在手機(jī)銷售的微利時代，這家并不掌握產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)的零售商，利用靈活的競爭策略生存下來，并希望活得更好。

　　文｜CBN記者 石磊 趙慧

　　當(dāng)市場上傳來迪信通將上市的消息時，已經(jīng)沒人對此感到意外了—幾年來，每年都能聽到類似的傳聞。

　　這種猜測和訴求與這家手機(jī)零售連鎖商背后的資本推手有關(guān)。4年前迪信通以30%股份換取了鼎輝和3I的投資后，便展開了快速的擴(kuò)張，從500家店擴(kuò)張至1200家，在規(guī)模上遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了同期的競爭對手中復(fù)、金飛鴻等。

　　但正如整個手機(jī)和電子消費品產(chǎn)業(yè)的利潤正在趨薄，手機(jī)渠道商的日子也不再像四五年前那么好過。尤其在金融危機(jī)過后，擺在迪信通總裁金鑫面前的是江浙地區(qū)門店嚴(yán)重虧損的報告。隨著大量的制造業(yè)打工者失業(yè)離開沿海地區(qū)，年初，僅浙江一省，迪信通就關(guān)閉了五六十家門店。在全國范圍內(nèi)，迪信通關(guān)閉了近八十家門店。

　　消費者需求放緩、利潤下降已成這個產(chǎn)業(yè)的普遍現(xiàn)象。據(jù)蘇寧電器一位長年負(fù)責(zé)手機(jī)業(yè)務(wù)的經(jīng)理對《第一財經(jīng)周刊》透露，從2001年到2008年，手機(jī)品類在國美蘇寧等家電賣場的銷售額年增長率都在30%左右，但是2008年由于2G市場的飽和，這種增長趨勢已經(jīng)放緩，2009年手機(jī)銷售已經(jīng)停止增長，甚至負(fù)增長。迪信通北京公司總經(jīng)理齊峰說，五年前，迪信通北京區(qū)的凈利率是5%，現(xiàn)在凈利率只維持在1.5%至2.5%。>>

　　對于已經(jīng)把渠道滲入二三線城市的迪信通來說，單店收入和運營效率的提高變得十分緊要。金鑫承認(rèn)，現(xiàn)在的迪信通已經(jīng)不再把規(guī)模放在發(fā)展的首位，盡管有5000家門店的長期規(guī)劃，但提升單店效率，避免虧損才是首位。

　　從競爭局面上來看，迪信通像是活在夾縫中—盡管迪信通已經(jīng)甩開了中復(fù)、金飛鴻這些對手，但還是無法與強(qiáng)勢的家電連鎖商國美和蘇寧相比。

　　2008年初，國美對迪信通伸出了并購的橄欖枝。但這次談判因為價格問題沒有成功。“公司高層都認(rèn)為被并購其實是一種變相的上市。”金鑫說。同樣希望能夠盡快上市或者套現(xiàn)的還有4年前就入主的私募基金鼎輝和3I。但雙方價格分歧過大，國美最終退而求其次并購了陜西蜂星—一家區(qū)域手機(jī)連鎖企業(yè)。

　　國美在收購了陜西蜂星后，甚至單獨成立了一個通訊子公司，專門從事手機(jī)連鎖業(yè)務(wù)。國美總裁陳曉在2008年曾經(jīng)宣布要大舉進(jìn)入手機(jī)專業(yè)連鎖領(lǐng)域，“要像當(dāng)年家電連鎖打垮百貨商場和家電夫妻店那樣給手機(jī)零售市場洗牌。”

　　“它們是我們目前最大的競爭對手。”金鑫坦誠。去年迪信通的銷售額為80億元，而國美在2007年手機(jī)銷售額就已經(jīng)達(dá)到100億元。與此同時，手機(jī)的銷售渠道正在變得多樣化，京東商城等以低價切入市場的網(wǎng)絡(luò)行銷商也開始搶奪這一市場。

　　在各家渠道商的服務(wù)越來越趨同的環(huán)境里，在對上下游的談判能力都很薄弱的情況下，要生存下去，必須要找到更好的辦法。

　　6月初，迪信通宣布入駐家樂福在北京的12家門店，兩者在全國范圍內(nèi)的合作從2006年開始，在每個家樂福設(shè)立一個迪信通手機(jī)專營柜臺。這似乎又回到了迪信通董事長劉東海當(dāng)年在西單商場的那一套辦法，不過目前看來效果還不錯—據(jù)齊峰的估算，這種迪信通“柜臺式”的分店，由于地處人流最密集的商業(yè)區(qū)域，每平米的銷售額比迪信通自有門店還高出三成以上。

　　除了家樂福外，它還與樂購、百腦匯展開合作。在租金昂貴的區(qū)域，迪信通通過租賃柜臺建立銷售網(wǎng)點的形式降低了自己開店的成本。以上海為例，上海迪信通共有112家分店，其中柜臺大概61家，剩下的是超市網(wǎng)店形式。

　　對比之下，國美、蘇寧的選址、開店則要謹(jǐn)慎得多，它們必須要照顧主營的家電業(yè)務(wù)，動輒幾百平方米的營業(yè)空間使其開店成本遠(yuǎn)高于迪信通這類手機(jī)專營商。

　　這種靈活的開店模式讓迪信通得以迅速擴(kuò)張，使其迅速切入了二三線城市，避開了國美和蘇寧的視線。即便在上海這樣的一線城市，其份額也要比國美、蘇寧要稍大一些。“原先永樂要好一點，但是永樂并到國美之后，就是我們稍微大一點了。”迪信通的一位上海負(fù)責(zé)人對《第一財經(jīng)周刊》表示。

　　門店越多，銷售規(guī)模越大，上游廠商給零售商的返利就越高。“雖然各個品牌廠商的返點不同，但是行業(yè)老大和行業(yè)老二從上游拿到的返點區(qū)別很大。”金鑫透露。2004年起，迪信通進(jìn)入高速擴(kuò)張期，以每年新開200家店的速度鞏固老大地位，因為這將帶來返點的提高。

　　但在上游手機(jī)廠商的眼中，國美蘇寧的重要性要高于迪信通。夏普商貿(mào)(中國)有限公司董事兼經(jīng)營企劃室室長酒井功對《第一財經(jīng)周刊》透露，2008年，在夏普手機(jī)重返中國市場的談判中，他們首先找到國美、蘇寧兩家希望首發(fā)，在談判破裂后才跟迪信通合作。

　　“我們跟上游廠商都是‘和諧’關(guān)系。”金鑫苦笑道。手機(jī)連鎖店與家電連鎖不同，無法對上游形成強(qiáng)大的控制力。手機(jī)行業(yè)的上游廠商品牌集中度非常高，諾基亞一家就占中國手機(jī)市場40%以上的市場份額，而其在國美、蘇寧、迪信通等渠道的實際占有率甚至還高于40%，面對這樣的上游，任何一家手機(jī)渠道商都無法強(qiáng)勢，也就缺乏有效的定價權(quán)和談判話語權(quán)。

　　手機(jī)商成為了迪信通的主要服務(wù)對象，在手機(jī)廠商正常的銷售返點、按期保價的形式外，迪信通還會買斷一些大品牌手機(jī)的某個型號的尾貨，由于這些手機(jī)公司擔(dān)心自己銷售風(fēng)險過大，迪信通用買斷的形式可以獲得更低的進(jìn)貨價格。

　　但迪信通也必須為此承擔(dān)手機(jī)調(diào)價的風(fēng)險。由于迪信通的店內(nèi)70%是自配的銷售員，而不像國美和蘇寧那樣大多數(shù)是廠家的促銷員，它可以在店內(nèi)開展靈活的銷售政策，自己掌握促銷和運營。“畢竟，銷售員不執(zhí)行政策，他們就拿不到獎金。”迪信通上海的一位負(fù)責(zé)人說。

　　迪信通沒辦法獲取國美和蘇寧那樣的進(jìn)場費、攤位費、管理費和促銷費，跟競爭對手的模式又太過類似，為了提高競爭優(yōu)勢，就只能在成本和差異化服務(wù)上想辦法。

　　通過上述的為手機(jī)廠商包銷、首銷等模式，迪信通相應(yīng)提升了毛利。而由于其聚焦于手機(jī)領(lǐng)域的專業(yè)性，一些手機(jī)制造商會就上市時機(jī)、定價，甚至個別功能等問題對其進(jìn)行咨詢，比如，夏普每個月就會與迪信通交流一次。

　　“迪信通已經(jīng)由一個擴(kuò)張型的企業(yè)，向一個服務(wù)型的企業(yè)轉(zhuǎn)變。比如我們提出首問負(fù)責(zé)制，在試點推15天內(nèi)免檢包換，全國范圍內(nèi)推400免費服務(wù)熱線。現(xiàn)在涉及24個省。”金鑫表示。這家公司向顧客推出了100元終身維修增值服務(wù)，為顧客免費清洗，對人為造成的損害最高承擔(dān)224元維修費。由于其網(wǎng)點廣泛，可以為顧客提供全國聯(lián)保。而這一點與京東商城之類的低價競爭者拉開了距離—由于規(guī)模所限，后者目前在退換貨和保修方面仍差強(qiáng)人意。

　　3G時代的到來為微利的手機(jī)銷售商帶來了新的機(jī)會。“運營商必然要搶占終端，但是自建終端跟找合作伙伴的成本是有巨大區(qū)別的。2G時代只要賣一個號就可以了，但是3G更多是體驗式的消費，營業(yè)員給消費者的體驗、演示會更加重要。”金鑫認(rèn)為這是迪信通的好機(jī)會。

　　運營商自己經(jīng)營手機(jī)銷售業(yè)務(wù)存在一定的難度，一方面優(yōu)越的地理位置已經(jīng)被各家手機(jī)連鎖商占據(jù)了，另外，手機(jī)銷售并非運營商所擅長的業(yè)務(wù)。

　　而以中國移動為例，其在全國只有國美、蘇寧和迪信通這3家合作伙伴，但前兩者限于家電主營業(yè)務(wù)，無法為運營商提供個性化的服務(wù)。

　　在廣東移動自建的營業(yè)廳，迪信通“已經(jīng)拿下了300個廳”的合作，目前還在嘗試階段。移動建好門店，迪信通負(fù)責(zé)派駐銷售員賣手機(jī)，利潤雙方分成。“我們正在提升營業(yè)員的能力，已經(jīng)做了很多關(guān)于3G的培訓(xùn)，但是員工素質(zhì)還有待提高。”金鑫說。

　　在3G時代，運營商可能比手機(jī)商更掌握主動，它們成了迪信通新的服務(wù)對象。“迪信通要生存、要發(fā)展，就必須順應(yīng)趨勢而動。”金鑫說。

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