三年前，諾基亞制定了下一個時代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)，并在三年中完成布局。問題在于，這是一個長期而艱巨的任務(wù)，商業(yè)環(huán)境中又總是充滿意外和挑戰(zhàn)，諾基亞必須隨機(jī)應(yīng)變，那些現(xiàn)在看來正確而理性的選擇，可能會幫助諾基亞走向成功，也可能讓轉(zhuǎn)型目標(biāo)產(chǎn)生“特征蠕變”

　　□ 主筆 王曉玲 記者 周燁彬

　　三年前，康培凱成為諾基亞的新任CEO，但那時全世界的目光都集中在那個黯然離去的背影上�？蹬鄤P有一位傳奇前任，1992年約瑪·奧利拉(Jorma Ollila)出任諾基亞CEO時，經(jīng)營木材、橡膠和電纜的公司正陷入虧損，看起來翻身乏術(shù)，時任CEO凱拉莫不堪重負(fù)而自殺。諾基亞的控股股東芬蘭銀行想將諾基亞賣給愛立信，但后者毫無興趣。

　　上任CEO之后，奧利拉進(jìn)行了大刀闊斧的改革，重新調(diào)整管理層，放棄電視、顯示器、輪胎和橡膠等產(chǎn)品，只留下電信一個核心業(yè)務(wù)，幾年之后，諾基亞成為全球手機(jī)制造行業(yè)的霸主，諾基亞手機(jī)的市場占有率達(dá)到30%。到奧利拉離任時，公司的凈利潤已經(jīng)增長了10倍。

　　奧利拉離開諾基亞CEO的位置時只有54歲，其后他出任荷蘭皇家殼牌石油公司主席。這位傳奇CEO當(dāng)時在芬蘭可說是盡人皆知，他甚至可以輕易地成為芬蘭總理，只要他愿意。

　　康培凱接受的同樣是一項不平凡的挑戰(zhàn)，因為諾基亞就要開始一場顛覆自己原有價值觀和優(yōu)勢的革命。他作為CFO在諾基亞工作了10年之久，深知公司已經(jīng)到了非變革不可的時刻。

　　2000年初，就在全世界的手機(jī)廠商都在為虧損而頭疼不已的時候，諾基亞迎來了最輝煌的時刻：取得全球手機(jī)市場40%的占有率。但是當(dāng)規(guī)模化走到極致后，諾基亞的營收利潤逐年下滑。從2001年開始，盡管諾基亞手機(jī)的銷量穩(wěn)步增長，但自2001年開始到康培凱上任，諾基亞的年收入每年遞減1%。

　　盡管當(dāng)時中國手機(jī)廠商在這個行業(yè)還少有話語權(quán)，但是模式化生產(chǎn)已經(jīng)讓手機(jī)制造前景黯淡。實際上，西門子、愛立信等其他跨國公司之所以剝離手機(jī)制造業(yè)務(wù)，與其說在與諾基亞的競爭中落敗，不如說提前逃離這個利潤逐漸歸零的行業(yè)。

　　諾基亞的尷尬之處在于，這個大型公司只有這一項業(yè)務(wù)。上任后，康培凱宣布了諾基亞新的戰(zhàn)略方向：“我們?nèi)匀粫�是一個移動電話領(lǐng)域領(lǐng)先的終端供應(yīng)商，同時我們也要成為一個領(lǐng)先的提供解決方案的公司。”

　　他認(rèn)為有兩個核心將成為這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵：“內(nèi)容將是我們戰(zhàn)略核心的一部分，而另一個核心則是我們品牌的價值�！彪S著康培凱2007年8月在倫敦的新聞發(fā)布會上正式宣布諾基亞將致力于推廣芬蘭語意思是門的Ovi網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，其向無線服務(wù)轉(zhuǎn)型之門徹底打開。

　　這個讓“大象跳舞”的轉(zhuǎn)型非常之難。諾基亞只掌握新價值鏈的最后一個環(huán)節(jié)，制造。新業(yè)務(wù)模式意味諾基亞不僅要與摩托羅拉、三星、LG，還要跟蘋果、Google、微軟、RIM等不同行業(yè)的巨頭競爭。

　　雖然諾基亞可以通過并購和合作獲得所需要的技術(shù)和資源——康培凱確實是這樣做的，但他能夠讓這個新的業(yè)務(wù)核心融入諾基亞的運營中嗎？還是勉強(qiáng)讓一個方形軸帶動圓孔齒輪？

　　前景并不樂觀。目前新行業(yè)的全部價值鏈都扎根于美國，互聯(lián)網(wǎng)、軟件、媒體……康培凱對此非常清醒，他說：“這個行業(yè)所有的趨勢都是來源于美國。我敢說，如果蘋果的iPod是生產(chǎn)于德國而非美國的話，就不會像現(xiàn)在這么成功�！�

　　每年有9個月處在冰天雪地中的芬蘭，有著堅毅的民族性格。和德國等其他歐洲國家一樣，芬蘭的文化顯然更適合制造業(yè)。曾在美國有過兩年工作經(jīng)歷的康培凱目前將四分之一的時間用于關(guān)注美國市場，雖然諾基亞近年來在這個市場節(jié)節(jié)敗退，但他認(rèn)為這并非浪費時間。

　　當(dāng)然，康培凱不可能將辦公室挪到美國，但是上任后，他將辦公室從原來的頂樓搬到了四樓，他認(rèn)為這能讓自己有一種更加自由解放的感覺。

　　起個大早，趕個晚集

　　第一年，康培凱進(jìn)展順利。2007年6月，諾基亞的股票與他接任時相比上漲約50%。康培凱這一年里推出了50款不同系列的手機(jī)，不管是市場份額還是利潤率，都把競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)扔在了后面。當(dāng)年第二財季，市場占有率達(dá)到36%，同比增長兩個百分點，營業(yè)利潤同比上漲57%。

　　與此同時他也著手布局轉(zhuǎn)型。2006年9月，在德國斯圖加特舉行的“Nokia World 2006”，上任三個月的康培凱表示：“諾基亞渴望站在這一新時代的前沿，并成為真正融合互聯(lián)網(wǎng)和移動性通訊的公司�！�

　　諾基亞確定了自己的五項商業(yè)戰(zhàn)略：提供廣受歡迎的終端產(chǎn)品、開拓面向消費者的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、提供企業(yè)解決方案、構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的規(guī)模優(yōu)勢、拓展專業(yè)服務(wù)。

　　轉(zhuǎn)型要先補(bǔ)上價值鏈的缺口。CFO是公司內(nèi)最會數(shù)豆子的人，康培凱成為CEO后最重要的事就是先把手里的豆子全部撒出去，他上任時諾基亞大約有95億美元現(xiàn)金，在他上任后的兩年中，諾基亞花在并購上的錢已經(jīng)近100億美元。

　　2006年8月，諾基亞以6000萬美元現(xiàn)金收購美國的數(shù)字音樂銷售公司Loudeye。通過這次收購，諾基亞希望為消費者提供包括設(shè)備、應(yīng)用軟件和數(shù)字音樂購買渠道在內(nèi)的全方位移動音樂體驗。

　　2007年10月，諾基亞81億美元收購數(shù)字導(dǎo)航公司Navteq。通過收購Navteq，諾基亞可以提供自己的地圖服務(wù)，而不是像蘋果那樣借助于Google Earth。

　　2008年1月，諾基亞收購了挪威公司奇趣科技Trolltech，其基于Linux應(yīng)用平臺Qtopia在用戶界面上的積累，使諾基亞有了和蘋果iPhone競爭的機(jī)會。

　　2008年6月，諾基亞用4.1億美元收購英國的智能手機(jī)軟件廠商Symbian。收購Symbian并將其免費、開源化，諾基亞才可以和Google、蘋果在手機(jī)操作系統(tǒng)上一拼高下。

　　當(dāng)年6月23日，諾基亞又表示，已達(dá)成協(xié)議收購社交網(wǎng)站Plazes，作為其開展互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的一部分。Plazes網(wǎng)站可以向用戶提供定位服務(wù)，用戶以此用來計劃、記錄以及共享它們的社交活動。

　　如果沒有iPhone的出現(xiàn)，諾基亞的轉(zhuǎn)型布局可以說十分順利，但蘋果公司在2007年6月29日給諾基亞制造了一個大麻煩。在美國大受追捧并令全球激動不已的iPhone是一種把手機(jī)、媒體播放機(jī)和無線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備結(jié)合在一起的酷產(chǎn)品，它掀起了消費者對功能更強(qiáng)大的手機(jī)的需求，和諾基亞的轉(zhuǎn)型思路完全一致。

　　諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛等手機(jī)巨頭當(dāng)時都公開表示了對于iPhone的不屑，稱其在功能上并無過人之處，當(dāng)然每位發(fā)言人都認(rèn)為自己才擁有智能手機(jī)的核心技術(shù)。但無論如何，那個夏天屬于iPhone，為了不讓之后的日子也屬于iPhone，傳統(tǒng)手機(jī)巨頭不得不站上跳舞機(jī)。高通首席執(zhí)行官保羅·雅各布一針見血地指出，iPhone引起了所有其他廠商的產(chǎn)品升級之戰(zhàn)——每個人都在說，“噢，這是我們的iPhone殺手”。

　　雅各布說的沒錯。此后兩年，諾基亞、Google以及RIM等各路人馬都加入到“山寨” iPhone的隊伍中。硬件＋軟件的一體化模式，這正是諾基亞要走的道路，一個有趣的反問是，為什么所有人都落后于蘋果？

　　諾基亞早在一年前就宣布收購了Loudeye，而且現(xiàn)在已經(jīng)很少有人能想得起來，諾基亞的上一個手機(jī)應(yīng)用服務(wù)平臺維信發(fā)布時間也早于iPhone。2006年10月推出的維信是一個創(chuàng)新的手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺，代表了諾基亞移動互聯(lián)網(wǎng)的第一步。到2007年5月25日，已在全球擁有100萬用戶。用戶可以免費下載維信到自己的手機(jī)上，實時從互聯(lián)網(wǎng)下內(nèi)容，可以讓用戶通過手機(jī)讀新聞、寫博客、發(fā)送郵件、玩游戲�！爱�(dāng)手機(jī)用戶想保持與內(nèi)容、博客和社會關(guān)系的緊密聯(lián)系時，維信服務(wù)是免費的、最輕松的和最盡興的方式�！碑�(dāng)時維信中國團(tuán)隊的主管說。

　　從技術(shù)角度來說，維信平臺就算和iPhone能夠提供的功能有所差別，相信也相差不遠(yuǎn)。說到游戲，早在2003年諾基亞就在歐洲巡回展出了自己的游戲手機(jī)N-Gage，這款讓人耳目一新的產(chǎn)品使當(dāng)時的年輕人大為傾心，諾基亞對它更是傾注了無限的希望。但這個專業(yè)化手機(jī)制造商成熟到近乎僵硬的內(nèi)部游戲規(guī)則顯然沒有給予維信足夠的生長土壤。

　　芯未來研究所執(zhí)行總監(jiān)沈子信甚至十分遺憾，諾基亞沒有將這個投入巨額研發(fā)經(jīng)費、前景無限的部門剝離出來，成立一個獨立的游戲公司。

　　塞翁之福

　　喬布斯獲得過無數(shù)贊譽(yù)，我們還是忍不住再稱贊他一次：從1984年推出革命性的Macintosh電腦以來，20多年里喬布斯一次次用行動來證實一體化守恒定律的存在：一體化就像能量一樣，不會消失。

　　一體化的機(jī)會在行業(yè)內(nèi)永遠(yuǎn)存在，永遠(yuǎn)有人靠所謂的“核心技術(shù)”或是不同的“商業(yè)模式”重新組合產(chǎn)業(yè)鏈，以獲得高于平均水平的利潤。由克萊頓·克里斯騰森等人合著的《遠(yuǎn)見 用變革理論預(yù)測產(chǎn)業(yè)未來》一書提出了這個觀點，作者又將之命名為“高利潤守恒法則”。

　　蘋果公司的上一個一體化成功案例是iPod+iTune，之前還有Macintosh＋蘋果操作系統(tǒng)。但是找到一體化的機(jī)會并成功實現(xiàn)商業(yè)化實際上并不容易，西索迪亞在其《三法則》一書中，將企業(yè)劃分為三種：通才型企業(yè)、專家型企業(yè)，以及介乎兩者之間處于壕溝里的企業(yè)，姑且不論這個劃分是否適合所有行業(yè)，有一點是肯定的，從專家型企業(yè)到通才型企業(yè)的轉(zhuǎn)型，需要跨越一條深不見底的壕溝。

　　在哪些并不多見的案例中，完成這種跨越的大多是些小企業(yè)，他們利用行業(yè)內(nèi)的新技術(shù)在不經(jīng)意間甚至自己也不知情的時候，找到了一種不被主流企業(yè)看好的技術(shù)或模式，并給整個行業(yè)帶來破壞性創(chuàng)新。

　　在大企業(yè)中，一個一體化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略成功的案例是IBM，一個仍在艱難進(jìn)行的案例是索尼，而持續(xù)靠一體化贏利的大型公司，似乎只有蘋果。

　　意大利威普企業(yè)管理咨詢公司(Value Partners)全球CEO Giorgio Rossi Cairo認(rèn)為，直到目前，對于運營商來說iPhone＋App Store(蘋果商店)也是全球最好的一種無線互聯(lián)網(wǎng)的營利模式，此前歐洲和美國運營商為3G網(wǎng)絡(luò)做了巨額投入，一直沒能收回成本，蘋果帶來的可以說是第一個大受追捧的成功商業(yè)模式。

　　蘋果的優(yōu)勢在于擁有一個成熟的網(wǎng)絡(luò)商店收費平臺，諾基亞則缺乏這樣成型的架構(gòu)�！疤O果商店”是一個方便而又高效的軟件銷售平臺，它降低了人們進(jìn)入手機(jī)軟件這個領(lǐng)域的門檻，也使得第三方軟件提供商參與其中的積極性空前高漲，適應(yīng)了手機(jī)用戶對個性化軟件的需求。

　　在不到兩年的時間里，iPhone用戶迅速突破1000萬。由于與iPhone在美國市場的合作，無線運營商Cingular及其母公司AT&T獲得了空前的成功。因此，當(dāng)iPhone登陸歐洲等海外市場時，各大運營商趨之若鶩，為爭奪區(qū)域獨家代理權(quán)大打出手。

　　如果說諾基亞也從中獲得了塞翁失馬之福，那就是在iPhone進(jìn)入英國前夜，與歐洲最大電信運營商沃達(dá)豐的馬拉松式談判有了進(jìn)展。2007年11月7日，諾基亞稱與沃達(dá)豐達(dá)成協(xié)議，用戶可以點擊一個按鈕即方便地快速訪問互聯(lián)網(wǎng)，“通過在諾基亞的手機(jī)上無縫地整合沃達(dá)豐的服務(wù)，客戶將獲得集通訊、內(nèi)容、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、瀏覽于一體的完整體驗”。

　　這一合作意味著，全球用戶超過2.3億的沃達(dá)豐失去了在英國、法國、德國賣iPhone的機(jī)會，卻讓諾基亞的下一代新手機(jī)格外有誘惑力：沃達(dá)豐接受諾基亞的全套移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，包括諾基亞的Ovi平臺和音樂商店，諾基亞給予沃達(dá)豐下一代手機(jī)的專有銷售權(quán)。

　　“山寨”蘋果

　　但諾基亞還遠(yuǎn)沒到開香檳慶祝的時候，正如雅格布所說，諾基亞必須拿出自己的“iPhone殺手”。

　　去年10月，3G版iPhone上市。這次iPhone還集成了Google地圖功能和Widget桌面工具，包括Google搜索、天氣預(yù)報、日程安排、游戲等多種實用Widget工具。

　　三個月后，諾基亞CEO康培凱公開表示了自己對這款手機(jī)的態(tài)度，他說，蘋果推出的iPhone手機(jī)只是一款小眾產(chǎn)品，成不了大氣候�？蹬鄤P承認(rèn)，iPhone在設(shè)計上的確很出眾，但他說：“全球市場規(guī)模巨大，種類豐富，用戶繁多。要想立足，至少要有40款產(chǎn)品來滿足各種需求�！笨蹬鄤P稱，從競爭的角度講，諾基亞的戰(zhàn)略是面向所有相關(guān)市場，一款手機(jī)不可能滿足所有通信需求。

　　很容易從康培凱的評價中聞到火藥味。2008年10月2日諾基亞也發(fā)布了代號為5800的觸摸屏手機(jī)，全球建議售價為279歐元。實際上，去年包括諾基亞在內(nèi)，黑莓、三星、LG等競爭對手都在硬件上以觸摸屏的方式“山寨”了蘋果。

　　但這些都不能稱之為“殺手”，甚至離iPhone的核心優(yōu)勢很遠(yuǎn)。只有Google去年10月推出了Android平臺應(yīng)用軟件商場Android Market。其他競爭對手都是在今年才準(zhǔn)備好，爭相祭出自己的“iTunes App Store”，但后者今年年初已經(jīng)擁有了20000多個應(yīng)用軟件以及5億次下載。

　　今年2月，微軟發(fā)布Windows Mobile6.5，并將之命名為Windows Phones，并正式發(fā)布了自己的手機(jī)軟件在線銷售平臺Marketplace，很快將有超過2萬個Windows Phone軟件入駐Marketplace。今年下半年，RIM和Palm的軟件店Android Market 和Palm Software Store也都將上線。

　　在一片嘈雜中，5月26日，諾基亞宣布自己的軟件商店Ovi Store在澳大利亞和新加坡同時上線，并陸續(xù)向全球其他市場推出。這是一個在線應(yīng)用軟件和媒體門戶網(wǎng)站，被“預(yù)先集成”在諾基亞的新款N97內(nèi)，不久許多現(xiàn)有的諾基亞手機(jī)都可從此網(wǎng)站下載內(nèi)容。

　　沈子信認(rèn)為，讓眾多業(yè)內(nèi)巨頭瘋狂“山寨”蘋果的原因在于，和iPod一樣，iPhone一出現(xiàn)就牢牢占據(jù)了這個行業(yè)高端，“蘋果聰明之處是，iPhone內(nèi)置的應(yīng)用程序是最消耗硬件資源的，能夠充分體現(xiàn)出蘋果的硬件和設(shè)計優(yōu)勢”。

　　對于諾基亞這樣的業(yè)內(nèi)霸主，應(yīng)對破壞性創(chuàng)新的最優(yōu)選擇，是通過復(fù)制的辦法獲得核心技術(shù)，并快速推出高端產(chǎn)品。但是這次破壞性創(chuàng)新并非來自于低端產(chǎn)品(試想假如iPhone來自于中國廠商)，過江龍本身就占據(jù)了高端市場，諾基亞和黑莓等廠商就無法逃避與蘋果的正面搏殺。

　　比iPhone更像樣的Ovi

　　對于蘋果模式的模仿，實際上只是諾基亞無線互聯(lián)網(wǎng)版圖的一小部分，甚至這只是一個迫不得已的臨時應(yīng)對措施。在康培凱看來，Ovi所包含的應(yīng)用和價值鏈遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了iPhone——拋開喬布斯的商業(yè)號召力、蘋果的卓越工業(yè)設(shè)計能力等等，除了地圖和音樂下載，App Store上還有什么像樣的應(yīng)用呢？

　　今年1月，美國《連線》雜志評選出2008年十大最佳iPhone應(yīng)用，包括免費軟件Google Earth(許多人都在PC上用過的Google世界衛(wèi)星地圖)，Pandora媒體軟件(一款媒體下載播放軟件)，Trism游戲(一款打磚塊游戲)，TapTapRevenge手機(jī)音樂游戲(輕輕敲打iPhone屏幕上的閃亮的幾束光線就可以演奏出自己的音樂)，Ocarina奧卡利那笛(用嘴吹手機(jī)話筒，模擬陶笛演奏)，Shazam音樂識別軟件(將iPhone的擴(kuò)音器對著正在播放的音樂，它就可以告訴你歌曲名、專輯名還有作者)，NetShare無線路由軟件(可以將你的iPhone變成一個無線路由器。不過這款軟件在應(yīng)用商店里出現(xiàn)沒多久就被蘋果撤下來了，因為據(jù)說違反了運營商AT&T的服務(wù)條款)，Tweetie，迷你博客，SayWhere語音識別地圖查詢軟件，以及Stanza電子圖書軟件。

　　諾基亞對于無線互聯(lián)網(wǎng)的理解以及所提供的內(nèi)容服務(wù)，與這些古靈精怪的小東西有著根本的不同。每年過億部的銷量，讓諾基亞手機(jī)覆蓋了整個地球，這使得諾基亞可以搭建出一個全球性的移動互聯(lián)網(wǎng)媒體平臺。這是蘋果無法企及的。

　　實際上諾基亞已經(jīng)這樣做了。今年4月2日，諾基亞和全球最受歡迎的美劇之一《英雄》的創(chuàng)作者和制作人宣布，將Ovi商店作為《英雄》的最初發(fā)布渠道。諾基亞服務(wù)執(zhí)行副總裁歐泰羅表示，“依靠大量的內(nèi)容合作伙伴，有針對性和與眾不同的消費者體驗以及與數(shù)百萬諾基亞終端的連接，Ovi商店將成為一個全新的重要的娛樂發(fā)布平臺�！�

　　諾基亞的伙伴都來頭不小。在2009世界移動大會上，EA、Facebook、Fox Mobile,、Glu、MySpace 和Qik等品牌都發(fā)布了支持Ovi商店的聲明。其后，更多內(nèi)容提供商，包括美聯(lián)社、Netflix、派拉蒙影視公司和Shazam等也表態(tài)與Ovi站在一起。

　　5月初，數(shù)千萬現(xiàn)有諾基亞S40和S60平臺的用戶開始享受這一新服務(wù)。6月全球上市的諾基亞N97則是第一款配置了簡潔易用的“店面”的移動設(shè)備。

　　人與地

　　現(xiàn)階段Ovi能夠提供音樂、訊息、游戲、媒體、基于位置的社區(qū)服務(wù)這五大類型服務(wù)。諾基亞大中華區(qū)多媒體業(yè)務(wù)部銷售和渠道發(fā)展副總裁黃伽衛(wèi)說，諾基亞從2008年初建立服務(wù)部門后，很快就決定把關(guān)注點放到這五大類型，“因為我們相信，這些領(lǐng)域有最強(qiáng)烈的用戶需求，因此也有最大業(yè)務(wù)上的潛力”。

　　基于這五大服務(wù)，諾基亞將下一步的戰(zhàn)略核心描述為“人與地”。諾基亞公司高級副總裁兼大中華區(qū)副總裁鄧元鋆解釋說，人代表著一種社會的屬性，地是一種位置的屬性，目前已經(jīng)有超過10億用戶在使用諾基亞的手機(jī)終端，諾基亞可以通過普通的社交屬性以及位置的感知，把這5個類型的服務(wù)鏈接在一起，而且鏈接的層面和程度會不斷增加。

　　以諾基亞的地圖產(chǎn)品為例，諾基亞稱之為“位置”服務(wù)。諾基亞去年收購的Plazes是一家只有13名員工的德國公司，其產(chǎn)品是基于Google Map的基礎(chǔ)上，使會員能夠通過SNS形式發(fā)布自己當(dāng)前的狀態(tài)，而網(wǎng)站會通過你自己標(biāo)注的位置隨機(jī)羅列出附近的網(wǎng)友，諾基亞認(rèn)為，“這項收購有助于諾基亞把用戶與位置更加緊密地聯(lián)系在一起，符合我們向用戶提供更加廣泛服務(wù)的戰(zhàn)略”。

　　對中國用戶來說，手機(jī)地圖和手機(jī)導(dǎo)航算不上新業(yè)務(wù)，不到千元人民幣就能買到各種導(dǎo)航儀。但是，諾基亞在中國推出的位置服務(wù)有著明顯的不同。除了為消費者預(yù)裝了本地地圖數(shù)據(jù)，諾基亞還通過下載等方式提供全球超過200個國家的地圖數(shù)據(jù)。諾基亞在柏林研發(fā)中心的工程師們，過去的兩年中做了大量的工作，把諾基亞手機(jī)“得到全球用戶認(rèn)可的人性化界面和操作性”移植到位置服務(wù)中，讓諾基亞的消費者感覺不到這個新功能的使用障礙。

　　除了能在公路上使用的駕駛導(dǎo)航功能，諾基亞還提供獨特的步行模式導(dǎo)航服務(wù)，即使是在朝陽公園的小徑或是故宮的宮墻內(nèi)迷路，它同樣可以引導(dǎo)用戶走出去。在即將推出的最新版地圖軟件中，諾基亞還增加了一項地形圖服務(wù)，這對于驢友們格外有用。當(dāng)然，前提是你的手機(jī)地圖庫中包括這座山的資料——沒有也不要緊，一部手機(jī)的庫存量畢竟有限，所以諾基亞提供了在線服務(wù)，可以通過訪問服務(wù)器去尋找手機(jī)上沒有的地圖內(nèi)容。

　　諾基亞的一位員工指出，這個看似簡單的服務(wù)包含著另一個獨特的技術(shù)門檻，實際上，一般導(dǎo)航設(shè)備的數(shù)據(jù)采集對于移動速度有一定要求，也就是說，你得開著車，跑在公路上，如果是拿著手機(jī)在公園散步，那你的導(dǎo)航儀很可能認(rèn)為您沒有移動。

　　總而言之，這是一個可以媲美Google Earth的服務(wù)。黃伽衛(wèi)說，諾基亞地圖目前已經(jīng)覆蓋了200多個國家和地區(qū)，其中有70多個國家可以提供精準(zhǔn)的導(dǎo)航服務(wù)。新版地圖用戶可以在手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)之間共享，也可以添加個人信息。他補(bǔ)充說：“同時，我們也將Ovi地圖以及它的一些服務(wù)技術(shù)開放給所有的第三方軟件開發(fā)商，讓他們能整合和開發(fā)他們自己更有創(chuàng)意的不同應(yīng)用�！�

　　進(jìn)攻還是防守？

　　目前諾基亞正在完善自己的服務(wù)概念和內(nèi)容，并幫助來自全球的獨立軟件商在諾基亞五大服務(wù)的基礎(chǔ)上做增值。在6月25日的諾基亞“輕松互聯(lián)生活”大會上，北京老虎寶典科技有限責(zé)任公司總裁卓日克介紹了與諾基亞Map團(tuán)隊合作推出的增值產(chǎn)品“老虎公交”�！袄匣⒐�交”在諾基亞的地圖服務(wù)中，為用戶提供國內(nèi)170個城市內(nèi)任意地點間的公交換乘線路。

　　與蘋果的策略不同，諾基亞希望通過一種更為緊密的合作關(guān)系，形成自己的服務(wù)價值鏈。“我們正在為Ovi商店進(jìn)入中國建立一個強(qiáng)大和富有活力的生態(tài)系統(tǒng)。不久的將來，我們的應(yīng)用開發(fā)者、運營商和諸如SP、CP等其他合作伙伴也將通過Ovi商店為中國消費者帶來豐富和有針對性的內(nèi)容，并因此而受益�！敝Z基亞全球副總裁鄧元鋆對記者表示。

　　但與此同時，也有跡象顯示，諾基亞的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略有了微妙的變化。去年5月康培凱還在股東大會上發(fā)言時表示，“我們的目標(biāo)是在經(jīng)營中減少傳統(tǒng)制造商的成分，增添更多的互聯(lián)網(wǎng)公司成分。傳統(tǒng)上，蘋果、Google、微軟等公司不是我們的競爭對手，但現(xiàn)在我們必須要應(yīng)對它們帶來的挑戰(zhàn)�！�

　　但到2008年年底，康培凱又強(qiáng)調(diào)，諾基亞過去賣出10億部手機(jī)，隨著移動用戶與上網(wǎng)應(yīng)用的持續(xù)擴(kuò)大，諾基亞將再賣出10億部手機(jī)。

　　從康培凱的態(tài)度變化中似乎可以看出，諾基亞在服務(wù)領(lǐng)域正由全面進(jìn)攻轉(zhuǎn)向防御。一個證據(jù)是，在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)業(yè)務(wù)上，諾基亞試圖將Ovi運行于所有手機(jī)系列，而不僅限于智能手機(jī)用戶�！半S著Ovi商店投入商用，我們?yōu)閺V泛的諾基亞移動終端準(zhǔn)備了來自本地與全球的內(nèi)容�！睔W泰羅表示，“對于非智能手機(jī)與智能手機(jī)用戶而言，在Ovi商店購買內(nèi)容與應(yīng)用都是輕松和有趣的。”

　　這很可能是為了筑起防火墻，防止來自Google陣營的低端滲透。

　　過去一年，在iPhone和其他競爭對手的圍攻下，諾基亞智能手機(jī)的市場份額急劇下滑，而且目前這個趨勢正在加速。今年年初，調(diào)研機(jī)構(gòu)Generator Research在一份報告中稱，2013年蘋果的智能手機(jī)市場份額將達(dá)到40%，從而超越諾基亞成為全球最大智能手機(jī)廠商，而諾基亞的市場份額將從當(dāng)前的40%降至20%。該報告指出，盡管全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)衰退，蘋果憑借250億美元的現(xiàn)金儲備，仍擁有足夠的資源進(jìn)一步投資iPhone；相比之下，其他智能手機(jī)廠商都在一定程度上削減了開支。

　　Gartner公布的調(diào)查數(shù)據(jù)也表明，全球智能手機(jī)市場上，蘋果由2008年第一季度5.3%的市場份額增至2009年第一季度的10.8%。

　　威普企業(yè)管理咨詢公司全球CEO Giorgio Rossi Cairo表示，無論是在歐洲還是在中國，很多消費者是被iPhone或是諾基亞5800 Xpress Music的出色外觀所吸引，并不能充分使用其內(nèi)容服務(wù)，但智能手機(jī)的銷售數(shù)字還是能夠反映市場對于不同廠商無線互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的認(rèn)可程度。

　　諾基亞今年4月中旬公布的2009年第一季度財務(wù)報表更令人擔(dān)憂。盡管其凈銷售額依然高達(dá)93億美元，但與上季度環(huán)比下降了26.8%，同比上年第一季度也下降26.7%。而經(jīng)營利潤降幅更大，相比2008年第四季度下降88.8%，同比去年第一季度則下降了96.4%。

　　這93億美元的銷售額中，來自于服務(wù)部門的貢獻(xiàn)只有1.5億歐元，雖同比增長79%，但與上季度相比則下降5%。從這季財報看，諾基亞并沒有建立起在內(nèi)容服務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢，而且其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)也在加速下滑。

　　沈子信認(rèn)為，諾基亞目前遇到的困境與當(dāng)年索尼相似。由于相信“主宰了內(nèi)容就主宰一切”，在發(fā)展電子消費產(chǎn)品的同時，索尼不斷收購上游音樂和電影公司，并成為當(dāng)時世界上唯一一個擁有消費電子從內(nèi)容到硬件整條產(chǎn)業(yè)鏈的公司。正是由于得到上游內(nèi)容支持，其Walkman獲得了巨大的成功，累計銷售超過2.5億臺。但當(dāng)音樂領(lǐng)域的知識產(chǎn)權(quán)受到侵害時，索尼試圖通過標(biāo)準(zhǔn)來筑起圍墻，這一策略導(dǎo)致索尼對于網(wǎng)絡(luò)音樂的漠視，并將數(shù)字音樂時代硬件霸主地位拱手讓給蘋果。

　　“軟件策略上的失誤導(dǎo)致了索尼硬件的衰落。”沈子信評價說。

　　為了避免這種一榮俱榮、一損俱損的結(jié)果出現(xiàn)，諾基亞表現(xiàn)得更加謹(jǐn)慎。當(dāng)新業(yè)務(wù)受到挑戰(zhàn)時，諾基亞再次在全球下調(diào)手機(jī)價格，以保證自己在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上的固有優(yōu)勢。財報顯示，諾基亞第一季度手機(jī)的平均銷售價格為65歐元，低于2008年第一季度的79歐元及2008年第四季度的71歐元。

　　諾基亞正在隨著市場和環(huán)境的變化改變自己的策略。但是沈子信認(rèn)為，如果諾基亞能主動放棄遭到中國造“山寨機(jī)”圍攻的低端手機(jī)產(chǎn)品，似乎更為適合目前的轉(zhuǎn)型，因為這能夠使資源和資金更集中。他說：“最為艱難的時刻還沒有到來，到那時諾基亞只能做出這種選擇�！�

　　優(yōu)勢還會是優(yōu)勢嗎？

　　但是諾基亞顯然不相信還有更為艱難的時刻。諾基亞對于這次轉(zhuǎn)型的信心，來自于自己歷史上曾經(jīng)有過多次成功的轉(zhuǎn)型。

　　鄧元鋆表示，對于任何一家公司來說，轉(zhuǎn)型都要經(jīng)歷艱苦的努力。諾基亞成功的主要因素是公司內(nèi)部上下同心�！爸Z基亞是一家非常注重內(nèi)部溝通的公司，總部定的一些戰(zhàn)略，各區(qū)域的同事都會參與討論�！彼�說，“之后我們也會用很多的時間跟中國區(qū)的所有員工溝通。讓所有的員工都知道我們往哪一個方向走，而且這個目標(biāo)是非常具體的，我們應(yīng)該怎么樣去做才能達(dá)到我們轉(zhuǎn)型的目標(biāo)�！�

　　為適合新戰(zhàn)略的需求，諾基亞2007年做出第一次組織結(jié)構(gòu)變革。“大的結(jié)構(gòu)上一分為二，我們內(nèi)部稱之為軟、硬兩個大部門�！币晃恢Z基亞員工表示。他所說的“軟件產(chǎn)品部門”就是由黃伽衛(wèi)領(lǐng)導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)事業(yè)部，這個事業(yè)部又按產(chǎn)品劃分為位置、郵件、音樂、游戲等小部門(這些部門會隨著諾基亞當(dāng)前主要關(guān)注的產(chǎn)品而調(diào)整)，可以看出，新的部門劃分沿襲了過去的傳統(tǒng)——此前諾基亞的部門也是按產(chǎn)品系列劃分。

　　雖然專注于制造業(yè)，但諾基亞絕不是一個等級森嚴(yán)的組織。相反，諾基亞的組織具有高度的“扁平化和移動性”。和芬蘭高度透明和民主的政治體制一樣，在諾基亞總部，人們很難看到CEO康培凱等高管在咖啡廳吃飯，他們跟普通員工一樣排隊，一樣共桌就餐。這種組織結(jié)構(gòu)能夠帶來更高的效率和執(zhí)行力，因為包括一部分產(chǎn)品研發(fā)和銷售、推廣等全部功能都集中在部門內(nèi)部。

　　但這也會同時損害部門間的協(xié)作。以研發(fā)為例，諾基亞的產(chǎn)品研發(fā)集中于縱向的產(chǎn)品部門中。而據(jù)諾基亞中國研究院院長劉震介紹說，研究院主要關(guān)注前沿科技研究、長線的突破性技術(shù)，以及產(chǎn)品通用性技術(shù)如個性化體驗等。這種研發(fā)結(jié)構(gòu)會帶來一種諾基亞負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的全球副總裁盛亞柯稱為“與我無關(guān)綜合癥”的問題，也就是說，對于研究院關(guān)注的技術(shù)方向，業(yè)務(wù)部門可能不愿意合作，此前諾基亞的解決方法是：堅持不懈的勸說。

　　康培凱在不久前接受芬蘭本地媒體采訪時稱：“我們正在不斷根據(jù)變化的環(huán)境調(diào)整我們的運營，并就我們的工作方式做出正確的根本性的變革�！彼�透露，現(xiàn)在許多諾基亞員工都有了新的工作說明，他希望逐步轉(zhuǎn)變諾基亞的價值導(dǎo)向，即更多的以消費者和合作伙伴為導(dǎo)向。

　　“像諾基亞這么大型的公司，很容易犯只關(guān)注內(nèi)部的錯誤。我希望讓我們的注意力更多的在外部，與外部人的會議應(yīng)該放在內(nèi)部人會議之上�！彼�解釋道。

　　顯然，康培凱希望加強(qiáng)諾基亞的服務(wù)意識。但沈子信認(rèn)為，由于公司規(guī)模已今非昔比，康培凱領(lǐng)導(dǎo)的這次轉(zhuǎn)型要比上一次更為艱難，而且他認(rèn)為最大的阻力恰恰來自于內(nèi)部。

　　在轉(zhuǎn)型過程中，優(yōu)勢往往會轉(zhuǎn)變成劣勢。因為正是擁有資源和優(yōu)勢，一些像“十大最佳iPhone應(yīng)用”那樣的“小把戲”往往被忽視，這也是所有面臨挑戰(zhàn)的“在位者”的思維盲點：他們更習(xí)慣于通過關(guān)注那些自己熟悉的用戶需求去預(yù)測未來。這會給進(jìn)入者帶來機(jī)會，并形成與在位者的比較優(yōu)勢——蘋果正是這樣做的。

　　“為什么諾基亞沒有提前把游戲或是音樂部門劃分出去，畢竟當(dāng)你的業(yè)務(wù)有多點支撐的時候，轉(zhuǎn)型要比現(xiàn)在容易得多�！彼�指出，破壞性創(chuàng)新也可以來自于在位者本身，而歷史上成功回應(yīng)破壞性創(chuàng)新威脅的公司，采用的有效辦法大多是建立一個完全獨立的商業(yè)實體，讓其在母體外自由的開發(fā)自己的技能，定義它的商業(yè)模式。

　　如果當(dāng)時諾基亞能夠這樣做，估計最適合的所在地是美國。但對于諾基亞來說，這個機(jī)會已經(jīng)失去了。康培凱必須繼續(xù)選擇將新業(yè)務(wù)納入原來的系統(tǒng)當(dāng)中，并保證機(jī)器運轉(zhuǎn)正常，而不是勉強(qiáng)讓一個方形軸帶動圓孔齒輪。

　　這當(dāng)然很不容易，但不能說康培凱沒有成功的機(jī)會。是的，人人都知道重力使蘋果落到地上，但并不代表飛機(jī)不能上天。

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