五糧液正走在品牌重塑之路上，品牌重塑注定是一場長期攻堅戰。已經做慣了OEM商的五糧液股份有限公司，在打造“醬酒”和“六和液”兩大品牌的道路上注定坎坷重重……

　　文/本刊記者 洪麗萍

　　2009年的白酒市場，可謂腥風血雨：從傳言中的茅臺漲價80元到五糧液炮轟茅臺“護肝論”；從五糧液的財務作假案，到水井坊7年營業利潤增121%而資產零增長。由于白酒本身的“禮品化、商務化”的產品特征，受金融危機影響，白酒市場整體呈走弱態勢。中投顧問產業研究中心數據顯示，2009年一季度，高檔白酒銷量減少20%，中低檔酒增長35%。正是在此種大背景下，一直在調整品牌策略的五糧液卻想翻個身，在2012年前達到銷售額200億，以完成集團的千億銷售額指令。只是觀者為五糧液股份公司董事長唐橋捏把汗，雖獨攬“霸王”之美譽，只是整個白酒市場規模才1000個億。與此同時，五糧液還需面對提高利潤率的挑戰，2008年財報顯示，五糧液利潤率比茅臺低一半。

　　在最近的股東大會上，唐橋表示，進軍茅臺的“醬香型”白酒領地，在2009年上半年推出品牌“醬酒”并達到1000噸的銷售量；與此同時，繼續由五糧液品牌事務部(下稱五品部)運作中高檔白酒六和液。

　　五糧液式OEM

　　業內人士都戲稱“茅臺”為“帝王”，而“五糧液”為“霸王”，自本世紀初以來，二王的戰爭從未停止過。

　　把時光拉回到上世紀80年代，當時的五糧液不過是一個債務累累的作坊式小廠。自1985年，在奉行“快魚吃慢魚，居安思危”信條的五糧液總裁王國春帶領下，其不自覺地實施“對立面戰略”。“定位之父”艾·里斯表示，“對立面戰略”的要義是，當市場中已經有領先者，那么欲成為未來領先者的最佳策略就是成為領先者的對立面。之后茅臺在高檔白酒中代表傳統、瓷瓶包裝、醬香型、口味濃、入口辣；而五糧液則成為了“現代、玻璃瓶包裝、濃香型、口味淡、入口順”的代表。于是在高端市場，在最初的那些年月，惟一真正能與茅臺對立的戰略性品牌只有五糧液。五糧液正因為這一對立面戰略走對了第一步棋，實現扭虧為盈。

　　眼球總是聚焦于“后來者居上”的秘方，初具市場敏銳性的五糧液在5、6年間開發出價格二三百元一瓶的“五糧液”和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”等三個品牌。隨后，至本世紀初，仍是在王國春的帶領下，五糧液銷售額增長了1000多倍，其超高速擴張主要源于五糧液獨創的品牌策略——“五糧液式OEM”(即品牌買斷經營)。這種OEM不同于IT行業的“輸出品牌”，而是以五糧液作為托權人給產品質量提供擔保，輸出五糧液酒廠過剩產能，為其它品牌加工生產白酒。

　　“五糧液式OEM”始于1994年，福建省邵武糖酒副食品公司在市場調研中發現低度優質白酒具有很大市場空間，于是與五糧液合作開發了五糧醇——五糧液旗下第一個買斷品牌，并買斷“五糧醇”品牌全國總經銷權，也是白酒經銷史上的“買斷第一人”。1995年五糧醇銷售量達到1670噸，1000多萬元，1998年銷量高達8580噸。

　　初嘗“OEM”甜頭，五糧液繼續挖掘其品牌的潛在價值，突圍“五糧”系列，尋找新合作伙伴。1998年，五糧液分別與北京新華聯、湖南瀏陽河共同開發了“金六福”和“瀏陽河”品牌。在“五糧液”強大品牌號召力之下，“金六福”、“瀏陽河”憑借其雄厚資金和營銷攻勢，在短短5年內成長為中檔白酒市場的雙子星座，其年總銷量占到五糧液年總銷量的1/5。

　　在“五糧液式OEM”中，五糧液除了提供品牌支撐外，另外負責生產及相關標準的檢驗，其它一切推廣費用(包括產品設計和包裝)皆由合作方承擔。與此同時合作方不但需向五糧液交納一定數額的信譽保證金，還要全權完成雙方制定的年銷售目標，并與五糧液按照協定比例分享利潤。

　　正是憑借“買斷經營”的品牌擴張策略，五糧液吸引了大量零散資本閃電加盟，很快在全國范圍內憑借著遠超于市場第二名四倍的市場份額，確立“酒王”的品牌地位。而彼時，茅臺仍在沿用10年前的市場推廣模式，主要通過各地國營性質糖酒公司代為拓展各地經銷渠道，除了傳統軍隊、公務消費，茅臺在高端商務、餐飲市場遠遠落后于競爭對手。白酒品牌營銷專家舒國華向《當代經理人》表示：“在我看來，茅臺長期以來躺在國酒的榮譽上吃老底，缺乏有效的銷售和品牌宣傳手段。”只是好景不長，2002年12月，五糧液突然采取“瘦身運動”，終止原服務公司下的許多子品牌的合作合同。

　　母品牌遭遇超生

　　現代品牌理論認為，品牌具有戰略規劃作用，不能完全與銷量掛鉤，否則不利于品牌成長，特別是對于高端品牌，根本不能拔苗助長。

　　可在高峰期五糧液旗下品牌曾高達100多個，不僅有“五糧春”、“金六福”、“瀏陽河”、“京酒”等全國家喻戶曉的名牌，也有大量充斥市場低水平運作的地方牌子，價格集中在30～80元間。這些品牌不僅使得中低端白酒市場競爭異常激烈，更使“五糧液”口碑遭到惡性毀壞。據權威部門統計，當時五糧液酒廠80%的品牌營業額，僅占其營業總額的10%。

　　白酒行業營銷專家分析，五糧液本意可能是共享“品牌資源”，而這一實踐亦得到營銷學理論支持，在推出子品牌之前利用母品牌的市場影響力進行銷售促進也是上上之策。可五糧液在高、中、低端市場齊頭并進，其品牌運作陷入了怪圈：除主導品牌“五糧液”是高檔白酒的代名詞，少數品牌在全國知名外，其余幾十個品牌宛如一盤散沙，并無系統定位。為爭奪已經飽和的中低端白酒市場，五糧液旗下的各個子品牌曾紛紛進行殺價促銷，最終導致各品牌經銷商苦不堪言，而五糧液在人民心目中的高檔酒形象也日漸模糊起來。

　　與五糧液形成鮮明對比的是，貴州茅臺固守原有的高端白酒陣地，穩步推進；國窖1573、水井坊等后起之秀向高端白酒市場發起猛攻，大有取五糧液而代之之勢。

　　另外，五糧液OEM模式還潛存品牌買斷商叛變風險，其兩大買斷品牌“瀏陽河”、“金六福”，盡管都標明生產商為五糧液公司，盡管都由五糧液的全國總代理經營，但其商標所有權卻都歸屬于上述各品牌的代理商。也就是說，一旦這些并不屬于五糧液的子品牌具備足夠品牌號召力，就完全可能脫離五糧液家族而自立門戶。

　　2003年底“金六福”品牌運營商北京新華聯買下了湖南地方名牌邵陽酒廠，使得其基酒采購可以不再單純依賴五糧液，開始由經銷商向造酒商過渡。在品牌對消費行為具有絕對影響力的白酒行業，缺少自主品牌高度危險。

　　這是五糧液酒廠一開始未預料到的，在和幾大品牌買斷商的博弈中，五糧液失去了話語權。五糧液無法棄之，因為它們貢獻了巨大市場份額；亦無法牽制之，手握渠道和終端消費者，它們憑借品牌號召力，完全可以找到其它酒廠進行OEM。五糧液的OEM模式以品牌托權的方式無償把“五糧液”母品牌價值間接讓渡給了“金六福”、“瀏陽河”等子品牌，此舉不但培養了強大的潛在競爭對手，而且“五糧液”這一母品牌在不知不覺中貶值。

　　當意識到這一問題后，五糧液在和品牌運營商的合作中采取了新措施，即規定所有合作品牌的商標歸屬于五糧液，但“利潤率過低”的問題又浮出水面，其利潤率不僅難望茅臺其背，亦滿足不了投資者預期。白酒行業知名研究專家譚川表示，五糧液集團的主打品牌五糧液酒所占比重較小，旗下擁有的五糧春、尖莊等幾十個附屬品牌市場占有率極高。這就造成大量利潤被買斷經營的經銷商分薄。

　　產業經濟學中的“微笑曲線”表明，加工制造位于產業鏈附加值曲線的最底端，利潤相對薄弱，企業如果要獲得更多附加值，就必須向兩端延伸——要么向上游端的零件、材料、設備及科研延伸，要么向下游營銷端的銷售、傳播、網絡及品牌延伸。顯然，在普遍缺乏知識產權保護觀念的白酒行業，向下游營銷端的銷售、傳播、網絡及品牌延伸才是正途。躺在“中國酒業大王”的榮譽之上，五糧液開始往品牌和商業模式“重塑”道路上走去……

　　只為練兵

　　2002年12月，五糧液采取了“瘦身運動”，終止了原服務公司下的許多子品牌的合作合同，只留下了一些有市場潛力的品牌，又稱“1+9+8”運動，即五糧液1個國際性品牌，9個全國性品牌，8個區域性強勢品牌。

　　不過至今，“1+9+8”品牌已棄之不用，五糧液公司稱，現在不嚴格限定區域性品牌，品牌是區域的還是全國的完全由市場去檢驗。2006年《證券時報》公布了白酒行業主要廠商的營銷投入與主業產出關系——增加1元營銷投入帶動主業增長：五糧液2.08元，茅臺9.26元，可見OEM模式對五糧液品牌價值毒害不淺，雖然已調整達4年，但卻仍未大幅提高五糧液的利潤率以及品牌價值。可能五糧液管理層心里也有顧慮，并未痛下決心拋棄其立業之本，置其每年45萬噸白酒產能于不顧。可即便在OEM模式上做小修小改，亦難挽其高市場占有率和低利潤率的現狀。五糧液必須突圍，一種方法是擴大自己獨立運作的高檔酒市場占有率；另外，還要自己運作中高檔品牌，而不再讓品牌運營商拿走大部分利潤。

　　在4月3日的股東大會上，五糧液股份公司董事長唐橋對廣大投資者說，今年上半年推出醬香型白酒；打造“六和液”品牌爭搶中高端白酒市場等一系列措施。

　　已經醞釀5年之久的五糧液醬香型白酒“醬酒”終于要推向市場，唐橋表示其售價將高于茅臺。品牌營銷專家于清教表示“茅臺的優勢在于品牌，而五糧液的優勢在于市場。”一直以來，大家都深知“醬香白酒”制造工藝復雜，一直被視為高檔酒。五糧液進軍該市場，就有重塑高端白酒品牌的考慮。

　　另一方面，迫于銷售額和利潤率的壓力，在濃香型白酒市場已深耕數十年的五糧液遭遇天花板，而目前醬香型酒只占整個白酒市場的30%，僅有茅臺和郎酒兩大酒廠。擅長于市場運作的五糧液，在產能不成問題的情況下，一定能在醬香型酒市場收獲頗豐。

　　不過，唐橋的2009年售出1000噸醬香酒的期望并不令人樂觀，已經在該領域耕耘三十年之久的茅臺如今一年銷售量僅保持在1萬噸左右。另外，因金融危機而導致高端白酒市場萎縮大勢下，此時推出未必是好事，或許越陳越能賣個好價。“醬酒”的成敗將是近年來，五糧液力挽狂瀾的重要舉措。

　　因前些年提價，在五糧液的產品結構中，價在“300～400”的中高檔酒出現了空缺，而處于中高檔酒市場上揚大勢下，五糧液于去年12月推出中高檔酒“六和液”，并一改幾年前的品牌買斷模式，該品牌由五品部直接負責。五糧液五品部內部人士稱，從去年12月到今年3月，六和液有上億元的銷售收入，不過這遠遜色于黃金酒半年10億的銷售額。

　　《當代經理人》從六和液福建省總代理建發酒業品牌部黃經理處了解到，作為五糧液2008年銷售額排名第4位的經銷商，4月份第二次拿貨(量上中國最大)，而第一批貨已到達二級經銷商或終端，出貨量基本達到其公司預期。提及“五糧液五品部，除在上世紀八十年代成功運作‘五糧液’品牌外，這數十年鮮有好作”，他表示，“市場將檢驗一切。”

　　曾任五糧液集團五糧神營銷中心策劃總監的舒國華認為，六和液的廣告創意未道出“六和液”的品牌內涵，定位不清，3D品質感弱，完全不像出自五糧液之手。《當代經理人》在網上更未找到“萬向共和，中國六和液，五糧液股份有限公司扛鼎之作”電視廣告創意的策劃者四川鎏禾廣告公司主頁。

　　俗話說：“魚與熊掌不可兼得。”當你選擇了此種商業模式，你就已經放棄了另一種商業模式。雖然五糧液已從OEM模式的醉酒中醒來，但在真正塑造屬于自己品牌的道路上還有很長的路要走，目前看來，“醬酒”和“六和液”將不斷為其提供練手的機會。

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