公營部門企業(yè)的業(yè)績能夠與私營部門媲美，甚至可以成為世界級的競爭者

　　盡管發(fā)展中市場在20世紀(jì)80年代及90年代出現(xiàn)了私有化浪潮，國有企業(yè)仍繼續(xù)控制著各國GDP的巨大份額，在某些非洲國家超過50%，在亞洲、東歐和拉美也高達(dá)15%。這些由政府或政府機(jī)構(gòu)控股的企業(yè)竭盡全力達(dá)到私營部門的業(yè)績水平，但是其贏利潛力仍有待實現(xiàn)。在目前經(jīng)濟(jì)低迷時期，有些國有企業(yè)盡管面臨著越來越大的提高效率的壓力，卻被號召通過加大支出和保留工作崗位來支持政府的刺激計劃。然而，我們的研究和經(jīng)驗表明，盡管公營部門的企業(yè)面臨著種種限制并處于艱難的經(jīng)濟(jì)時期，它們還是可以顯著提高業(yè)績。

　　例如，麥肯錫數(shù)年前進(jìn)行的一項研究表明，即使在正常時期，中國國有企業(yè)的平均資產(chǎn)回報率也不及私營部門的一半。原因之一是中國以及其他地區(qū)的許多此類企業(yè)都受到庇護(hù)，缺乏競爭壓力；不過，其他因素也同樣發(fā)揮著很大作用。國有企業(yè)經(jīng)常要應(yīng)對多個不清晰或者互相沖突的財務(wù)及社會目標(biāo)，例如提供社會保障、低成本電話服務(wù)等。政治干預(yù)會推動做出威脅公司財務(wù)目標(biāo)的決策。發(fā)現(xiàn)各個層次的人才也是個問題：最聰明的人才都被吸引到待遇更好的私營部門，國有企業(yè)常見的論資排輩的升遷制度也埋沒其內(nèi)部人才。

　　不過希望依然存在。新興市場中有些國有企業(yè)正在縮小其與私營部門競爭對手間的差距。例如，馬來西亞國有能源公司馬石油(Petronas)開展了卓越運(yùn)營運(yùn)動，致力于在工廠中提高技術(shù)能力并建立更有效的經(jīng)營文化。5年之后，這一舉措節(jié)約的資金和新增的收入超過了10億美元。此外，按照使用率、質(zhì)量和業(yè)績相結(jié)合的綜合指標(biāo)衡量，該公司的運(yùn)營效力現(xiàn)在居于該行業(yè)的前25%之列。

　　表現(xiàn)較好的國有企業(yè)在吸收私營部門眾所周知的最佳做法的同時，還會集中精力處理好公營部門中具有特殊重要意義的三個方面：闡明目標(biāo)并確保明確的授權(quán)，將稀缺資源集中用于對財務(wù)影響最大的領(lǐng)域，改革人才制度。政府在為國有企業(yè)創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境使之取得卓越表現(xiàn)方面的確起著很大的作用，但這些企業(yè)的首席執(zhí)行官無須等待政府指令，便可采取行動實施上述舉措。

　　闡明目標(biāo)并確保明確的授權(quán)

　　國有企業(yè)幕后運(yùn)作的情況太多，很少披露除了一般授權(quán)之外的信息。其中一個原因可能是它們的目標(biāo)并不清晰或者相互沖突。但是透明度的缺乏也可能是出于政治目的，即希望避免與私營部門之間的比較，或者是由于在清晰、簡潔的企業(yè)溝通方面經(jīng)驗不足。領(lǐng)先的國有企業(yè)在與政府及其他利益相關(guān)方通過談判達(dá)成透明的授權(quán)時，可以公開宣布其目標(biāo)，并說明它們在財務(wù)目標(biāo)與社會目標(biāo)之間的取舍。

　　在實踐中，這種透明度需要明確地將財務(wù)目標(biāo)確定為首要目標(biāo)，并設(shè)定更高的努力目標(biāo)和最低期望，例如償付資本成本等。發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)驗可以提供某些指導(dǎo)。在瑞典，國有鐵路運(yùn)營商必須達(dá)到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)股本回報率(13%)、利息償付率(21)以及最低債務(wù)股本比(11)。另外，對于保持就業(yè)以及提供統(tǒng)一的服務(wù)等非財務(wù)性社會目標(biāo)也應(yīng)予以確定、量化并使之透明，在可行的情況下還應(yīng)明確提供資金。例如，新西蘭電視臺每年可得到1070萬新元用于開發(fā)并播出本地節(jié)目。

　　國有企業(yè)中的領(lǐng)先者不應(yīng)只擁有追求這些明確目標(biāo)的自由，還應(yīng)該得到公開支持。這可能需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與政府主管官員就職權(quán)范圍達(dá)成協(xié)議。例如，一家亞洲商品企業(yè)的首席執(zhí)行官通過談判獲得了明確的授權(quán)，從而得到了前所未有的管理靈活性，包括有權(quán)任命最高層團(tuán)隊(而不是接受政治任命)、開除業(yè)績不佳的工作人員，以及針對關(guān)鍵崗位制定基于業(yè)績的薪酬方案。經(jīng)過數(shù)月的磋商，該國的政府首腦簽署了協(xié)定。盡管現(xiàn)在判斷其影響還為時尚早，但是初期的跡象(例如有證據(jù)表明最高主管責(zé)任心有所加強(qiáng))看起來大有希望。

　　這些問題最好在首席執(zhí)行官正式接受其職位時解決——他們這個時候在討價還價方面擁有最大的資本，尤其是如果他們將肩負(fù)改善企業(yè)業(yè)績重任之時。一個有效的策略是描繪多個場景，并說明結(jié)果與實現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果所需要的措施之間的聯(lián)系。例如，在《麥肯錫季刊》所做的一次訪談中，Idris Jala表示他在成為馬來西亞航空公司首席執(zhí)行官職位的人選時就說明了這些聯(lián)系，并努力爭取“行動自由”，以便讓該航空公司在預(yù)定的3年內(nèi)實現(xiàn)贏利。盡管Jala并未得到他想要的所有條件，他還是被賦予了與改進(jìn)業(yè)務(wù)關(guān)系最密切的那些領(lǐng)域的自由，包括調(diào)整航班、取消帶來虧損的航線以及賣掉公司的總部大樓等。

　　一旦一切到位，宣傳新的財務(wù)目標(biāo)以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的舉措，就會帶來三項重要優(yōu)勢。第一，透明度有助于創(chuàng)建責(zé)任制，可以迫使政府官員信守承諾，尤其是在出現(xiàn)問題的時候。第二，透明度可以促進(jìn)公眾對變革的支持，這在缺乏政治支持的情況下尤其重要。第三，這樣做可以為內(nèi)部組織帶來實現(xiàn)目標(biāo)的壓力。例如，馬來西亞航空公司利用報紙、網(wǎng)站以及其他渠道廣泛宣傳了詳細(xì)的重整計劃，這一舉措讓廣泛的利益相關(guān)方都圍繞著目標(biāo)、改進(jìn)措施以及所取得的進(jìn)展團(tuán)結(jié)起來。

　　另外，這些企業(yè)也不能忽視諸如統(tǒng)一的全國服務(wù)等與財務(wù)目標(biāo)沒有直接關(guān)系的社會目標(biāo)，否則其改革將面臨政治上的反對。例如，國有電力公司不能讓轉(zhuǎn)型舉措妨礙為國家供電的能力——通常還是以補(bǔ)貼價格供電。即使如此，企業(yè)有時也可以挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的非財務(wù)義務(wù)，例如通過以低于市場的價格提供產(chǎn)品、服務(wù)和融資等間接補(bǔ)貼支持完全不相關(guān)的行業(yè)或活動。

　　將稀缺資源集中

　　用于財務(wù)影響最大的領(lǐng)域

　　即使有了透明的協(xié)議，國有企業(yè)也不能高枕無憂。公眾的監(jiān)督以及由此而來的迅速獲得成果并避免失策的輿論壓力，也都非常強(qiáng)大。大規(guī)模的變革會讓員工不安，并會提高政治風(fēng)險。另外，領(lǐng)導(dǎo)人才頗為匱乏，很少有人擁有執(zhí)行變革計劃的經(jīng)驗。因此，明智的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往通過如下方式開始其變革計劃：專注于幾個很有希望產(chǎn)生最大的財務(wù)影響的領(lǐng)域，而不是啟動一個可能由于缺乏資源而失敗的宏大議程。這種專注的做法還可以限制如下的可能性：各種不同甚至可能互相沖突的利益相關(guān)方的利益會讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)分心，難以專注于其核心任務(wù)。

　　高管必須謹(jǐn)慎地選擇其目標(biāo)。為了強(qiáng)調(diào)任務(wù)的緊迫性并克服國有企業(yè)中常見的官僚主義惰性，通常會有必要建立由首席執(zhí)行官發(fā)起的特別團(tuán)隊，從而繞開不必要的管理層次。例如，印度國有石油企業(yè)Pertamina的首席執(zhí)行官就建立了由其本人密切監(jiān)控的突擊團(tuán)隊，以加快具有重大影響的項目的進(jìn)程。該計劃一開始只有十來項舉措，后來逐步擴(kuò)展到整個企業(yè)，計劃剛剛實施兩年，就帶來了2.85億美元的息稅折舊攤銷前利潤(EBITDA)。對于許多企業(yè)來說，那些控制著大筆預(yù)算并容易遭到政治干預(yù)(或者需要平衡各個社會目標(biāo))的部門(例如采購部門)，通常會受益于這種特別工作團(tuán)隊的設(shè)計。

　　首席執(zhí)行官可以通過關(guān)注一組精心挑選的業(yè)務(wù)部門，將比例較高的資金投入到潛力最大的領(lǐng)域。例如巴西能源公司Petroleo Brasileiro(Petrobras)數(shù)年來一直關(guān)注打造深水鉆探和開采能力。從1986年起，Petrobras用于發(fā)展這一領(lǐng)域技術(shù)優(yōu)勢的投資已經(jīng)超過了200億美元，該公司認(rèn)為這種技術(shù)可以將開采量從大約每天50萬桶提高到240萬桶。

　　有些首席執(zhí)行官甚至?xí)�走得更遠(yuǎn)，將那些潛力最大的領(lǐng)域與他們的核心機(jī)構(gòu)分離開來。這種隔離的做法可以為這些業(yè)務(wù)部門提供更大空間，以便打造具有決定意義的基于業(yè)績的文化，為整個企業(yè)做出榜樣，并有可能引領(lǐng)更為廣泛的文化變革。

　　為了有助于關(guān)注優(yōu)先程度高的領(lǐng)域，國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)還必須考察非核心活動和資產(chǎn)，并在可能的情況下予以終止或者進(jìn)行特許經(jīng)營、外包或剝離。國有企業(yè)的資產(chǎn)處置具有政治敏銳性，通常需要層層審批，但是企業(yè)高管可以找到加快這種過程的創(chuàng)造性方法。例如，本文前面提到的商品企業(yè)就將其船隊的運(yùn)營權(quán)轉(zhuǎn)讓給了一家國際合作伙伴，這一舉措無須進(jìn)行所有權(quán)變更或裁員，借助于合作伙伴更好的素養(yǎng)和運(yùn)營實踐，在不到6個月時間內(nèi)就為公司節(jié)省了數(shù)千萬美元。

　　改革人才制度

　　由于所處環(huán)境被認(rèn)為刻板、等級森嚴(yán)且官僚主義盛行，國有企業(yè)往往很難吸引高素質(zhì)人才，并且很難激勵已經(jīng)擁有的高績效人員。由于職位升遷通常根據(jù)的是資歷、資源而非業(yè)績，那些擁有領(lǐng)導(dǎo)才能的員工可能沒有動因顯露才干。改革人才制度可以影響這類態(tài)度。國有企業(yè)必須擴(kuò)大為人才提供的獨特機(jī)會，提供有競爭力的薪酬，并強(qiáng)化其績效管理力度。

　　為了吸引外部人才，國有企業(yè)還要提供更有利的條件。畢竟，它們可以提供國家建設(shè)過程中激動人心的挑戰(zhàn)，參與比私營企業(yè)更為影響廣泛的項目，以及在公營和私營企業(yè)的巨大網(wǎng)絡(luò)中追求職業(yè)生涯的可能性。將這些很大程度上被忽視的優(yōu)勢加以推銷后，其影響力可達(dá)到驚人的程度。一家國有控股公司首席執(zhí)行官在與有希望的人選進(jìn)行私人會面，并說明了他對于該國有企業(yè)的愿景之后，招募到了100多名年輕的專業(yè)人士。其中有許多人離開了高薪職位，接受了低薪以從事這項激動人心的事業(yè)。中國國家電網(wǎng)公司的招聘人員強(qiáng)調(diào)了公司的如下承諾：實現(xiàn)國家特別是農(nóng)村地區(qū)的現(xiàn)代化，提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，有競爭力的薪酬以及穩(wěn)定的就業(yè)。

　　諸如國家電網(wǎng)等公營部門企業(yè)正在利用當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)低迷到海外招募人才，尤其是那些擁有金融服務(wù)和會計經(jīng)驗的精英。上海的國有金融公司在芝加哥、倫敦和紐約積極招募人才。盡管許多私營部門的員工仍不習(xí)慣于在國有企業(yè)工作，但經(jīng)濟(jì)低迷期間的職業(yè)不穩(wěn)定還是讓很多人愿意接受這個機(jī)會。

　　為了推動許多人才在職業(yè)決策中的權(quán)衡，國有企業(yè)必須使其整體薪酬更加接近私營部門的標(biāo)準(zhǔn)。中國最大的移動服務(wù)運(yùn)營商中國移動，為管理人員提供的薪酬規(guī)劃可與跨國企業(yè)直接競爭。即使在廣泛的薪酬變革不可行的情況下，有些企業(yè)在特定領(lǐng)域中為高素質(zhì)的人員制定了雙重薪酬計劃。例如，一家東歐電信公司為選定的職位提供薪水較高的短期合同，讓申請人在較高的薪酬和更高的職位安全之間進(jìn)行選擇。

　　培養(yǎng)和留住領(lǐng)導(dǎo)人才的另一個關(guān)鍵是加強(qiáng)績效管理，即有意義的獎賞以及提拔重用必須以業(yè)績表現(xiàn)而不是資歷為基礎(chǔ)。許多國有企業(yè)只有表面性的業(yè)績文化，例如形式上的評估流程，多數(shù)員工可能不論績效如何都可以得到很高的評級，但卻與晉升或其他激勵沒有多少聯(lián)系。一個落實業(yè)績評估流程的方法是實施強(qiáng)制評級體系，其中一定比例的員工必須獲得較高及較低的評級，而大部分人都圍繞著平均水平分布，這畢竟是“平均”所指的意思。包括真正有關(guān)業(yè)績的對談，以及與評級相關(guān)聯(lián)的激勵措施，這一體系不僅可以傳遞業(yè)績不容忽視這一信號，還可以演變?yōu)橐环N以機(jī)遇和明確的指標(biāo)為重點的更為自然的評級體系。

　　對于許多國有企業(yè)來說，特別是在經(jīng)濟(jì)困難時期，開除業(yè)績不佳的員工頗有挑戰(zhàn)性。但是，如果機(jī)構(gòu)要打造卓越工作的文化，這些員工就必須面對業(yè)績不佳的后果。有些國有企業(yè)嘗試過運(yùn)用來自同事的壓力，例如按照相關(guān)指標(biāo)(比如所完成的銷售額)對員工公開評級，以此提高業(yè)績，甚至讓業(yè)績不佳者因無地自容而自動離職。另外有些企業(yè)把業(yè)績不佳者調(diào)到非關(guān)鍵崗位上，這樣他們至少不再妨礙他人的工作。

　　國有企業(yè)還必須在雇傭國外人才方面更加開放，這些人才可以帶來所需的技能，尤其是那些在技術(shù)技能方面一直處于落后的領(lǐng)域(例如財務(wù)和營銷)。由于許多國有企業(yè)被禁止雇傭外國人——尤其是高級職位上，因此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要做出努力，爭取在顯著落后于私營部門的領(lǐng)域中放寬此類限制。

　　具有可靠職業(yè)保障的資深員工通常積極性不足，尤其是與更有活力的私營部門競爭對手相比。印度資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行印度國民銀行董事長Om Prakash Bhatt，與各個層次的員工進(jìn)行了坦率的對話，從而為其20萬員工的工作賦予了新的意義。他闡明了這家銀行的市場地位，以自己的愿景激勵員工，并告訴他們：除非銀行業(yè)績得到提高，否則沒有人能夠得到晉升或其他獎勵。該行制訂了一項總體計劃，幫助機(jī)構(gòu)遏制市場份額的下滑，提高了贏利水平并取得了其他改進(jìn)。總體計劃中的一部分是一項結(jié)構(gòu)化的溝通計劃，包括幫助回憶銀行昔日的崇高地位。

　　盡管存在這些障礙，國有企業(yè)也可以達(dá)到與私營部門相匹敵的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，甚至成為世界級競爭的參與者。明確的授權(quán)、高度的關(guān)注以及可行的人才戰(zhàn)略可迅速帶來成果。這些企業(yè)中的首席執(zhí)行官不必等待政府帶頭行動。他們自己完全掌握這些手段。

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