業的價值曲線，比沒有國際化的企業更快地切入藍海市場。在此基礎上，我們建立了本土跨國公司存在的理論依據：本土跨國公司同樣可以通過國際化與發達國家跨國公司競爭，不必依附于發達國家跨國公司建立的國際產業鏈，也不能永遠在其產業鏈分工中的最底端“討一點殘羹冷炙作獎賞”(見圖2)。

　　提升中國企業

　　全球比較所有權優勢之道

　　2009年的倫敦G20峰會有著特殊的歷史意義：國際關系正在重新排位，各國根據自身的實力與話語權，重新在心理上矯正自己國家在國際社會中的位置。英國首相布朗在峰會后稱“新的國際關系已經誕生”。法國《新觀察家》雜志記者感嘆：“僅僅在上次G8會議上，中國還只是一個二流國家，它還僅僅被邀請來喝(正餐之后的)咖啡。今天—2009年4月2日，中國已經無可爭議地成為第二大超級強國”。

　　中國企業的全球競爭地位與國家的經濟和政治地位相稱嗎？在全球經濟衰退、貿易保護主義浮現的今天，中國企業的全球戰略，需要根據環境變化尋求新的思路和新的戰略：

　　政府應開放對外投資，簡化海外投資管理，克服“丫鬟心態”   很多外匯管理制度都是在我國外匯緊缺的歷史環境下制定的，不能適應今天企業的需要。我們有全球第一的外匯儲備，如果由創匯企業自主管理，肯定可以更加高效，增強企業的所有權優勢。最近政府采取了一些措施鼓勵國內企業的海外支出，簡化了地方政府批準1億美元以下海外投資的程序。這還不夠，應盡快建立起市場化、法律化的海外投資管理體制，本著公開、公平、競爭、企業自主的原則改進外匯管理制度、進出口管理體制，在融資體系上支持企業海外投資。同時，鼓勵民營企業的海外投資可以減少國家外匯儲備集中美元資產的巨大風險。

　　從更廣的角度看，正如謝國忠所言，中國政府對各種對外投資的限制是典型的“丫鬟心態”，使企業局限于國內市場、只能用擴大產能的辦法實現成長，只能在OEM中賺些小利，不能像印度企業那樣通過積極的海外并購提升競爭力。單純的產能擴張只會浪費資源，提高國際資源的緊缺程度，逼迫中國企業在海外高價買資源。中信泰富是第一個犧牲品，相信不會是最后一個。

　　呵護企業家精神，反對“義和團心態”  麻省理工學院教授黃亞生指出：“環顧當今世界，沒有幾個國家像中國那樣擁有廣袤的土地、勤勞而聰慧的人民以及確保中國真正成為全球經濟大國的企業家隊伍。但這些潛力卻被誤入歧途的發展戰略浪費掉了，這一戰略以犧牲消費為代價來發展生產，用政治權力來壓低成本，而不是憑借市場機制來增加收入。”從我們的研究來看，印度的所有比較優勢更能得到其市場化經濟制度的支持。在全球經濟衰退之際，我們更應強調企業家精神對中國經濟增長和保持競爭優勢的重要性。如果不能讓以民營經濟為代表的企業家精神充分釋放，同時提升國營企業的競爭意識，中國很難培育出一批能與印度媲美的企業精英。相反，如今中國以國有大型企業為國際化主力軍，大舉兼并收購，對東道國會有一種政府在背后支持的“掠奪”之感，不僅意識形態上的阻力大，而且也會刻意大幅提價，造成額外損失，這在資源型并購中有明顯體現。

　　同時，在國際并購中要警惕“義和團心態”。無論是對外開放還是對外投資，要克服虛無民族主義式的“不高興”。殖民地時期的自卑感至今影響中國企業家對國際并購的成功期望。國際并購不能像獸首拍賣案那樣不遵守游戲規則，而是應該冷靜沉著、仔細估價，不能讓日益增長、膨脹的野心或自豪感影響交易價格。塔塔集團2008年3月以23億美元現金收購福特旗下的捷豹和路虎，現在來看就有些價格過高了。

　　學習印度政府開放服務業的措施  要解除國家對電信、銀行、航空等行業的壟斷，推動民營企業從勞動密集型產業向高技術、高附加值的產業轉型，鼓勵民營企業平等進入以鋼鐵行業為代表的資本密集型和技術密集型產業，促進技術升級。從我國的海外投資格局看，隨著國內勞動力工資水平不斷上升，民營企業有著將勞動密集型產業轉移到越南、非洲等落后發展中國家的海外投資“出口替代”趨勢，但這種相對于越南、非洲等本地企業的比較所有權優勢只能維持較短時間。政府通過開放服務業，可以使民營企業向高端產業升級而非向其他落后國家平移，進一步形成具有國際競爭優勢的產業。全球衰退凸顯出改變本國經濟結構的必要性。目前，制造業產品出口占總出口的72.5%，而服務出口僅占14.8%，我國應抓住全球衰退的經濟機會，重組我國偏重的產業結構。

　　通過合縱連橫的聯盟戰略推進中國企業國際化  學習戰國時期各大國為拉攏他國而進行的各種外交、軍事上的合縱連橫策略：合縱，就是中國跨國企業與其他發展中跨國企業聯合來，共同對付強大的老牌發達國家的跨國企業，阻止這些老牌跨國企業兼并、擠壓弱小后發的跨國企業；連橫，就是利用老牌跨國企業對中國跨國企業的拉攏、合資合作，共同進攻另外一些國家。例如最近阿塞洛-米塔爾在多次跨國購并后，在全球鋼鐵需求下降20%的今天，有著一定的還債壓力，通過像力拓(Rio Tinto)那樣與中國達成交易來融資就是其中一種可取的選擇，而寶鋼、鞍鋼如果能借機參股阿塞洛-米塔爾，可以學習其善于跨國購并的比較所有權優勢以及全球認可的公司治理結構，這是雙贏的合縱連橫策略。

　　強化對產業鏈的向下整合  在海外購并中，目前中國企業還是以向上整合、服務本土市場為主，資源性購并成為首選。但要像印度企業那樣參與國際競爭，還必須向下游行業滲透、加強與下游運輸、物流、營銷及研發方面優勢企業的合作。同時積極捕捉能夠擴大規模、占領市場的橫向并購機遇。同時，資源型投資應從“海外買礦—運回國內生產—轉銷海外”的本土化運作，向“資源地生產—海外銷售”的全球化布局轉型。同時，以培育“戰略客戶”的思想在不同產業鏈探索多種合作關系，如長期協議、戰略聯盟、股權轉讓等，實現資源供給、技術開發、物流管理和加工配送等全方位的合作關系。

　　改變產能擴張模式，提升企業的國際能力  塔塔鋼鐵的經驗表明，新興市場的鋼鐵企業未必要通過產能擴張提升競爭力，提高自身產品技術的專業化和異質性才是建立國際競爭優勢更可行的突破點。細究印度企業國際化的成功之路，至少有兩個關鍵支點值得中國企業借鑒：其一是注意技術和管理革新。塔塔鋼鐵和米塔爾都長期在技術研發、員工培訓方面投入大量資金，從提高人力資本和生產效率出發培育出的國際競爭力，遠比廉價勞動力或資源地理優勢更為持續；二是跨文化學習適應性。塔塔鋼鐵和米塔爾的成功，很大程度上歸功于家族領袖的商業智慧，說明印度已有一批能馳騁全球商界的管理精英。這些智力資源有較強的跨文化適應性和學習動力，促進了印度與發達跨國公司的合作交流，加速其實現后發優勢。雖然這樣的企業文化特質不能一蹴而就，卻是成長中的中國跨國企業值得學習的方向。

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　　這是一個中國迅速全球化的時代。當政府與企業自身的歷史意識開始覺醒，我們不能輕看印度領先建立的全球競爭優勢。關鍵在于如何正確把握自身優勢和不足，以超越國界的戰略思維獲取整合全球資源，從而實現自我超越。這也是新興市場跨國企業競逐后發優勢—我們稱其為“比較所有權優勢”的關鍵。

　　制度對“比較所有權優勢”的影響

　　為什么印度企業與中國企業有著不同的比較所有權優勢？除了經濟發展的路徑依賴之外，制度的不同使印度企業建立了與中國企業不同的國際競爭優勢。印度自上個世紀90年代以來進行了大規模的私有化，以私營(家族)企業為主，印度政府對資本市場干預較小，對缺乏有形資產的行業(如軟件、生物技術、傳媒)管制較少，這為創業者提供了發展空間。生物技術領域的百康生物制藥公司 (Biocon)，軟件企業Infosys等均是白手起家，沒有任何政府背景，并獲得了資本市場的重要支持。

　　印度的資本市場雖然并不成熟，但充滿競爭。雖然印度對外商直接投資不如中國開放、金融系統也沒有中國穩定，但卻有著比中國更市場化的法律體系、產權保護體系，以及更為自由的經濟路線，更有利于為民營企業形成良好的經濟環境，促進自由創業，實現經濟增長。在國際化戰略上，這種開放的制度結構更有利于企業在外向型投資與跨國購并中取得成功。

　　孫黎

　　達拉斯德州大學全球戰略管理博士研究生

　　閻大穎

　　香港城市大學金融學博士，南開大學經濟學院國際經濟學研究所副研究員

　　任兵

　　南開大學商學院副教授

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