文/愛新覺羅·啟翊

　　《論語》不僅蘊藏了豐厚的為人處事的道理，也是企業家做企業的一大寶貴的智庫，我們的企業家們不妨“學而時習之”

　　子曰：“學而時習之，不亦說乎？

　　有朋自遠方來，不亦樂乎？人不知而不慍不亦君子乎？”

　　這是儒學經典《論語》(共計二十篇)開篇“學而”第一章的第一段話。這一段話是我們打開《論語》的一把鑰匙。其實，它也是企業家們做企業的一把鑰匙。這段話告訴我們，企業家從創業到成功有三個最重要的境界。

　　“學而時習之，不亦說乎？”

　　“學”是行為，“習”是行為的目的，“說”則是目的完成后的享受

　　學習要不斷地去實踐，通過實踐來體認和明白“為什么要學”。書本上的知識是死的，是前人的體驗和經驗的記錄；其他人的經驗也不是直接拿來就可以用的。只有當我們把這些體驗和經驗通過實踐去不斷體察和認知時，你才可以活學活用書本上的和別人的知識，你才會發出會心的微笑。

　　我把“習”分為四個階段：

　　一、模仿：這種素質是人類與生俱來的。我們的學習首先是模仿，從在家里模仿父母，到在學校模仿老師，到在單位模仿領導，到在社會模仿偶像，在模仿中進步，在模仿中成長。

　　二、體驗：隨著年齡的增長，人們開始思考為什么要模仿，如何把這種模仿和自己的個性結合起來，并主動修正，逐步形成自己的做人做事風格。這個階段，人們會嘗試做各種事情，通過不斷體會去驗證自己的觀點和做事方式，相同的體驗形成經驗，開始變成知識模塊固化下來，形成自己初步的思想體系，對善惡美丑也有了一個初步的辨別標準。

　　三、經驗：當經驗不能夠上升至體認階段，就會成為僵化的經驗主義者。國共戰爭的“圍剿”戰役中，德國專家李德就是典型的僵化經驗主義者，只知道生搬硬套德國的陣地戰而忘記了當時的紅軍不是德國的正規軍，導致紅軍損失慘重。經驗主義者往往把偶然的成功當成必然，或者是沒有考量前提條件而就事論事，當前提條件發生變化也不能隨需應變。這往往是自己的思想體系沒有主動追求改變，努力完善的結果。

　　四、體認：就是體察和認知。即能夠把經驗里面的規律挖掘出來，透過事情的表面直達其本質，不但知其然，還能知其所以然。這時候，就可以活學活用這些經驗，還能夠把其他人的經驗轉化為自己的。

　　總而言之，就是實踐——總結——實踐。

　　當我們用這四個階段來對比中國改革開放三十年歷程的時候，就會發現，中國改革開放的三十年，其實就是模仿的三十年。有人說現在的中國是“山寨”中國，這個說法是非常恰當的。中國最活躍的“溫州商人”首先是靠模仿走向世界，然后反復實踐，走了很多彎路，才有了現在自創的很多品牌。

　　作為企業家，首先應該具備學習能力、反省能力和執行能力，你可以不懂具體的業務，但你應該懂得業務模式、行業規范、市場需求，你必須向周圍的人去學、去了解、去體驗、去認知，通過這種方式獲得下屬對你的認同和尊重，獲得市場的第一手信息，贏得影響力。

　　“有朋自遠方來，不亦樂乎？”

　　“朋”是重中之重，來什么樣的朋，決定了你是否能“樂”起來，能“樂”多久

　　當你具備了學習能力、反省能力和執行能力等基本管理素質的時候，你就具備了一定的影響力。這時，就會有很多人慕名而來，希望和你共事。這些人幫助你把企業做得更強更大。在這個過程中，你的位置也逐步發生著變化，由剛開始的親力親為，到退居二線成為教練員，幫助大家做好事情，再到退居三線成為裁判，指導大家如何做好事情。

　　中國改革開放三十年，眾多企業如流星般潮起潮落。問題在哪里？就在于白手起家的企業家吸引來了什么樣的“朋”！企業要做強，首先掌舵者要很優秀，既要有業務能力，還要有人格魅力；其次，要有一個志同道合的團隊，而不是貌合神離的團伙；最后，要有一個清晰的目標，要給自己的企業賦予社會責任感和使命感。

　　《周易》說“方以類聚，人以群分”，什么樣的掌舵者，就會引來什么樣的合作者。有“朋”來投奔你，可能是基于各種各樣的目的，作為企業的舵手，需要在這些“朋”中挑選真正的同道中人，而不是“偽”同道中人！企業創建之初，生存是第一位的，理想和目標可以先放在一邊。隨著企業越來越強，團隊越來越大，就必須要提出一個奮斗目標，這個目標剛開始可以大一些、虛一些，但隨著企業的發展，這個目標要不斷被修正，越來越清晰，越來越明確，只有這樣，才能讓“偽”志同道合者看清形勢退出隊伍，達到凈化隊伍和精減隊伍的作用，這也是自然界吐故納新的法則。用目標來自動辨別志同道合者，比掌舵人自己用眼光來辨別志同道合者，會使矛盾不激化，內部更和諧。

　　企業做不強，做不長久，往往不是創業者本身能力不強，而是能力太強了。能力特別強的企業家，往往喜歡用討巧的方式做企業，吸引來的也是一群急功近利的合作者，這個團隊就變成了“團伙”，以作案的心態和方法做企業，注定了覆亡的結局。能力強的創業者，往往喜歡一言堂式的企業環境，企業目標也隨時隨需應變，搞得大家不知如何追隨，最后等于沒有目標，貌合神離。

　　當企業度過了生存期，就可以用目標、用理想來吸引“朋”自遠方來，由人治自動過渡到法治，讓志同道合者都為了自己的目標和理想在創業者所搭建的平臺上奮斗。

　　剛開始，大家認同你，是認同你的人品、認同你的做事方式、認同你的目標、認同你的價值觀。逐漸地，大家認同你，是認為你不但可以共患難，還可以共享富貴(激勵績效)。一大群認同你的，與你志同道合的人來加盟，和你共饗同樣的目標和理想，你還有什么理由不高興？

　　“人不知而不慍不亦君子乎？”

　　“不知”是別人的態度，“不慍”是自己的態度，“君子”則是評判你修養的標準

　　當你的團隊只有幾個人的時候，大家同吃同睡，為了企業的生存而打拼，這種血濃于水的感覺會讓大家覺得彼此是一體的，溝通無障礙。但當你的團隊由幾個人發展到幾十個、幾百個甚至更多時，你會發現溝通變成了一件很困難的事情，你會發現你辛辛苦苦為了大家，可到頭來大家卻不理解你。你會覺得自己肩上的擔子這么重，為了團隊的生計四處奔波，而有些人可能還在開小差，有些人總是掉隊，還有些人總喜歡耍脾氣。公司里有些元老開始懈怠，開始有自己的想法，甚至有些還和競爭對手眉來眼去。

　　這是企業在做強后面臨的一個劫數，這個劫數度不過去，企業很快就會倒下。這看似對企業的考驗，其實是對企業團隊的考驗，更是對企業家本人的考驗。如果你的團隊凝聚力很強，企業文化和價值觀一致，這個坎很容易就能邁過去。而凝聚力強弱取決于企業掌舵者面對企業從小做大后心態的轉變以及對得失的理解。

　　企業做強了，媒體追著你要求采訪，各類峰會論壇以及高級會所邀請你，你成了社會名流，可是在下面托著你的團隊成員會怎么想？企業有錢了，大家都認為自己干了很多事，有更高的期望值，可企業現狀還不到大碗分金銀的時候，你如何處理這種預期的落差？成了名人，你更要忙于社交與應酬，和與你一起創業的老戰友聯絡感情的時間少了，他們或許會認為你把他們忘了……

　　這時候，作為管理者，你怎么辦？

　　當別人不了解你甚至誤解你時，你沒有怨恨和惱怒，而是先找自己的原因，再去坦誠地和其他人談，了解他們怨恨和煩惱的原因，理解他們并開誠布公，最后解決問題。雖然你是一個成功者，但你能時時站在團隊成員、甚至員工的角色上來思考問題，這樣的人，就是合格的管理者了。

　　“學而”第一篇的最后一句是“不患人之不己知，患不知人也”，和這一句遙相呼應，互為因果。別人不了解你，你卻不生氣，這并不是說品德有多高尚，只是你知道想讓別人了解自己是非常困難的事。而讓自己了解別人，則是自己可以做到的，那就先從自己做起。

　　這一輪金融危機已經給中國三十年的改革畫上了一個句號。放眼望去，我們能夠清晰地看到，中國大部分企業還依然在模仿的階段摸爬滾打，認為這樣賺錢快。但我們也看到，一批抵制住賺快錢欲望的、真正的企業家已經邁過了模仿階段，并超越了經驗主義的誤區，創出了自己的品牌。他們才是真正的企業家，他們才有能力把企業做強乃至長久，他們將成為新時代的真正弄潮兒。

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