一個在中國衛浴市場上曾經輝煌的品牌，它的命運是如何改變的。

　　文｜CBN記者 商勤碩

　　只用了1.12億歐元，日本潔具制造商伊奈公司便拿下了美國最著名的潔具品牌之一—美標亞太區九國業務。這個合人民幣10.8億元的價格，甚至還抵不上中國本土一些做衛浴配件生意的民營公司一年的產值。

　　對于美標中國(A-S China, 08262.HK)來說，這已經不是第一次被出售了。2007年7月，貝恩投資公司花費17.55億美元(約合119.86億人民幣)，獲得了美標公司全球的衛浴及廚具業務部門。

　　貝恩投資顧問(中國)有限公司董事總經理黃晶生曾在其收購幾個月后對外表示，相比美標在全球其他地區，中國地區的業務發展速度更高。但在貝恩時代的這兩年間，美標中國的總收入雖然有所上升，利潤和股東收益卻出現大幅下滑，最終整個亞太區再次被售。

　　在中國人眼里，1984年便進入中國的美標一度是現代潔具的象征。25年后，中國已成為亞洲最大的衛浴產品市場，但培育了它的美標卻沒有分到最大的蛋糕，甚至不再成為大眾衛浴第一品牌陣營中的一員。

　　“TOTO、科勒等公司已經不再視我們為競爭對手，”一位美標的經銷商無奈地說，“美標的主力店在銷售旺季時的月銷售額很少超過50萬，而TOTO、科勒的類似店面都能賣過100萬�！睋�接近TOTO和科勒的人士透露，它們的年銷售額早已超過十億人民幣，而美標中國2008年財報數據顯示其年銷售額約為7.8億元。

　　在后來者科勒和TOTO的廣告宣傳鋪天蓋地時，人們卻發現美標這個曾經響亮的品牌變得沉默了。曾在美標市場部任職的人士向《第一財經周刊》透露，科勒每年的廣告費用以千萬元計，而美標的則在百萬元級別。

　　人們在談起科勒時，會聯想起“時尚”；提起TOTO時，也知道它主張科技；但是美標給人的品牌印象卻越來越模糊，甚至接受《第一財經周刊》采訪的3位前美標員工，都表示很難簡單概括出美標的品牌內涵。

　　曾經是高端衛浴產品代表的美標，現在卻給人留下了“物美價廉”的印象—多位美標經銷商向《第一財經周刊》證實，近幾年平均下來，在由經銷商負責開拓的項目領域，普通醫院和招待所占美標銷售額的比例正在持續增加，“進三星級賓館都變得越來越困難”。

　　究竟是什么改變了這家公司的命運？

　　發展到目前，潔具市場上具有一定規模的品牌已有上百家。雖然市場規模在不斷擴大，但長期的價格戰讓潔具產品整體利潤持續走低。一個業內的說法是，經銷商用一輛3噸的卡車，發一整車潔具只能賺3000元，而同樣一車的水龍頭，卻能賺到15萬元。

　　這一競爭局面早已不是美標剛進入時的模樣。1995年，在當時剛剛起步的上海宜山路建材市場，幾乎每隔200米就有一家美標專賣店。一位經銷商提到，在當時，能經營美標品牌是經銷商實力的象征。但僅僅兩三年后，這批經銷商就成為新進入的科勒和TOTO競相搶奪的“優質渠道資源”。

　　1999年才進入中國內地的科勒，甫一進入中國市場，就開始大舉投入廣告費用和促銷宣傳。而1994年進入中國的TOTO，也在1990年代末全力反擊，在公共設施以及高端產品線上找到了突破口。

　　“以前，一個經銷商一年銷售3000萬元像玩似的�！币晃粡�1990年代初開始經營美標產品的經銷商對《第一財經周刊》說。同樣的指標在2009年已經變成了一個優秀經銷商團隊的期望業績。

　　在過去的十年間，從2000年卸任的譚松堅到如今主政的高進民，美標中國區輪換了4任總裁(2004至2005年間，美標中國區總裁職位出現真空，具體事務由時任亞太區總裁的Richard Ward兼管，他未被計算在內)。這帶來了公司人事上的持續震蕩，也導致美標戰略方向的不斷調整。

　　隨著國際強勢品牌的介入，以及本土潔具品牌的崛起，這個市場已經變得十分多元化，這對美標的產品設計和渠道應變能力都形成了考驗。

　　“幾任中國區總裁的離開，都和未達到業績預期有緊密關聯�！币晃辉�負責美標銷售的人士表示。他認為，美標產品的前十幾年銷售業績太好，導致董事會期待很大，“2000年以后，美標對中國業務不僅很少投入，就連中國區賺的錢也基本上繳，沒有做循環投資”。

　　直到2003年，美標衛浴全球各分公司之間還一直缺少橫向互動，甚至沒有一個設計中心來統一規劃全球產品發布。這一時期，美標在歐美的設計部門十分強勢，趨勢研究和新品種類位于行業前端。但這并沒有惠澤亞洲市場。當科勒帶來了昂貴的藝術系列，TOTO連展廳都設計成“極簡主義”，美標卻還在為產品樣式“老舊”而發愁。

　　據一位現已離職的老美標人回憶，產品部門總在為每季度的新品發布奔波。雖然同屬一個公司，但他們并不知道該和哪位外國同事建立長期聯系。每次只能在歐洲美標的展覽會和產品目錄上獲得靈感，再通過繁復的手續取得產品的設計參數。反倒是美標泰國公司，成為了中國產品部門長期取經的對象。

　　美標中國市場部曾在2002年對消費者進行了一>>次市場調查，發現多數消費者產品“老化、不合潮流”。這一結果導致其在一年后的一次工程競標中，美標放出了低于科勒10%的價格，都沒有得到甲方的青睞。

　　這一問題直到原戴爾中國及香港地區的副總裁兼總經理Richard Ward上任后才得到緩解。2003年5月，他被任命為美標亞太區總裁。他通過自身廣泛的人脈和努力，打通了亞太區和美標歐美公司的聯系。歐洲的一線設計開始源源不斷地進入中國公司的產品庫。2005年，美標的美漫特套間系列獲得紅點設計大獎。同年，該產品就在中國上市，成為美標中國的反擊利器。

　　一位曾在美標市場部任職的人士告訴《第一財經周刊》，這段時期，美標中國的設計團隊開始有了發言權。一些專門為亞洲市場定制的產品也開始冒頭。2008年6月，美標全球第三個研發中心終于正式落戶上海。

　　當時的Richard Ward給人留下了作風勤勉的印象。在他上任后第四年，美標的旗艦店落戶上海宜山路，這一度被視為美標重振零售市場的里程碑。Richard Ward要求美標員工盡可能去接近市場，而不能像過去那樣在后方“坐鎮指揮”。有一次，他在視察旗艦店的時候，還親手撿起紙屑扔進垃圾桶。

　　但是，Richard Ward卻在渠道上碰了壁。

　　他自信地為美標引入了戴爾的直銷策略，從上任后就著手打造一支直銷團隊，美標的銷售們開始更多地介入工程項目談判。其間，美標從經銷商手中收回了百安居、好美家等大賣場的供貨權。2004年前后，美標市場部根據Ward的指揮開始大量制作DM(直投雜志)，一個外包的電話銷售團隊也在努力整理客戶信息。

　　就在這個時候，供應商們卻感覺到被冒犯了。作為衛浴市場上一貫的銷售主力，它們覺得自己被放在了美標公司的對立面。

　　在一些工程項目的談判中，美標對經銷商這個“中間環節”的費用也越來越壓縮。美標會直接跟重要的房地產商達成戰略合作伙伴關系，給它們的價格甚至比給經銷商的還低。

　　前面提到的那位經銷商向《第一財經周刊》抱怨，當時一些工程項目由美標銷售直接談妥后，仍交給經銷商來操作，但是其中的利潤通常就只剩下兩個點。“一個點開票，一個點運輸，我們還賺什么呀！”

　　因此，盡管Richard Ward的新設計戰略初見成效—讓美標的新產品出現了價格上浮、但對整體品牌卻未見上揚，這給產品零售帶來了壓力。

　　由于美標的業績指標每年遞增、并以前一年完成情況作為后一年的參考，這讓零售商們備感壓力，它們不得不把更多的產品堆入自己倉庫。但這樣不免牽制了大量資金，于是，一些零售商開始大肆打折促銷，價格有時甚至低過了美標制定的底線。

　　這一度導致了美標市場價格的混亂。2006年，上海一家工程招標方在收到美標經銷商的標書后，派遣工作人員去建材市場詢價，結果卻發現零售的同型號產品比工程報價還要低，這讓招標方大為光火，最終把訂單下給了美標的競爭對手。

　　經銷商在渠道開拓上變得懈怠�！爱敃r能把業績做高也不給它們做�！币晃恢鞴ピO計公司和零售的經銷商這樣告訴《第一財經周刊》。因為如果量做高不僅會預支掉下一年的銷量，也會給自己造成負擔。

　　在與經銷商的拉鋸戰中，美標錯過了中國房地產發展最為快速的幾年(2003-2007年)。在品牌建設非朝夕之功的前提下，經銷商們希望通過更低的成本價格和更多的市場營銷來搶占迅速擴大的市場。但美標的投入卻沒有增加，對產品的定價不降反升—迫于來自總部的壓力，美標選擇“保護”利潤。最后的結果是，美標在迅速擴大的市場份額爭奪戰中錯過了機會。

　　2008年年初(即在貝恩收購美標后不久)，曾為美標的產品設計帶來了新氣象的Richard Ward黯然退場。

　　頻繁的中高層變故讓員工們感到倦怠。每次發生變動后，繼任團隊都試圖在短期內證明自己的實力。“我是主動出走的，新來的上司已經是我的第四任了，聽說他習慣用‘自己人’�！币晃辉�2004年離開美標的人士對《第一財經周刊》表示。

　　中高層的頻繁流動，也讓美標的經銷商們莫衷一是，品牌定位受到了影響。美標的一位經銷商告訴《第一財經周刊》，通常一個工程項目都要跟1到2年，而在美標，一個項目向兩任銷售總監匯報的情況并不鮮見。

　　而由于市場部門的思路也總處在變化之中，一條砸重金去泰國拍攝的廣告片幾乎沒在電視上播出過—從“美好生活的標志”、“盡顯美國風情”，到英國人Ward的“設計解決方案”，再到目前的“至美空間，應你而現”，美標在市場推廣上從來不缺好的噱頭，缺的是持續性和重視程度。

　　但同樣來自美國的競爭對手科勒，對市場宣傳和品牌形象格外重視。上述市場部門人士透露，同樣是投在北京、上海、廣州三地的地方臺廣告，美標廣告的播放頻次要遠遠低于科勒和TOTO。

　　這種習慣性的“量入為出”，使品牌的重要性被有意無意地忽略了。近十年，美標至少有兩任市場總監是由銷售總監兼任的，他們更愿意把錢投在“立竿見影”的地方，大部分市場費用被用在了門店形象和促銷上。

　　美標在危機應變能力上的薄弱，也相應影響到了營銷層面。甚至發生在10年前的一次大面積產品故障事件，“直到現在，仍有一些工程招標方認為美標馬桶有沖水問題。這并不公平�！�2009年6月，一位經銷商對《第一財經周刊》表示。

　　現任美標中國區總裁的高進民在2006年底上任后，延續了Richard Ward對設計上的重視。2009年，美標的IDS系列臺盆同時獲得了“紅點”設計大獎和IF設計大獎。在今年5月的中國國際廚衛展上，美標推出4款從歐洲引進的概念產品。

　　為了提升品牌，美標的直銷團隊把精力投入到更具影響力的工程上。2006年，美標成功進駐了包括水立方在內的36個北京奧運場館和相關項目，隨即，又進入了上海世博村洲際酒店。

　　美標中國公司發言人對《第一財經周刊》承認，大項目銷售是美標中國的一個趨勢，并為此“專門配備了銷售團隊，加強培訓，注重服務質量”。同時，還與一些大型地產商如萬科、綠地集團、合生創展、富力地產、陽光100和華發集團等，簽訂了戰略合作協議。但類似的努力卻沒有讓美標的財報變得好看，稅后利潤甚至從2006年的348.3萬美元變為2008年的-1136.1萬美元。

　　在美標的一些供應商看來，這家潔具商的策略正在變得更加靈活—有時，為了某項重要項目，美標銷售開始為經銷商爭取更多的產品折扣。而久違的美標市調人員也出現在門店里，和經銷商一起賣產品，用以統計市場數據。

　　盡管美標中國5年來的利潤一直持續在下降，但對于來自日本的伊奈來說，這仍不失為一筆劃算的買賣。

　　作為在日本本土和TOTO并駕齊驅的品牌，伊奈在本土市場之外的銷量只占其總銷量的3%，其在1996年進入的中國市場一直表現欠佳。伊奈中國區營業推進部部長陸斌對《第一財經周刊》說，這次收購的都是實業和渠道，雖然美標在中國市場占有率不理想，但它擁有扎實的渠道根基，使迅速拓展成為可能。

　　這家公司已經有了一個基本思路，在亞洲執行雙品牌戰略，利用美標超長的產品線來填補中低端空白，同在高端序列的產品利用迥異的日美風格區分�！癘EM相互代工、聯合采購、共享渠道資源，可以設想的橫向聯系會有很多�！标懕笳f。

　　6月30日，伊奈公司正式啟動收購程序，接管美標在中國、泰國、韓國、印度尼西亞、菲律賓、越南、新加坡、印度和澳大利亞等九個國家的事業據點。

　　對于這次收購，美標的經銷商持樂觀態度。“相對于貝恩投資，做實業的伊奈更懂行，日本企業可能更愿意做一些長期的、隱性的投資。”其中一位經銷商對《第一財經周刊》表示。

　　伊奈公司董事長山口進曾經在內部會議上強調：“收購不是占領。”在他看來，雖然并購帶來的人事震蕩無法避免，但美標品牌的命運仍會掌握在這一代美標人的手里。

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