“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接呼喚炮火！”2009年開(kāi)年，任正非向華為全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊，以喚醒華為久違的地頭力。

　　地頭力是山東農(nóng)村一個(gè)很流行的口頭語(yǔ)，指嫩芽拱開(kāi)田地露出尖尖角的力量，也指頭拱地往前走的力量。

　　擴(kuò)展開(kāi)來(lái)看，地頭力是指不靠記憶或經(jīng)驗(yàn)得來(lái)的知識(shí)，不受條條框框束縛，不找借口，遇到問(wèn)題就著手解決。它是一種現(xiàn)場(chǎng)瞬間反應(yīng)的能力，也是一種從零開(kāi)始的突破性思維，這種突破性思維由“從結(jié)果思考”、“整體思考”和“單純化思考”三種思考力構(gòu)成。

　　當(dāng)企業(yè)面臨從來(lái)沒(méi)遇過(guò)的新挑戰(zhàn)時(shí)，如果一個(gè)人能夠快速反應(yīng)，清楚地說(shuō)出自己的邏輯和假設(shè)，并言之成理，具有說(shuō)服力，那么這種人就是企業(yè)最需要的人才。一個(gè)公司的強(qiáng)盛，不在于它的規(guī)模，而在于“地頭力”是否強(qiáng)勁，在于公司是不是建立在“地頭力”的基礎(chǔ)上。

　　截拳道的突破性思維

　　享譽(yù)全球的武術(shù)家李小龍創(chuàng)立的截拳道，給我們提供了解析地頭力的最好標(biāo)本。

　　李小龍說(shuō)，要還原搏擊的本真。搏擊就是一下子把對(duì)手擊倒，沒(méi)有什么套路，沒(méi)有什么體系，說(shuō)大戰(zhàn)幾百回合、幾千回合都是假的。普通的武師在對(duì)抗中拘泥于一些固定的步法，拘泥于用拳頭和雙腳來(lái)?yè)舸驅(qū)κ帧＠钚↓埼虻竭@是錯(cuò)誤的。搏擊就是用身體上任何一個(gè)最接近對(duì)手的部位發(fā)力，是肘就用肘發(fā)力，是腿就用腿發(fā)力，是屁股就用屁股發(fā)力。

　　從結(jié)果出發(fā)，截拳道由此成型。

　　截拳道強(qiáng)調(diào)，在搏擊中要有一種整體思維，一種整體把握的視角。李小龍說(shuō)，不要把自己局限于一個(gè)方面，事物有許多面，但每個(gè)人不必把自己束縛于一個(gè)層面上，我們必須親自去體會(huì)事物的整體。

　　現(xiàn)在流傳著“做正確的事”與“正確地做事”之間的選擇題。但是，有這種分別心的人，做一件事往往困難重重。李小龍?zhí)岢龅恼�體思維，最重要的是要去掉這種人為的分別心。真正的智慧，不是將好的東西從壞的東西中搶出來(lái)。好的東西總是有壞的東西相伴，壞的東西又總是與好的東西結(jié)伴而行。有了局部的選擇，就會(huì)丟失整體感，就會(huì)屏蔽許多有用的東西。

　　截拳道是無(wú)任何形式的，也可以是任何形式的。李小龍創(chuàng)立截拳道的靈感源于擊劍中的一種高級(jí)戰(zhàn)術(shù)——不躲避對(duì)手的攻擊，但是要抓住時(shí)機(jī)更快地刺中對(duì)手，一擊取勝。這要求注意力高度集中在目標(biāo)上，不要陷于繁雜的招式中，只單純地追求更快地一擊取勝。

　　李小龍賦予截拳道的這種突破性思維，從三個(gè)方面解析了地頭力：一是“從結(jié)果出發(fā)”，從搏擊的本真出發(fā)，不要從你掌控的資源出發(fā)和你的能力出發(fā)；二是一種整體思維，一種不是把事物割裂開(kāi)來(lái)的認(rèn)知，一種在關(guān)系中反求諸己的睿智；三是“單純化思維”，不要把事情想復(fù)雜了，把你的注意力鎖定在目標(biāo)上。

　　

　　從個(gè)人地頭力到團(tuán)隊(duì)地頭力

　　《亮劍》中的李云龍無(wú)疑將地頭力發(fā)揮得淋漓盡致，但更重要的啟示是，他將個(gè)人的地頭力釋放到了整個(gè)團(tuán)隊(duì)中，使團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的地頭力。

　　李云龍強(qiáng)勢(shì)的地頭力至少由這么幾條構(gòu)成：1.一種清空能力，可以隨時(shí)放下歸零，忘掉所有教條；2.一種假設(shè)結(jié)果并從結(jié)果思考的能力，能夠很快把戰(zhàn)役的幾種假設(shè)找出來(lái)，然后一切為了那種最佳的假設(shè)去努力；3.一種整體思維能力，一種俯瞰力，像一只雄鷹盤(pán)旋在高空，然后一個(gè)俯沖下去逮住獵物；4.一種單純化的能力，一種抽象力，只簡(jiǎn)單鎖定勝利，而不去管什么重要人物有什么重要命令。

　　李云龍?jiān)谧詈蟮难葜v中講到：一支部隊(duì)的魂魄,就是由這支隊(duì)伍的首任長(zhǎng)官個(gè)人的脾氣、性格、精神所決定的。這句話特別適合今天的企業(yè)，一個(gè)企業(yè)的文化或靈魂，是由這個(gè)企業(yè)創(chuàng)始人的脾氣、性格、精神和境界等確定的。

　　李云龍的地頭力無(wú)疑感染了獨(dú)立團(tuán)的每一個(gè)將士。他身上具有一種勇于承擔(dān)的使命意識(shí)，這種使命意識(shí)可以燃燒起團(tuán)隊(duì)里每個(gè)人的激情。他建構(gòu)了一種團(tuán)隊(duì)氛圍，一種“場(chǎng)”，來(lái)釋放整個(gè)團(tuán)隊(duì)的地頭力。在槍林彈雨的戰(zhàn)場(chǎng)上，他拍人一下肩膀，喊人一聲小名，看人一眼，就能把人搞得嗷嗷叫，只想往前沖。

　　 一個(gè)組織的地頭力，要比個(gè)人的地頭力有更為豐富的內(nèi)涵和外延。規(guī)模組織的地頭力即是：在一個(gè)組織的特定坐標(biāo)中，清空一切經(jīng)驗(yàn)、束縛、教條、成見(jiàn)，全員能夠用直覺(jué)，對(duì)現(xiàn)實(shí)中的問(wèn)題敏捷地做出反應(yīng)，并能創(chuàng)造性地解決問(wèn)題。

　　通常情況下，在剛開(kāi)始起步時(shí)，企業(yè)都是建立在地頭力基礎(chǔ)上的。可是，當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大以后，規(guī)模化的公司制度也逐漸健全起來(lái)。雖然這滿(mǎn)足了控制風(fēng)險(xiǎn)的需要，但也可能因此造就一大批管理官僚。這時(shí)，相信團(tuán)體的力量，相信一級(jí)一級(jí)上交的報(bào)告，取代了解決問(wèn)題的現(xiàn)場(chǎng)感。千里之堤毀于蟻穴，一些現(xiàn)場(chǎng)中的小問(wèn)題，最終將引發(fā)大災(zāi)難。

　　一個(gè)公司的地頭力是全體員工地頭力的集合。對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，地頭力體現(xiàn)在三個(gè)層次上：一是每個(gè)成員的專(zhuān)業(yè)突破能力，二是全員對(duì)組織文化的認(rèn)同能力或組織內(nèi)資源的整合力，三是整合組織外部資源的能力。

　　在企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，時(shí)刻都會(huì)發(fā)生這樣那樣的問(wèn)題，這需要具有地頭力的員工，在那里安心、專(zhuān)注地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題。公司需要的不僅僅是按指令操作的執(zhí)行力，更需要的是在特定的崗位上獨(dú)立思考、追求最佳的地頭力。

　　整合外部資源的能力，是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的“場(chǎng)”，無(wú)論是老板、管理團(tuán)隊(duì)，還是員工，每個(gè)處在這個(gè)“場(chǎng)”的人，都會(huì)隨時(shí)把碰到的資訊或資源，與本公司的需要聯(lián)系起來(lái)。這種聯(lián)系能力，常常是一個(gè)組織地頭力很關(guān)鍵的成分。

　　

　　危機(jī)中的地頭力

　　“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火！讓一線直接呼喚炮火！”2009年開(kāi)年，任正非向華為全體員工發(fā)出了振聾發(fā)聵的吶喊，以喚醒華為久違的地頭力。

　　“大危機(jī)、大蕭條，最深切的危機(jī)不是訂單減少。訂單減少并不意味著市場(chǎng)機(jī)會(huì)少了，而是我們的習(xí)慣和一系列定見(jiàn)，已經(jīng)形成一座座大山，把我們的心智給壓扁了，使我們難以輕松自如地看待事物。龐大的架構(gòu)，曾經(jīng)是我們引以為豪的東西，但它會(huì)讓我們失去捕捉機(jī)會(huì)的敏銳。”

　　任正非曾經(jīng)歷盡千辛萬(wàn)苦，百般周折，把一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)牢牢地控制在手中。為了保持政令統(tǒng)一，為了不貽誤戰(zhàn)機(jī)，他沒(méi)有辦法不獨(dú)裁。經(jīng)過(guò)20年艱苦卓絕的努力，他創(chuàng)造出中國(guó)企業(yè)的奇跡：即使全球通訊行業(yè)危機(jī)深重的2008、2009年，華為依然出類(lèi)拔萃。2008年訂單收入230億美元，2009年訂單收入將達(dá)到300億美元。

　　好的東西從來(lái)都與壞的東西結(jié)伴而行。那種“活下去”的倔強(qiáng)，在華為演化成了獨(dú)一無(wú)二的“壓強(qiáng)文化”。

　　華為漸漸地變成了一個(gè)王國(guó)。作為一個(gè)從營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造一線摸爬滾打出來(lái)的人，任正非已經(jīng)意識(shí)到有什么地方出錯(cuò)了。他看到，今天在一線上奔忙著的人，不再有當(dāng)初起步時(shí)摸爬滾打的激情和敏銳。高管不了解前線，但擁有太多的權(quán)力與資源。而為了控制運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，自然而然設(shè)置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權(quán)。華為內(nèi)部也漸漸形成了一個(gè)龐大的官僚體系。曾經(jīng)圍繞著保證權(quán)威秩序而設(shè)立的東西，越來(lái)越跟現(xiàn)實(shí)的理性沖突，跟事物的本真沖突。

　　他試圖改變，想推動(dòng)高管下一線，推動(dòng)總部工作人員下一線。他想重新引爆激情，頓開(kāi)智慧，釋放一線的創(chuàng)造力。可是，這個(gè)長(zhǎng)久思考的議題，當(dāng)他在華為EMT(經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì))會(huì)上提出時(shí)，卻聽(tīng)到不同的聲音。一部分EMT成員認(rèn)為，機(jī)關(guān)干部壓到一線后會(huì)增加一線的負(fù)擔(dān)，增加了成本，幫不了什么忙，還打亂了正常的節(jié)奏。

　　這個(gè)久思不決的問(wèn)題，在任正非一次赴利比亞的訪問(wèn)中、跟管理人員和員工座談時(shí)，一下子明朗起來(lái)。

　　北非所配備的人力資源遠(yuǎn)沒(méi)有國(guó)內(nèi)齊備，這里常常需要一人多能。這里的客戶(hù)對(duì)于華為來(lái)說(shuō)不算大客戶(hù)，但都是這個(gè)國(guó)家重要的權(quán)威部門(mén)。這些部門(mén)通常需要對(duì)問(wèn)題有個(gè)綜合的快速判斷和結(jié)論，需要華為在第一時(shí)間拿出解決方案和交付使用方案。客戶(hù)的需要是多方面的，接觸客戶(hù)的一線員工就應(yīng)該是個(gè)多面手。實(shí)踐反復(fù)證明，由客戶(hù)經(jīng)理、問(wèn)題解決方案專(zhuān)家、交付使用專(zhuān)家三個(gè)人組成的一個(gè)小組，可能是效率最高的。這三個(gè)人在一起，可以就任何涉及工程合同的問(wèn)題，現(xiàn)場(chǎng)拍板決定。這種高效模式為客戶(hù)所喜歡。

　　利比亞的鐵三角架構(gòu)，正是地頭力的最佳載體，也正合任正非之意。

　　這種以項(xiàng)目為中心的，以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的鐵三角作戰(zhàn)單元，就是一種多能的解決問(wèn)題的方式。任何一個(gè)組織，任何一級(jí)組織，都在尋找目標(biāo)、尋找機(jī)會(huì)，并把機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為結(jié)果。要那些掌握機(jī)會(huì)的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，而不要那些掌握資源的人來(lái)指揮戰(zhàn)爭(zhēng)。

　　華為北非實(shí)踐的意義在于，授予一線團(tuán)隊(duì)獨(dú)立思考和追求最佳的權(quán)力，后方只是起保障作用。這是一次看起來(lái)平常但影響深遠(yuǎn)的革命。中央集權(quán)可以避免小單位盲目地為了資源而爭(zhēng)奪，這對(duì)于以捕捉機(jī)會(huì)為主的企業(yè)是發(fā)展過(guò)程上必須的。可是一旦企業(yè)發(fā)展超越了戰(zhàn)略制勝的階段，一旦公司首腦離開(kāi)了一線，重新塑造一線權(quán)威又將成為至關(guān)重要的事情。

　　面對(duì)危機(jī)，任正非明白：現(xiàn)在的華為需要的，不是一種自上而下的權(quán)力貫徹，而是自下而上的“地頭力”體系。

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