□見習記者 伊西科

　　38年前，聯邦快遞創始人施偉德首創了轉運中心及航線網絡系統的快遞業模式，這是一個越戰特種兵式的思維在全球物流業上的成功，然而如今在中國他卻面臨困境

　　凌晨1點，杭州蕭山國際機場，一架波音737貨機降落在貨機坪，艙門打開，集裝器和集裝板順次卸下，并轉運到一墻之隔的航空箱卸貨區開始分揀。凌晨3時左右，分揀完畢后的貨物再次裝機飛赴華南、華北等地。

　　在聯邦快遞中國區轉運中心里展現的這一切，足以讓聯邦快遞創始人施偉德(Frederick W.Smith)感到欣慰。40多年前，還是耶魯大學三年級學生的施偉德，在其論文中第一次提出以航空中心為基礎的空運配送模式。“買架飛機專門用來送貨”這個想法被論文指導教授認為荒謬。然而時至今日，聯邦快遞的轉運中心及航線網絡系統模式不僅成功復制到了歐美發達國家，而且還在中國、印度等新興國家迅速發展。

　　兩年前，聯邦快遞的中國區轉運中心正式落戶杭州蕭山國際機場，該中心總建筑面積約9300平方米，擁有9個停機位，設專業進出口分揀系統、倉儲區和操作部，每小時最高可分揀9000票貨件。目前，轉運中心的輻射網絡遍及整個華南和華北。當年5月28日，聯邦快遞中國公司正是基于這一網絡系統在中國內地率先推出了“次早達”、“次日達”和“隔日達”等限時服務項目。

　　花費38年的快捷

　　隨后的兩年中，其他國際快遞公司和國內快遞公司也跟進，推出了類似的快捷、準時的國內限時服務。

　　夜色中遠望，蕭山機場是寂靜的，但對于聯邦快遞中國區國內限時服務副總裁陳信孝來說，每晚23點到次日凌晨5點，都是一天中最忙碌的時候。“別人休息的時候恰巧是我們的‘windows time(時間窗)’，這是爭分奪秒的6小時。”陳信孝對《商務周刊》解釋。

　　23點，先是長三角區域的貨物通過卡車運送到這里，經過分揀，區域內目的地的貨物又分裝到卡車上，目的地為國內其他區域的貨物則等候南、北線貨運航班到達。

　　凌晨1點多，來自華南和華北方向的兩架貨機相繼降落，經過幾分鐘的轉卸，所有貨物進入轉運中心內的航空箱卸貨區，由工作人員實時掃描，送至傳送帶后分揀。3點左右，分揀完的貨物再次裝上飛機，分赴華南和華北。聯邦快遞的南、北航線是由揚子江航空公司協議提供的，該航空公司的兩架波音737貨機每晚執飛南北兩個往返航線，航線覆蓋了北京、天津、青島、廣州、廈門等華北、華南的主要機場。

　　同時轉運中心每晚還要處理12班次的普通貨運卡車、2班次的長途貨運卡車以及一些用商務航班送抵的貨物。

　　凌晨5點，時間窗工作結束。“今天在中國內地能夠實現這些快捷服務，正是秉承了施偉德成立聯邦快遞公司之初的想法。” 陳信孝評價道。38年前的1971年，施偉德在美國特拉華州注冊成立聯邦快遞公司(Fedex)時，就開始嘗試通過轉運中心及航線網絡系統進行隔夜交貨的速遞方式，而聯邦快遞也正是憑借這種首創的先進模式，多年來一直占有國際快遞業務的最大的市場份額。

　　早在1984年就進入中國市場的聯邦快遞，一直同敦豪環球(DHL)和聯合包裹(UPS)等其他國際快遞公司占據著中國國際快遞業務的八九成份額。然而聯邦快遞并不滿足于國際業務強而國內業務弱的局面。“中國已經成為世界供應鏈的起點和終點，而不僅僅是亞太的經濟和貿易中心。”聯邦快遞公司創始人、現任董事會主席兼總裁的施偉德曾經這樣表達過他的想法。

　　在進入中國的25年里，聯邦快遞也一直夢想能將它的轉運中心及航線網絡輻射全中國。然而，盡管聯邦快遞憑借其首創的轉運中心及航線網絡系統模式幾十年來橫掃全球，但在中國它卻要面臨著低端化生存的困境。

　　經歷3年的泥淖

　　2005年12月，也就是聯邦快遞在華開展業務21年后，中國終于兌現了進一步開放快遞市場的承諾，允許外資公司獨資經營物流快遞業務。

　　翌年，聯邦快遞出資4億美元收購了此前他的中國合作伙伴——大田公司的國內快遞業務及兩者的合資公司。收購后聯邦快遞得到了大田公司的89個國內快遞點，加上自己原有的100多個網點，服務網絡覆蓋了全國220多個城市。隨后，聯邦快遞將亞太區轉運中心從菲律賓蘇比克灣轉移至廣州白云機場，又在杭州蕭山機場設立了中國區轉運中心。聯邦快遞的國內網絡由此一步步建立起來：一方面延伸市場觸角；另一方面，通過包機、建立轉運中心等來掌握核心的運輸能力。

　　網絡系統雖然建立起來，但面對中國內地市場上眾多價格低廉的國內民營快遞，聯邦快遞仍然占不到優勢。于是聯邦快遞在對其服務和定價進行監測和評估后，對市場策略進行調整。2007年6月才正式進軍中國國內快遞市場的聯邦快遞，在隨后一年中開始降價，現在聯邦快遞的“次早達”服務，從北京到上海，一個1公斤的包裹價格為20.5元，此價格在市場上很有競爭力。這也給包括中國郵政在內的許多同行帶來了壓力。

　　對此，聯邦快遞中國公司對《商務周刊》解釋：“國內限時服務是中國市場的一項新服務，它需要一段時間調整和改進，因此我們才推出一項簡化的，以市場為導向的運費方案。”

　　全球金融危機的到來，導致聯邦快遞全球業務量下降較大，同時其在中國國內市場采取降價策略影響了其整體業績。2009年3月19日，聯邦快遞全球公布了2009財年第三季度 (2008年12月1日—2009年2月28日)業績，凈利潤跌至9700萬美元，同比大幅下挫75.3%。其中，快遞業務運營利潤4500萬美元，同比驟降89%。

　　在中國，2009年4月，歷時10年修訂的《郵政法》出臺，其中第六章第51條明確規定，外商不得投資經營信件的國內快遞業務。這讓所有外資快遞都有些郁悶，而聯邦快遞的中國業務也受到很大影響。

　　面臨這一局面，今年以來聯邦快遞已在美國本土及其海外部門展開了新一輪的成本削減計劃，包括減少快遞部門和貨運部門的員工人數、進一步減薪及減少工作時間、改善信息科技系統及內部流程系統、縮減其他方面的開支等。同時，聯邦快遞中國公司也做出了結構重組，重點在銷售隊伍和一些地面操作站的整合，目的在于更有效的控制成本，同時也能提高效率。

　　聯邦快遞的中國國內業務將如何應對新的市場形勢呢？陳信孝并未給出直接回答，只是強調：“我們會切實遵循國內的法律，對于即將成為全球第二大消費市場的中國，我們仍然充滿信心。”

　　陳信孝的信心可能來自未來市場的進一步細分。因為聯邦快遞等外資快遞作為“先進快遞生產力”的代表，其高效、快捷、安全的特性以及多年積累的品牌優勢對眾多外向型企業來說仍是首選；國內業務方面，盡管新《郵政法》設定快遞市場準入門檻，也規定信件寄遞業務實行郵政企業專營，但中國國際貨運代理協會國際快遞工作委員會秘書長劉建新向《商務周刊》指出，包裹、小件、樣品和非信件的印刷品如報紙雜志等業務，對外資快遞來說還是有著巨大的生存空間。聯邦快遞盡管沒有得到全方位的經營自由，但也堅定了集中火力的經營方向。

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