大公司歷來難以進行創新的原因之一，是他們往往有太多時間、太多金錢和太多耐心。他們可以在長時間內遵循一種有致命缺陷的戰略

　　在采訪了2000位CFO后，商業大師Gary Hamel表示，財務高管是創新的敵人，這發生在好光景時。如今，幾乎所有CFO領了個新任務——保有現金流，但這將大大抑制企業創新能力。的確，麥肯錫的一項新研究表明，40%的受訪公司正在積極尋求降低研發成本和減少正在進行中的研發項目數量。

　　不過，短期內削減研發預算將使公司在宏觀經濟轉好時岌岌可危。CFO們正在面臨的新挑戰是分辨出那些能在未來推動公司增長的創新項目，并對其進行財務支持；與此同時，確保公司當前穩步運營。那些努力維持這種平衡的CFO們不僅在幫公司，也在幫自己。如果實現了此種均衡，他們將不會被視為“近視眼”，而是專注于公司增長的“戰略思想家”。

　　只有成為創新的朋友，而非敵人，CFO們才能在新產品、新主意、新進程的開發中發揮關鍵作用。他們需要一直堅守支持創新的強硬態度。最近波士頓咨詢集團的一項研究發現，事實上，一些公司創新中心的最大弱點，存在于CFO們可增值的環節——堅守創新時間表、專款專用和平衡創新的各項管理組合。

　　Bright Source Energy(大型太陽能工程開發者)的首席財務官Jack Jenkins-Stark回顧，在之前的軟件公司，其管理團隊每年都會聚在一起，審議120多個相互爭奪資金的新項目。“不可避免，第一個問題是——我們有多少錢可花？”Jenkins-Stark說，“CFO要做的最重要的事情是編制預算。”一旦公司高管了解到，CFO所建議的預算波動背后的邏輯依據，“哪兒該用錢，哪兒不該用錢的對話將更加聚焦”。

　　Jenkins-Star放棄成為公司技術專家，他使用其財務運營知識以幫助高管溝通。“我出具一份圍繞公司資本需求以及可接受的開支范圍的大綱，同時計算出每個創新項目所需的成本，另外我將提出幾個難以回答的問題——新產品上市時間以及新項目盈利期限。”這些數據將使整個管理團隊以更快速度做出更明智的決定。

　　Jenkins-Stark說在Bright Source，資源顯然有限。可在一些規模巨大，現金流充裕的公司， “CFO的一項重要工作是幫助員工建立以下認知——公司無論在時間和金錢上都存在限制”。“限制”能提高企業進行顛覆性創新的能力，Anthony說，“大公司歷來難以進行創新的原因之一，是他們往往有太多時間，太多金錢和太多耐心。他們可以在長時間內，遵循一種有致命缺陷的戰略。”

　　“CFO對變革的理性解析，使公司決不再犯那些典型錯誤，一次接一次亂扔錢。”Rajesh Chandy說。他是美國明尼蘇達大學卡爾森管理學院的市場營銷學教授，最近完成了一個包含世界各地759個公司變革實踐的研究。“數量聚焦的優勢在于，看事物更公正冷靜。”財務總監不可能親自參與新產品開發，但卻能置于一個更合理的距離，通過數據來理性分析持續投資的項目，并更容易決定終止任何進一步的項目開支。

　　通過對變革實施組合管理辦法，CFO們需要在“長期高風險”和“低風險、短期內可能得到回報”的兩類項目間進行平衡。“就像投資人總是既持有股票，又持有債券，有些風險高，有些風險低，企業創新組合也需要此類平衡。”Anthony說。

　　不少公司最近轉向低風險創新(如：升級現有產品，取代推出一個全新產品類別)的一個可能的災難性后果是：當經濟復蘇時，它們無法實現高速增長。更安全的賭注，雖然在短期內奏效，但這種公司通常不會是典型的游戲顛覆者。(編譯：子昱)

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