想去追蹤、管理意外成功，最理想的選擇是把公司變成一個創新型組織

　　文/本刊記者 李國柱

　　被譽為管理學上“大師中的大師”的德魯克其經典著作《創新與企業家精神》中系統的論述了創新的七個來源，而大家最看重的第一項來源則讓人大跌眼鏡。他認為創新中最重要的一方面竟然是“意外的成功”。在他看來，意外的成功是創新的最重要來源，因為它們往往會跳出我們正常的思維模式，以及在我們所確定不疑的事情中發掘出新的商機。事實上，意外創新所帶來的創新機遇風險最小，求索的過程也最輕松，這是其它任何來源無法比擬的。但長期以來，人們不但沒有對其引起足夠的重視，甚至排斥它“不厭其煩”的提醒，這可能歸根于人們認識上的死角：長期保持固定狀態的事物一定是“正常”的，而且是“不變”的、“永恒”的。

　　與德魯克的提醒類似，東京大學經濟研究所教授藤本隆宏在經過了多年的調研以后，也提出了一種“創發”(Emergence)的概念。他也同樣認可了“意外的成功”的價值。他還進一步認為闡述了這些現象的幾個特點：出乎意料、因禍得福等等。

　　這些專家的研究大大顛覆了人們之前的“歷史是由勝利者書寫的自我美化的歷史”，把意外事件引入了管理學的研究范疇，具有重大的現實意義，但怎么樣來把這些意外事件常態化，變這些意外的成功為持久性的成功，從意外創新到意內創新呢？《當代經理人》總結了以下途徑，以饗讀者。

　　首先，不能忽略意外事件。

　　既然知道了意外成功的存在，就應該用變化的眼光去看問題。保持一成不變的事物是不存在的，只有摒棄了一種慣性的思維才有可能對意外事件做出理智而正確的判斷。其中尤其值得注意的是對于外在事件的關注。因為外在的意外事件很容易變為內在事件，而且相對于內在事件，外在事件對于當事者來說，往往更加難以覺察。

　　同時，我們不能忽視意外成功并不意味著就可以期待意外的成功，那其實是一種“守株待兔”的行為，我們創新并不是要等待機會而是為了抓住機會。

　　第二，要分析利用意外成功提供的創新機會。

　　意外的成功更多只能算是一種征兆。至于現象背后的深意，則更多的需要我們用自己的知識、洞察力和思維模式去分析。要確定它是一種極其偶然的現象還是代表了一種未來的趨勢。并且要帶著下面的兩個問題去思考：

　　(1) 如果利用好這次機會，結果將可能如何？(2)怎樣做才能讓它真正轉化為機會？

　　在思考過程中，要注意正確的方法。它既需要感性的調查，也需要理性的分析。絕對不能只憑直覺或者經驗，更不能空憑邏輯推理。還要注意新情況大規模爆發的時間和人們的可接受時間之間的矛盾。

　　第三，必須要具備實現意外成功所具備的客觀條件。

　　注重客觀條件的制約作用不單單要注意現時的客觀條件，還要注意變化著的未來的客觀條件，以及可能發生的突發事件。這也對當事人提出了很高的要求。不過，這并不意味著只有規模大、有實力的組織才可以抓住意外成功，相反那些弱者可能對于意外成功有著更強的敏感和分析能力。在意外事件的把握上，任何組織和個人都并不具有絕對的優勢，而只在于你有沒有注意到事件本身，以及采取了何種措施去應對。

　　規劃意外成功確實具有極高的難度，那對于企業來說，應該怎樣積極主動的去應對意外事件，并為我所用呢？

　　首先，要有危機意識。

　　危機意識是企業實現意外成功的基本條件。只有在危機感下，特別是在生存和發展壓力下，企業才會具有強烈的進取意識和反思心態以及創新能力。實踐也證明，在“不得不”的狀態下，企業的“創發”能力是空前強大的。即使人們在短期內并沒有認識到這種能力的存在，但它確實會推動企業管理和績效上的提升。而目前在國內外，中小企業的創新能力普遍要強于大企業很大程度上也就是危機意識在發揮作用的生動寫照。

　　第二，領導者素質。

　　作為領導者，在素質上關鍵的兩個要求是：你看到了什么，怎么去看；以及你是要跟著潮流走，還是去領導潮流。對于一個管理者，僅僅做好內部管理是遠遠不夠的，他所要做的更多的就是關注企業的外部。對于企業來說外在的客戶需求是企業內部生產的產品和服務的最終買單者，如果無視外部客戶的需求，該企業根本就不可能具有生存的空間。而一個卓越的管理者，他除了關注客戶的外在需求外，還要注重客戶潛在需求，根據潛在需求，制造出客戶需求的產品來。制造出來也并不代表成功了，還要讓消費者接受并購買，這樣市場才能出來。從這個意義上來講，市場是企業家創造的。此外，做一個能抓住機會的領導者，還一定要站在潮流的前面，他應該站在變革的前面領導變革，不能緊跟潮流走。他必須要看到所有的機會，而不單單是意外的機會。當然，這還需要他有極強的反思和總結能力。

　　第三，建立一個良好的可以去追蹤、管理意外成功的公司架構。

　　最理想的選擇是把公司變成一個創新型組織。不光是公司的管理者，公司中的上上下下都來關注各種機會。在這個組織里，要理順市場上的反饋機制的問題、信息的收集問題，還有最重要的就是管理者自己的觀念更新問題。這不光光是守舊的問題，也不只是“大企業病”的問題，而是一個組織理念的問題。如果公司所有人都來關注應該去達到怎么樣的結果，取得這個結果面臨著什么樣的機會，有這些機會怎么樣把它們轉化成生產力，怎樣把機會變成客戶所需要的產品和服務，那意外也就不成為意外了，機會也就都會被抓住了。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。