文/瞬  雨

　　時空的分離并不是單線式的發展，與所有的發展趨勢一樣，是辯證的雙向的發展

　　———吉登斯《現代性的后果》

　　當產品價格不斷下降、消費者的購買力明顯削弱、投融資環境加劇惡化的時候，企業會把注意力越來越多地放在產品的生產成本和人力資源成本的削減上。這就是為什么外包會成為當前最受追捧的經營策略的原因，金融危機帶來的壓力，導致包括企業的生產、研發、物流、供應等等流程，大幅度向具有規模優勢的外包服務商轉移。

　　但，這是一個好方法么？

　　外包何以在企業界暢行

　　從耐克模式被推崇開始，制造業就陷入了一個外包、再外包的怪圈。這種被稱為“虛擬生產”的模式從耐克的成功開始，逐漸被學習的熱情蔓延到整個運動和服裝行業。

　　李寧、美特斯·邦威、安踏……每個品牌的電視和形象宣傳都極其類似，所不同的僅僅是與Logo一起出現的、那句竭力表現與眾不同文化的品牌口號。這樣的廣告，更多是在比試誰的口號更突出、更好記、更深入人心。在這樣的局面下，制造商與品牌商已經徹底分離，消費者會懷疑自己購買的不同品牌產品之間，是否還具有價值差異。當耐克、阿迪達斯和李寧、安踏的產品出自同一個工廠的時候，這種制造的“共享”，使得產品的成本差異和結構差異逐漸消失，剩下的只有蒼白無力的“品牌價值”。以至于到如今，產品的實際制造商與某一個品牌產生的分歧，居然能夠成為其他品牌超越其原有競爭地位的契機。

　　耐克、李寧尚且掌握渠道。制造業卻有人把耐克的代工模式發展到極致，將制造、物流和設計全部外包，這就是PPG，它曾經一度被抬舉為制造業電子商務的典范而備受推崇。在PPG失敗之后我們回頭審視，上千萬、上億美元的風險資本砸進一個僅有品牌，而沒有工廠、沒有物流、沒有設計的企業，這個企業就可以立即成長為一個具有極高“價值”、堪與百年老店媲美的服裝大鱷？但這種玩概念的手法被美其名曰：商業模式創新。將制造、物流和設計全部外包之后，企業本身還剩下了什么？有人會說，還有呼叫中心，其實，呼叫中心也是可以外包的。所以，這樣的企業只是一個空殼而已。

　　不僅生產外包，伴隨金融危機的深入，軟件外包作為外包的一種重要形式，在國內也越來越吃香了，IT媒體長篇累牘地渲染軟件外包的美妙“錢”景，甚至認為，“金融危機給印度的外包企業帶來沉重打擊，卻給中國的軟件外包企業創造了不錯的機會”。真是這樣么？

　　在我看來，軟件外包實在是軟件行業最沒有價值的一碗剩飯：如果我們把一個軟件項目比喻成一頓大餐，框架是開胃酒，結構是主食，創新的設計是蔬菜和水果，剩下的那些沒有什么技術含量的程序代碼，不是剩飯是什么？

　　惠普全球軟件服務中心副總裁黎德光認為：“如果中國想趕上印度，還需要170萬人才。”從本質上說，外包軟件的開發者與福建、廣東沿海地區代工生產玩具、電子產品和服裝的工人沒多大區別，就是軟件行業的藍領人群、沒有跨出國境的國際勞工。

　　黎德光強調：“中國有37萬軟件專業人才，其中從事外包的不到8萬。”對此，他似乎感到很惋惜。Gartner的報告也聲稱，中國的軟件外包已經受到“成本更低的越南、菲律賓等國家的”嚴重威脅。在全球金融危機的影響下，中國沿海省市外向型依賴產業已經遭受了不小打擊。在我看來，作為軟件產業最低端的一環，要是這37萬人都去做外包，那中國的軟件業也就完了。

　　主張大力發展軟件外包的東北大學劉積仁教授認為，外包不僅有低層次的外包，還有“R&D外包”。然而誰都知道，R&D是核心競爭力，是技術企業、尤其是軟件研發企業的生存依托、看家本領。如果人家真拿R&D外包給你做，那它還有什么生存價值？舉個例子，有誰聽說過微軟研究院或者Intel外包過什么出去？Intel連生產都是自己做的，更不要說研發。

　　專家們普遍對外包持肯定看法，認為“這是軟件走向大生產的必然產業模式”。大生產就是好事兒么？我看未必。臺灣IT制造業的成功經驗，是否適合大陸的軟件業？我不得而知，反正東施效顰和南橘北枳的故事中國人都知道。至于印度，這個依靠軟件外包名聲大噪的“IT新貴”，我們大家除了聽過班加羅爾這個地名之外，請問哪一位又用過印度軟件的？

　　外包弱化企業創新能力

　　企業界之所以如此推崇外包，是因為它似乎為身處各種經營困境的人們，找到了新的解決方法和途徑。其實，外包根本不是什么新鮮事物，它早在人類社會誕生商品交換行為的那天起，就已經成為我們的重要生活方式。舉一個作家為例：人的衣食住行都是必須的，所以他把對糧食、衣服、住房和交通工具的需求和服務，分別外包給農民、紡織廠和裁縫(或者成衣店)、房產開發商以及公交服務商或者汽車制造商。但他會把自己的生活也外包出去么？不會。所有的外包，對一個人而言都只是一種工具。外包說到底，其實就是分工合作。

　　對企業來講，分工合作只是選擇性地放棄，企業必須將自己賴以生存的核心能力牢牢掌握。對于生產制造企業來說，最常見的外包形式是銷售外包，也就是與直銷模式針鋒相對的渠道銷售模式。產品設計和制造的能力掌握在自己手中，才有創新和變革的土壤。從這個角度我們不難發現，不僅微軟、Intel不外包開發與生產，寶馬、奔馳也不外包設計與制造。假如企業的生產和設計都可以交給代工商去做，企業在管理過程中能否保持自身的創新能力，就值得考量了。企業原有職能部門的設立，通常用來保持對其他部門(關鍵是核心部門)的匹配，保留這些功能，企業核心競爭力的創新可以得到持續的支持。而外包這些功能，企業不得不為了適應外包服務商的流程慣例或者業務能力，而對自己的核心業務加以削足適履式的改變。一旦企業外包出去的功能在與自身核心能力的匹配上出了問題，那么，代價將是非常慘重的。

　　對于剛進入一個細分產業的初創企業而言，其活躍的創新能力，可能表現在對原有行業規則的變革激情上，所以這個時候的企業，將產業中已成熟的部分工作外包，有可能在較短的時間內，跨越非外包狀態下難以突破的技術、規模等壁壘。但當企業步入成長期或者演進到持續經營的成熟狀態之后，企業各個環節的創新，都可能為企業的發展帶來優勢，外包會在相當程度上喪失這些創新的環節和機會。

　　因此，外包什么，不外包什么，并不是一個簡單的加減法。按照邁克爾·波特的競爭戰略理論分析，差異化是最大的競爭力來源，而當多數的企業因為將注意力放在成本上，而將越來越多的工作外包的時候，外包會明顯形成過程和結果的同質化，在削弱成本的同時，削弱企業的創新能力。

　　從一些服裝和運動類品牌的困惑我們不難看出，外包使這些行業變成了產品或服務的弱差異行業，僅僅依靠廣告宣傳和務虛的消費體驗，來拉開品牌差異，這也是對競爭的背離。生產外包不僅會弱化同類產品的品質差異；對高端品牌來說，生產外包也是造成產品“山寨”化的一個重要原因。充斥于市場的各種各樣“尾貨”，都聲稱自己源自知名品牌的授權生產，如果生產這些“山寨”產品的制造商確實得到過品牌商的授權生產，那么，從技術角度來說，根本不存在有效的辦法來區分其真偽。

　　即使是為了改變效率低下的業務部門或業務流程的現狀，也需要分清是將這部分內容進行外包，還是徹底剝離。這兩者看上去很類似，但對企業肌體的作用卻不盡相同。外包可能損失企業的核心價值，而剝離則是為了替股東創造更多的價值。

　　所以，外包還是剝離業務？這個問題需要放在全局和長期影響的天平上來考量。聚焦核心業務雖然是集中力量高效成長的途徑，但核心業務的經營不善，才是收入減少的直接根源。放棄不外包，即自主的二元思維，企業可以采取靈活的合作戰略，利用其他企業有關相似流程和相近問題的討論和經驗，企業可以通過學習和借鑒而不是外包來大膽變革效率低下的業務。

　　觀點：企業外包優與劣

　　受企業現代性演變的影響，分工合作已經滲透到經營管理和市場營銷的各個方面。越來越復雜的分工合作，在帶給各行業產品和服務細分與精練的同時，也傷害了企業站在整個行業的高度，進行創新思維和深入進行產業鏈變革的能力。盡管制造業、軟件業和物流、供應鏈行業在想方設法應對金融危機帶來的全球影響，把外包為看做是重新分工、優化經營之外的解決之道，但過分強調外包，依賴外包來獲取短期成本優勢，會對企業的創新能力產生內在損傷。

　　可以說，外包的負面作用，更多地是來自于它的結構性缺陷而不是它的效率。外包不會像人們期望的那樣，形成不同企業的優勢共同體。相反，它強行把不同企業的類似環節(或過程)塞入一個一般性框架中，用規模化、標準化的分類來約束它們，在為企業提供一個相同工具的同時，削弱了企業發現、創造客戶的機會和能力。

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