集團總部如何實現對分子公司的有效管控，使得他們“帶著鐐銬跳舞”成為集團管控的核心所在

　　正所謂“孤軍奮戰，不敗也哀”。張博的困惑或許正是很多集團型企業的困惑所在，面臨這樣那樣的問題，我們需要重新審視自己，更多站在集團的高度上去思考，去探究。

　　一、集團戰略缺失問題

　　華碼集團作為一個IT產品分銷集團，商業模式的構筑自然十分重要，在傳統大客戶營銷模式的基礎上，集團似乎也意識到了電子商務應該是個重要的發展方向，大手筆投資了5千萬，然而該投資是否經過深思熟慮？是很值得商榷的問題。

　　首先作為集團總部，對未來發展是否有了清晰的認識？即在集團戰略層面上對于新的業務模式電子商務是否有清晰定位？是公司未來發展的支柱產業么？

　　如果答案是肯定的，那么就將進一步需要考慮產業定位的問題，即如何發展電子商務。那么公司的產品是不是都適合電子商務運作？是否更高價值的企業級網絡產品更適合大客戶營銷，而不是電子商務。反之在個人電子消費品方面是不是更適合電子平臺？作為集團化運作的企業來說，但凡涉足一個新的行業或者新的商業運作模式或者新的產品，都需要首先在集團戰略層面有個明晰和界定，而不是簡單的投資幾千萬就由子公司放任自流。

　　二、集團管控中的協同與內部交易問題

　　在戰略清晰，定位明確的基礎上，不妨假定案例中的華碼集團真正意識到了電子商務的未來發展空間，那么在新業務運作中，集團是否考慮到了產業組合運作問題？電子商務運作和大客戶運作如何平衡和兼顧，如何保障新業務電子商務的發展空間，不會被內部封殺？如何在集團內部打造大的共享平臺和協同平臺，保證兩種業務模式得以共同生存？

　　這也是集團企業不同于單體公司運作所在，集團就是要充分發揮資源配置功能，打造內部共享平臺、交易平臺，發揮協同作用，從而在集團內部實現有益的化學反應，實現任何單體公司無法實現的集團利益最大化。集團只有在制度和機制上加以保障，新產業才能有所發展。

　　三、集團制度體系輸出問題

　　新業務新產業的發展，并不是平地起高樓，除了前面提到的基于集團整體的明晰戰略和集團整體平臺的打造和支撐外，還需要有制度性的輸出和管控。比如對于案例中華碼電子商務公司，自成立之初，在薪酬管理、人力資源管理、財務管理、采購管理等方面集團就應該有相應的制度輸出和指導，通過適當的引導和管控，避免新公司內部的動蕩和不安。

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