文/謝祖墀

　　通用汽車的失敗案例應該讓中國企業學會反思，它是一個典型的“大而不強”的企業，徹底顛覆了許多中國企業家和政府部門長期認為“做大就能做強”的想法

　　通用汽車破產重組的消息一經傳出，立刻讓世人唏噓不已。這家創立于20世紀初的汽車巨頭，在大半個世紀里一直是行業的霸主。它不僅僅領導著全球汽車業的創新，更重新定義了二戰后跨國公司的形成和運作方式。

　　經歷了上百年的風浪，通用汽車卻始終難逃生命周期的厄運，在金融危機的浪潮之下轟然倒塌，被迫進行破產重組。我們認為，通用的問題不是由于管理層的無能、懶惰或者領導力的缺乏所引起的，而是由于一種非常成功的運作模式(即大批量生產)和另一種更為成功的運作模式(即精益生產)的錯位而導致的。

　　探究通用汽車破產的原因，除了外在因素，即金融危機的最后一擊之外，通用自身存在的一些問題才是其真正致命的內傷。

　　產能過剩

　　之前明顯的產能過剩對通用來說是很大的負擔。經過一個世紀的發展和并購，通用的規模像滾雪球一般越來越大，品牌也日益繁多。汽車業要講規模，規模越大越有競爭力，這一度也是這個行業的指導原則。但是幾乎所有遇到問題的汽車企業的第一舉措就是關閉工廠，降低產能。市場從來都不會單邊上揚，難免會遇到波動，但是產能和規模形成之后卻是剛性的，上去容易下來難。

　　當通用打算調整產能的時候，卻發現代價十分昂貴，面對來自工會、經銷商以及監管機構的壓力，通用騎虎難下，很難及時作出所需的結構性調整，產能過剩問題很難在短期內得到有效的解決。在這種情況下，通用只能采取一些會導致嚴重的負面后果的舉措來緩解產能過剩的壓力，比如對消費者的過度激勵、對銷售商和供應商的沉重壓力以及簡化產品、降低研發費用等等，這些盲目的舉措只能是飲鴆止渴，加速了通用的衰落。

　　通用的案例也表明，對于汽車行業而言，絕不是規模越大越好，不是簡單地做“大”就能做“強”的。豐田汽車的一位執行董事曾經指出，豐田從來不追求規模和銷量上的世界第一，但有兩個“第一”是要矢志追求的，分別是產品質量第一和客戶滿意度第一。

　　創新不足

　　創新是一個企業根本性的價值來源。通用過去之所以能在汽車行業長期建立霸主地位，很大程度上得益于其對創新的重視，包括技術創新和管理創新。但是近年來通用卻在創新方面落于人后，對市場需求的變化反應慢半拍。

　　通用向來以生產過多的高能耗SUV車型備受詬病。最先推出Explorer SUV的是福特，但當時通用汽車并未重視這款車型。而當認識到上世紀九十年代消費者熱衷于SUV后，通用汽車又反應過度，以犧牲轎車開發為代價，將過多時間和資金用于SUV和皮卡。盡管SUV和皮卡確實符合美國家庭人口眾多的特點，但通用汽車并沒有把更多的錢用在如何提高燃油經濟性上，而是放在使政府維護低廉油價上，這導致的后果是油價暴漲后，通用汽車的SUV和皮卡競爭力直線下降。

　　因為放棄了EV1電動車項目，通用將美國在清潔能源汽車制造方面所占據的優勢的機會拱手讓出，讓豐田Prius混合動力車后來居上。20年前，美國消費者對日本車不屑一顧，可如今日本車在美國市場的份額超過40%，不能不令人深思。

　　人工成本過高

　　通用破產的另一重要原因就是高昂的勞工成本。據統計，通用在職職工平均小時工資約為80美元，包括現金工資和各種福利支出和補貼。相比之下，同在美國設廠的豐田公司平均小時工資僅為50美元左右。

　　不僅僅是工資，退休職工數倍于在職員工的退休工資和福利支出更是加重了通用的經濟負擔。據悉，通用汽車的退休職工不僅終身享受退休金，身故后其配偶仍可繼續享有退休金，配偶去世后如子女未滿18歲同樣可繼續領取退休金，醫療保險費用也全部由通用公司負擔。數據顯示，在過去15年中，通用用于退休金和醫療保險的支出高達1030億美元，平均每年約70億美元。

　　除了在職和退休職工的工資福利，通用還有一個人人皆知的花費不菲的“就業銀行”。如果因企業原因導致通用職工下崗，這些職工可進入“就業銀行”，即使每天不工作只是按時到廠，仍可拿95%的工資和全部福利。密歇根大學經濟學教授馬克·帕利曾算過一筆賬，2008年底在通用“就業銀行”“工作”的員工約有1400人，以每人時薪70美元計算，公司一年就需為他們支出近2億美元。而實際上在高峰時，進入通用“就業銀行”的人數高達7000人到8000人。

　　如此高昂的勞工成本大大增加了通用的生產成本，削弱了通用汽車與外國汽車尤其是日本汽車的市場競爭能力。一家底特律的汽車行業咨詢公司哈伯－費拉克斯發布的一份報告披露：2006年，通用平均每生產一輛汽車投入的用于員工醫療保險的支出為1635美元，而競爭對手豐田公司僅為215美元。統計顯示，在2005年，受高昂的勞工成本制約，通用在美國每銷售一輛汽車，利潤要比豐田平均少2400美元。

　　金融危機的最后一擊

　　金融危機的全面爆發，讓曾經過度消費的美國人開始縮減開支，美國個人消費出現明顯下降，汽車行業受沖擊明顯。通用的融資渠道受阻，汽車企業銷量急劇下滑，流動資金也開始出現枯竭。

　　大家也許都明白，在經濟危機年代“現金為王”，現金流決定著企業在危機中的生存能力。但在這方面，通用又錯失良機，它未能像兄弟公司福特那樣未雨綢繆，在信貸市場凍結前籌措到足夠的資金。最終通用的現金流逐漸干涸，政府的初步救助也顯得無濟于事。

　　于是，金融危機給了通用最后的致命一擊，曾經的汽車行業霸主瞬間倒下。通用的破產重組，拉開了全球汽車業重組的序幕。而通用也走到了命運的十字路口，到底是鳳凰涅槃，還是悲壯謝幕，一切還未可知，重組小組的使命任重而道遠。我們認為，通用重組成敗的關鍵在于以下幾個方面：調整產能過�！�—一個自下而上的、由底層模型逐層向上的分析比本質上較隨意的自上而下的分析更合適。這種分析方法將有助于確定缺乏競爭力并應取消的模式、不適合重組后新公司的產品組合，但可能適合某一其他買方的模式、具有競爭力，并可以成為重組后產品組合一部分的模式。初步分析完成之后，該公司將重組成為一系列較小的轎車及卡車品牌，并大大縮小產能分布。公司的組織架構將從根本上重新設計，從現有的縱向獨立管道轉變為更基于流程的組織構架，并更加重視跨品牌功能性活動和支持服務的共享，目標是使新的組織實現以更低的成本獲得更高的運作效率；縮減勞動力成本——聯合汽車工人工會將不得不作出讓步，并接受那些與外籍廠商相符的條件。消除工會是不太可行的，但80美元的薪酬和非常高的福利，如就業銀行等，都必須重新商議。目前的挑戰是如何使這一計劃能從政治層面上被接受，這可能會需要廣泛的再培訓計劃、求職援助等舉措的支持。傳統遺留下來的過高成本，如養老和醫療福利必須從新公司中取消；調整零售網絡——必須投入大量的時間、精力和資源到調整經銷網絡的規模中去。這將意味著收購非營利的經銷商，合并某些其他經銷商，重新界定經銷商銷售區域等等；最后，除了重組新公司和降低成本，一個成功的救市計劃必須防止需求的崩潰。這可以通過拆解法規和鼓勵使用小型高燃油效率低排放的車輛來實現，同時，這一方案也將符合奧巴馬政府的能源政策。

　　中國企業于過去15年來不斷向西方企業學習，西方的管理經驗有其優勝之道，同時也有其不可取的地方。中國企業必須善于總結這些經驗，找出一條適合中國企業發展之路。通用汽車的失敗案例應該讓中國企業學會反思，它是一個典型的“大而不強”的企業，徹底顛覆了許多中國企業家和政府部門長期認為“做大就能做強”的想法。通用汽車的案例應該讓中國企業家明白，在建設企業的過程中，什么是關鍵要建設的，什么是對企業不利的，經過反思之后，去蕪存菁，建立企業真正能持續發展的競爭優勢。

　　作者為博斯公司大中華區總裁

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