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王正華的平民經濟學

http://www.sina.com.cn  2009年07月01日 20:27  《商界》雜志

  文/本刊記者 周云成 曹一方 圖/攝影記者 雷 輝

  王正華25年的商業征程,就是一部耐讀的經濟學教科書——

  導 言

  我們關注了王正華整整八年。

  八年前,在中國旅游市場上,旅游包機、網絡批發……新招迭出的春秋國旅,是一騎絕塵的王者。當我們走進上海定西路春秋國旅總部時,卻發現王正華的辦公室居然是在行政部里隔出的一個只有幾平方米的小房間。

  盡管當時我們交流最多的是春秋的旅游業務,但包機旅游已上規模的春秋,已經開始討論自建航空公司的可行性。

  正是這個“異想天開”的想法,讓我們開始了長達八年的追蹤。

  八年后,當我們再次來到上海時,王正華的春秋已經搬到了上海虹橋機場附近的航友賓館二號樓。樓道里的飛行簡報是寫在黑板上的,員工們緊張而忙碌。

  依然是穿過行政部的辦公室才能進入王正華的小隔間。10多個平方米的辦公室里,除了兩張辦公桌和一個用了二十年的白沙發,就只剩下一條窄窄的過道了。兩張緊挨在一起的辦公桌,一張是董事長王正華的,一張則屬于CEO張秀智。

  在王正華的話語之間,一個平民經濟學的脈絡逐漸清晰:從專注于散客市場的旅游業務,到將廉價進行到底的航空事業,再到全民公司的內部管理理念,王正華對于金字塔塔基——平民大眾市場的開掘發揮到了極致。

  王正華和春秋的成功,其實是一種專注于平民經濟的成功。

  第一章:“六選一”的選擇題

  本章導讀:王正華對于機會成本這一經濟學概念的理解是:老天爺的最大愛好,就是在我們不可逆的人生道路上設置岔路口,然后等著我們做出選擇。仕途或商界,王正華選擇了后者;六個不同行業的公司,王正華選擇了旅行社。

  窗外,令人心煩的知了叫聲一直不停,正午猛烈的太陽曬得屋里異常悶熱。40歲的王正華坐在床沿上,看了看沉著臉一言不發的父母,瞧了瞧剛與自己吵了嘴、正在氣頭上的妻子,再環顧了一下這間12平方米、擠著自己一家6口人的小屋,他強掩心頭劇烈的酸楚,堅決地說:“我還是要下海!”

   屋里悶熱的空氣陡然凝固……這是1984年的夏天。

  如果不是一個工作任務讓王正華重新發現了自己,他很可能將在仕途上一直走下去,絕不會有下海的念頭。

  1981年,時任長寧區遵義街道黨委副書記的王正華,接到一個艱巨的任務——解決返城知青就業問題。那是一個風云漸起的歷史時刻,改革開放的政策之手開始拍打無數個滿懷激情、躍躍欲試的靈魂。辦企業!37歲的王正華熱血沸騰。

  借政策東風,王正華一口氣辦了汽車修理廠、客運公司、貨運公司和旅行社等6個企業。王正華告訴記者,“那個時候根本不知道什么叫產權,但我知道你拿誰的錢、誰就有資格來管你。我不希望婆婆太多,所以6個企業里沒有一分錢來自國家投資,都是我們自籌資金。”

  第一是報名費和培訓費用,這筆費用成了企業的第一筆流動資金;第二是借款,當時,國家有政策,安排一個知青就業可以借款500元,王正華借了一部分錢,但很快就還上了。

  就這樣,王正華從零開始辦起了自己的企業。那個時代,恰恰給了有頭腦的人一個絕佳的機會:凡是能夠生產出來的東西,都能夠賣出去。

  經歷了三年的商界打拼,王正華的汽車修理廠不僅業務紅火,甚至東拼西湊造出來了第一輛貨車;客運公司每天有40輛車往來于上海和揚州之間;貨運公司每天有70筆生意,這些成功帶給了王正華前所未有的成就感。他發現自己敢想敢做的性格更適合做企業。不惑之年,他下定決心辭職下海。

  王正華的這個想法,不僅招致家人的強烈反對,組織上也再三挽留,但他心意已決。最后組織上開出條件:要走可以,但6個公司只能帶走1個。

  這是一道必須賭上身家命運的選擇題。

  在機關工作了近20年,王正華家里的日子依然過得清苦,他拿不出更多的錢轉戰商海,更容不得絲毫的失敗。在那幾個悶熱難耐的仲夏夜里,父母妻兒都已熟睡,王正華卻盯著天花板難以入眠,太多的思緒在他腦海里翻騰、纏繞、延伸。

  把汽車修理廠做上規模,便可升級為汽車裝配廠,再做大就是汽車制造廠,這個誘人的夢想卻需要大量的資金來實現,而貨運、客運同樣需要高額投入。他在腦海里連連劃叉。

  相比之下,旅行社的資金門檻最低,而且能夠讓他定下心來的是:他此時已經找到了一個絕佳的旅游市場突破口并迎來了增長的勢頭。于是,在腦海里,他在旅行社后面劃上了一個勾,從此,他的命運就與這個叫“春秋”的旅行社綁在了一起。

  第二章:獨辟散客市場

  本章導讀:一本《世界旅游業及其哲學》,指引著王正華找到了一個絕佳的突破口,即當時中國旅游業的一片藍海——散客市場。在王正華的平民經濟學中,散客市場可解釋為平民大眾的市場,其潛力無可限量。

  1981年的秋天,上海常刮大風。長寧區中山公園的小亭子旁,王正華呆立著,任憑大風卷著落葉刮在臉上,他覺得有些無助。

  這個小亭子就是最初的春秋旅行社,它的第一單生意是上海到蘇州的一日游。“那次準備組織40個人去蘇州,結果花了很長時間,只賣了20張票,賣的錢還不夠包車費,虧得要命。”王正華對記者回憶道。

  當時,由于經濟水平的限制,國內旅行社的主要客源為單位團體游,散客旅游少之又少。然而團體游的生意幾乎都被中旅、國旅等國有旅游公司瓜分,哪里還有剩羹留給初闖旅游業而缺乏經驗的王正華。第一年春秋的營業額僅僅1萬元。

  王正華突然覺得:春秋旅行社就像這座被馬路四面封鎖的中山公園,在國有旅游公司的圍堵下,已成孤島。

  但是,怎么突圍,王正華卻沒有一絲頭緒。

  他開始四處尋找,尋找一條活下去的道路。一方面,他四處尋訪一些從事旅游業的老前輩,這些老前輩將解放前完全市場化的運作經驗傾囊相授,讓他了解到,散客旅游在完全市場化的旅游業極具潛力。

  另一方面,在那個資訊不發達的年代,他渴望從書本中獲取旅游業的知識,開闊自己的視野。他打聽到杭州大學一位歐洲留學歸來教員,編纂了一本關于旅游業的書并油印成教材,他便四處托人到杭州大學找到了這本《世界旅游業及其哲學》。如同找到了武功秘籍,他徹夜青燈,通宵研讀,不僅習得國外先進的旅行社運作模式,還得知:在發達國家成熟的旅游業市場里,散客旅游才是真正的市場主流,占了市場份額的85%以上。

  無論是中國的市場歷史,還是西方的市場實踐,都指向了同一個目標——散客市場。“隨著中國社會經濟的發展,必將會有越來越多的人選擇自費旅游。被國有旅游巨頭忽視的,正是未來的市場主流!何不在此出手!”茅塞頓開的王正華激動萬分,他堅定地攥緊春秋的拳頭,狠狠地砸在了散客市場上。

  當時,越來越多的人開始擺脫單位統一組織的旅游,追求個性化旅游,散客的市場份額越來越大。找對了路的春秋隨即迎來增長,第二年營業額猛增至64萬元,第三年則達到120多萬元。當幾個國有旅游巨頭回過神來時,王正華早已帶領春秋跑在了前面,春秋的旗幟已插遍了上海灘。

  第三章:大網絡的規模效應

  本章導讀:經濟學中,規模效應是指長期平均總成本隨產量增加而減少。王正華深諳此理,他花了近十年時間織成一張大網,由此產生的規模效應不僅使春秋旅游獨占全國第一寶座至今,而且還為搶占下一個戰略制高點奠定了足夠的高度。

   1994年,美國第三大商務旅游公司羅森布魯斯的副總裁前來拜會王正華。聽了王正華的經營理念后,美國人說:“你的理念跟我們100多年前的創始人老羅森一樣。”

  王正華笑著回答:“因為我們都是同一個老師教出來的。”

  美國人頓時傻了眼,“老羅森死了100多年,你們怎么可能是同一個老師?”

  王正華說:“這個老師,是市場!”

  這一年,王正華50歲。也正是在這一年,春秋一舉登上了全國旅行社第一的寶座。打江山易,守江山難。如何能保持春秋的領先優勢?國外先進的運作模式告訴王正華:在散客市場,旅行社不應是“集中式”的航空母航,而應是“分散式”的聯合艦隊。分社的分布廣度決定了旅行社能做多大、多強。

  王正華分兩手織網,開了中國旅游業之先河。

  一手建立電腦網絡體系,在其他同行依舊采用手工操作預訂時,春秋國旅率先采用電腦進行聯網操作,實時高效、準確無誤。

  另一手運用國外已經很普遍的代理商模式,通過優厚的傭金制度來吸引中小旅行社加盟。在每一項旅游產品里,王正華堅持“拿小頭”原則:只拿利潤的10%、其余90%歸代理商。

  而在管理機制上,國內旅行社通行的做法是水平管理,即導游掌握旅游鏈上的多種資源,大權在握致使違規行為屢禁不止。王正華則采用的是垂直管理,成立獨立的導游、采購、旅游線路和監督等職能部門,結構上的調整加強了高層對各部門的管控。

  這是一場極為艱難的擴張,每到一處,春秋都會遭到當地對手的殘酷打壓。“那幾年每年投入500~700萬元在設立分社上,幾乎把全年的利潤都撒到全國各地了,投了上千萬元,卻遲遲不見盈利。每年最怕就是開職工代表大會,不好交代啊!”

  當時一些員工批評道:“利潤不用來發福利、升待遇,全拿去開分公司了!”“你們都是好大喜功!你們都是夢想主義者!”這些話深深刺痛了王正華。

  既然事實已經證明了正在走的是一條正確的路,王正華顯然沒有理由因為暫時的困境而止步。他一面苦口婆心地說服員工,一面頂著壓力繼續擴張。

  成功的曙光沒有讓王正華挨得太久。3年后,他苦心打造的“分散式”聯合艦隊開始顯現威力,僅上海地區門店的月營收,就呈現出60%~70%的增長速度。

  電腦網絡體系使得春秋的網絡時刻保持靈敏;傭金制度使得春秋的網絡越織越大;垂直管理保證了網絡的健康發展。至今,春秋形成了一張“上海50余家門店、全國31家分社、3000余家代理商、3000余個電腦網絡終端”的大網,不斷地從全國各地“網羅”散客資源。

  當游客規模越大,包酒店、包車、包飛機的數量就越多,付出的單位采購成本就遠遠低于其他旅行社。規模效應保證了春秋國旅穩坐于旅游業的王座,也讓王正華有足夠的底氣去想一些以往不敢想的事情。

  當時,國航的國際航班有一個國內航段,一架380人的航班到了上海后,會下來200多個旅客,而后這個航班就空著200多個座位飛去北京。

  王正華找到國航的市場部經理問:“200多的空位不是白白浪費了嗎?你把這個空位賣給我怎么樣?我給你市場價的1/3!”

  經理頓時傻掉了,“市場價的1/3!哪有這么弄的!”

  王正華解釋道:“飛機空位你什么都得不到,一個座位800塊的市場價,我白送兩三百元給你,何樂而不為呢?”

  經理思忖再三,認了王正華的理,但也提出了條件:每個月必須賣5000張票!

  王正華一算,每月5000張,一天200張,在春秋國旅的網絡中,上海到北京每天就有500多人的量,這筆買賣完全能做!結果,低價所引爆的需求大得出人意料,第二個月的銷量就突破了15000張!

  第四章:全民公司

  本章導讀:從經濟學的角度來解釋激勵是,引起一個人做出某種行為的某種東西。然而春秋人對于工作的敬業,對于社會的責任,則遠遠超出了一般的經濟學所能解釋的范圍。春秋公司屬于每一個春秋人,春秋的成功源于每個春秋人共同的精神與信仰。

  “任何一個時代,大到一個國家、一個民族,小到一個部落、一個企業,都需要一種精神、一種信仰,帶領千百人去完成既定的目標。”這句動人心魄的話,出自春秋的內部學習文件。

  2002年,春秋國旅的外部擴張已經步入正常軌道,要將公司再提升一個臺階,就必須對內部進行改造。恰逢旅游局領導發出了信號:旅游業需要多種產權,也可以有私有制企業來把市場蛋糕做大。一場股份制改造在春秋國旅適時而生。

  其實,早在1990年代,王正華就已經開始研究企業體制改革。他甚至還起草了一份“全員持股計劃”的報告,興沖沖地跑到北京,把報告交給當時負責全國體制改革的高層領導,收回來的報告上赫然寫著“很好”兩字,但沒有具名落款。他說,如果有落款,他一定會將這個計劃運用在春秋國旅上。

  由此可見,改制對于王正華來說,并不是謀取私利的工具,而是調動員工積極性,給公司注入活力的法寶。作為創始人并畢其20年心血于春秋的王正華,即使絕對控股51%也無可厚非,但他最終敲定的方案是:自己控股20%,5%給長寧區政府,65%分給23位高管,余下10%分給一些老員工。至今,公司內部股東已擴增至近90人,越來越多的部門領導和骨干成為公司股東。此外,春秋還派發了400多個只有分紅權而沒有所有權的干股,以獎勵優秀的普通員工。

  王正華對記者說:春秋的資金實際上是干部和員工們一起創造和積存起來的,是每個春秋人奮斗的果實。這樣分配股權的目的是,創造一個“管理層為大家謀利益、大家信任管理層”的企業文化氛圍。

  利益的激勵屬于經濟學范疇,而精神上的鼓舞和凝聚則是王正華的平民經濟學中,一個極為重要的理論。王正華告訴記者,他是一個老黨員。如今的春秋設有二個黨委、一個黨總支和十三個黨支部,把骨干發展為黨員,把黨員練就成骨干。于是,一種千金難易的精神,透射出信仰的光輝,照亮了春秋人奮勇前進的征程。

  一次,由于一時拿不到票,300多名旅客滯留北京,情勢十萬火急。現任美國分公司總經理的黃靜當時正負責北京片區,由于休產假剛回到上海。按公司規定,此事應該由黃靜回北京解決,但她要是走了,才生下來一個多月的孩子就得斷奶。王正華本想找其他人頂替黃靜,但思來想去最后發現,其他人都沒有把握能解決好此事,非得在北京工作的黃靜不可。

  可是,一想到要斷奶的孩子,王正華就開不了口,他陷入了左右為難的矛盾中。誰料黃靜得到消息,立馬從家里趕到辦公室主動請纓,要求立刻去北京。

  王正華對她說:“這不是開玩笑的,你的孩子怎么辦?”

  黃靜語氣堅決地回答:“這樣危急的情況,只有我去才能解決,我非去不可!”

  再三推諉不過,王正華答應了她,隨即便到她家里去看望她的孩子。黃靜抱著熟睡的嬰兒說:“公司出現危急情況,我如果不去,會后悔一輩子,不給孩子吃奶,我或許也會后悔。”聽著黃靜的話,看著襁褓中的孩子,王正華的眼淚唰地流了出來。

  在后來的干部會上,王正華對大家說,這個孩子剛剛出生就為公司做了奉獻,我們要永遠關心這個孩子,要給這個孩子最好的生活和教育環境。在場的人無不為之動容。

  王正華說,春秋人的心,掏出來都是赤誠的。春秋公司屬于一群用熱血寫春秋的人。

  第五章:“廉價”輕騎兵

  本章導讀:在中國航空界,這是一支前所未有的輕騎兵部隊,他們高擎“春秋”大旗,右握廉價之矛,左執低成本之盾,所及之處必是商戰激烈的硝煙。但他們從不畏懼,而是快馬加鞭地向中國最廣闊的平民航空市場堅決地挺進!

  經過了股份制改造的春秋,煥發出了向上發展的力量。縱觀歐美市場,王正華發現:旅行社向上的發展路徑有三條:普遍流行的高端展會旅游之路、美國運通的金融之路和德國途易的航空之路。結合中國國情,王正華判定航空之路最為可行。

  實際上,交通費用在旅游成本中占了50%~70%的重頭比例,對此許多旅行社無能為力,使得旅游產品的價格空間有限。如果能成立一家航空公司,就能夠將旅游產業鏈上的交通環節牢牢抓在手中。

  王正華隨即率隊出國考察了許多歐美的航空公司,其中以“廉價航空”聞名于世的美國西南航空進入了他的視野:一方面,中國地廣人多,對航空交通的需求很大,只是機票價格較高,屏蔽了很大一部分的市場需求,廉價航空在中國必然大有可為。另一方面,廉價航空不但可以使春秋的旅游產品具有巨大的價格優勢,而且還可提升春秋旅游的品牌形象。而春秋旅游每年包機3000架次、客座率99%的驚人數據,也能降低春秋航空的運營風險。

  一個整合產業鏈上下游、極具互補性和聯動效應的“旅游+航空”大圖景,在王正華的腦海中浮現了出來。

  2003年年末,電信、民航和鐵路等壟斷行業向民營企業敞開了大門。緊接著,2004年1月,在國務院的新聞發布會上,時任民航總局局長楊元元說道:“關于低成本航空公司在中國怎么實現,大家還有不少議論。但目前在中國有一些民營企業和大型旅行社,已經向民航總局提出關于低成本航空的申請,民航總局準備同意他們開始籌備。”

  聽到這里,王正華激動得心都快蹦出來了。他知道,楊元元局長提到的大型旅行社就是春秋!興奮之中,他仿佛已經看到:在春秋的大旗下,刀槍如林,萬馬嘶鳴,一支精銳的廉價輕騎兵部隊,只待他一聲號令,便如洪水般沖向國內航空市場。

  2004年5月,春秋航空公司成立,王正華大膽地喊出了“廉價航空”的口號,轟動了中國航空業。韓亞航空中國部的總經理告誡王正華:要做好連虧7~10年的準備。韓亞航空只有大韓航空一個對手,都苦苦熬了9年才盈利。而春秋卻要面臨如狼似虎的東航、上航等巨頭。

  3架A320、8000萬元注冊資本,王正華沒有思前顧后、考慮太多,而是無所畏懼地果斷出擊。299元、199元、99元,甚至1元,春秋航空的廉價之矛直刺對手的軟肋,這些前所未有的低價,如同一顆顆重磅炸彈,對中國航空市場進行著地毯式轟炸。

  低廉的票價立刻吸引住了大家的眼球,但也引來了不少爭議。2006年12月底,春秋航空被曝出,因在上海—濟南航線推出1元機票,濟南市物價局向春秋開出15萬元罰單。

  王正華并不驚慌,“我們要給政府改革、改變價格的時間,而不是硬要在山東的事件上斷個是非。”他一邊向民航總局和發改委做匯報,一邊與濟南市物價局溝通解釋,最終得到了相關部門的理解,化解了這場危機。而春秋航空則借此成為了全國媒體“鎂光燈”的焦點,更多的消費者認識了這家敢于推出“一元機票”的民營航空公司。

  臨回上海時,山東物價局的同志打趣地對王正華說:“這次你要謝謝我們,免費為春秋做了一次極具轟動性的廣告。”

  一度高高在上的對手們再也坐不住了,紛紛起來指責王正華是價格屠夫,低成本運作實為低于成本運作,廉價航空就是惡性競爭。

  處于風口浪尖、被對手口誅筆伐的王正華毫不客氣地予以反擊:“正是因為票價高,很多平民百姓都望塵莫及,讓更多的人能夠坐上飛機,這才是平民大眾的航空、民生的航空。我要做的,就是‘人人都能飛’!”

  第六章:低成本之盾

  本章導讀:利潤等于收益減成本。當廉價降低了收益,唯有降低成本才能保證利潤。廉價之矛雖銳利無比、摧城拔寨,但強大的對手們反撲得更為猛烈。王正華毫無畏懼地舉起了低成本之盾,其固,若金湯。

  開航八個月,盈利1000萬元;2006財年,盈利3000萬元;2007年財年,盈利8000萬元。春秋航空的神奇速度,不僅讓韓亞航空中國部的總經理大跌眼鏡,就連漢莎航空、美國聯邦航空和新加坡航空等國際航空巨頭都認為是天方夜譚。

  廉價輕騎兵的馬蹄真有如此之快?這個謎團只有在春秋航空的客機上,才能被完全解開。

  乘坐春秋航空的飛機,是一種非常特別的體驗。

  辦理登機牌的工作人員會觀察旅客的行李,重量超過10千克或體積超過0.044立方米的,必須付費托運。走進春秋客機的機艙,旅客們會發現兩名空姐加兩名空少的空乘組合,這種組合不僅能做好服務,還兼任了安全員,節省了人力成本。

  飛行期間,春秋航空除了一瓶350毫升的礦泉水,不提供其他的免費餐飲,由此免除了客機上的廚房設備,減輕了載荷,還為空乘們騰出了時間,以施展另一項才能。

  在春秋航空的第一堂空乘培訓課上,王正華告訴空姐空少們:要把自己磨練成為一流的推銷大師!在他看來,兩三個小時的飛行對于旅客是乏味的,但這正是最容易集中吸引旅客注意力的時候,也就是向他們推銷產品的黃金時間!

  春秋航空的空乘除了向旅客兜售諸如薯片、餅干之類的零食,還推銷飛機模型、空姐絲巾、運動水壺和數碼產品等商品。

  “六一節馬上到了,買一架飛機模型送給家里的小朋友,一定會讓他們開心。”

  “春秋航空是唯一出售空姐絲巾的航空公司。一條漂亮大方的空姐絲巾,絕對是在座的男士們送給心上人的絕佳禮物。”

  這樣直抵心窩的推銷,使旅客們很難捂住自己的錢包,這便成了春秋航空一條獨辟的收入來源。“將來我們甚至可以賣汽車、賣房子,”一個空中商城的大構想已經在王正華的腦海里醞釀。

  針對春秋航空的差異化服務,有對手嘲笑道:目前國內航空公司的剛性成本占80%,可控成本只占20%,而春秋航空的差異化服務只能讓可控成本降低4%~5%,這對于真正意義上的低成本運營無異于杯水車薪。

  王正華自有錦囊妙計——“兩高、兩低、兩單”的策略。

  “兩高”是指高客座率和高飛機利用率。其他航空公司機票貴,即使平均客座率只有60%~70%,還是可以保持盈利。春秋航空雖然票價低,但平均客座率高達95%,而且客機每天比其他航空公司的多飛兩個小時,從而降低了單位飛行時間內的飛機租賃成本,最后算下來,春秋航空也能賺錢。

  “兩單”是指單一機型和單一艙位。春秋的客機型號全部采用A320,以減少因為不同機型帶來的額外的地面設施、維修和飛行員培訓費用。春秋的客機上取消了頭等艙,統一為經濟艙,座位數由原來的160座提高到180座。

  “兩低”是指低營銷費用和低管理費用。國內幾乎所有的航空公司都離不開中航信覆蓋全國300多個城市、全球50余個城市的網絡系統,每年要向其繳納高昂的費用。在民航總局的鼓勵下,王正華決心打破中航信的壟斷。他的底氣來自于春秋國旅那張遍及全國的大網,密布于全國的這些網點同時可以兼作航空售票點,為春秋開發自己的航空票務系統奠定了堅實的基礎,僅此就省下了上億元的票務代理費。

  每一處擰干成本的細節澆注在一起,便鑄成了一面固若金湯的低成本之盾,將強勢對手的瘋狂反撲死死擋下,也為廉價之矛的攻擊注入了強大的力量。王正華的廉價輕騎兵從此“市場得意馬蹄輕”。

  第七章:逆勢破險關

  本章導讀:全球性金融海嘯襲來,昔日民營航空的戰友們倒下了,國有巨頭也傷得不輕,而王正華和他的春秋航空卻屹立于高崖之上,呼嘯于風暴之中。這般氣魄,源于平民基因。

   近年來,中國航空業一路高歌,從2005年初到2008年10月,國內的民航客機由751架增加到1256架。但時至2008年下半年,“全球金融危機”這座險關嚴峻地橫在各大航空公司面前。

  國際油價暴跌,航油套期保值受損!飛機數量過多,運力過剩!各大航空公司已是一片凄雨悲風。2008年,國航、南航、東航三巨頭一共巨虧297億元,國家緊急向其輸血160億元。緊接著2008年12月,奧凱“迫降”;2009年3月,東星“折翼”,孤立無援的民營航空更是一片肅殺。

  這是一場生死攸關、異常慘烈的叩關之戰。與其他民營航空一樣,春秋同樣會負傷失血,同樣沒有國家資金輸血,但不同的是,春秋獨具平民基因,一種自我造血的基因,一種頑強不屈的基因。

  2008年1~10月,春秋航空的利潤較2007年同期下滑70%,11月則首次出現虧損。王正華令旗一揮,立即拿出了應對之策。在內部會議上,他宣布全體管理層和股東減薪30%,并向員工們承諾不裁員、不降薪。其實高管降薪省下的錢很有限,他們的薪水本就遠低于業內平均水平,例如CEO張秀智的年薪僅20萬元。王正華此舉,意在用將領們的身先士卒,激發士兵們的奮勇爭先。

  王正華首先把廉價之矛打磨得更為鋒利,春秋航空加大了超低價票的投放比例,多數航線上199元、299元的超低價票超過了40%。

  接著便是節流而開源。王正華特別組建了8個委員會,分別針對諸如航油、航材等各項開支進行管理,以實現在各個環節控制成本。

  而在開源上,王正華計劃將飛機上銷售的產品從現有的40種增加到100種,甚至銷售汽車提貨折扣券。事實上,機上商品的銷售已成為國外廉價航空的重要盈利來源。再者,春秋正在考慮,如果乘客通過人工值機辦票,以后可能要收費20~30元。“這主要是鼓勵乘客辦票用自助值機,以減少航空公司的人工成本,歐洲很多航空公司早就這么做了。”最后,春秋將推廣50元的快速登機卡,可享受優先登機、大巴接送、快速出港等多項區別于普通乘客的服務。

  除了開源節流的應對之策,王正華還為春秋打造了一條堅實的資金鏈。

  航空業的資產負債率一般在70%是最理想的狀態,國航、南航、東航的資產負債率分別為79.49%、88.62%、115%,而春秋的資產負債率僅為40%。

  王正華對記者說:“我不做自己力不從心、風險過大的事情。”一直以來,王正華心無旁騖地只專注于旅游和航空,無論多大的誘惑,都不涉足其他領域。而在之前“不做燃油套保就不會做航空”的普遍認知下,王正華卻非常慎重地選擇了最保守的方式——把燃油套保的比例控制在5%以內。

  自春秋開航以來,王正華從不欠款或遲交費用,這在航空公司拖欠航油、機場費用成風的國內航空界,算是一個另類。他給記者算了筆賬:春秋航空去年有約13億元用來繳納各種費用,如果照業界慣例欠款3個月至半年,利息便有5000~6000萬元,這相當于春秋航空業績相當不錯時的年利潤。

  王正華的另類,就是誠信。正因為如此,當2008年末春秋航空臨近客機付款期時,在金融危機下變得慎貸的銀行,都搶著向其拋出橄欖枝。國內多家大銀行主動找上門來,美國的花旗、高盛也表示出極大的興趣,德國北方銀行亞太區總裁甚至親自跑到上海,請王正華吃飯,促成了2000萬美元的貸款。

  逆勢破險關。2008年,在國內航空業的一片哀鴻中,春秋航空盈利達2000萬元。

  時至今日,航空業有了回暖的勢頭。而在各路軍隊修生養息之時,春秋的勁旅早已開啟了新的征程——于廣闊的、潛力巨大的平民航空市場“高筑墻、廣積糧”。

  2009年第一季度,春秋航空實現利潤1587萬元,其機隊從去年9架飛機增加到13架,航班的平均客座率依然保持在95%以上。目前,春秋航空正在申請國家有關部門的批準,與空客洽談一筆30~50架飛機的大訂單。王正華更遠大的藍圖是:2015年,100架飛機!

  今年65歲的他,更為瘋狂的想法是:“乘飛機能不能像乘公車那樣,拎個包站著乘機,不要托運行李,不供應餐食,連水也不供應。”

  結 語

  王正華能贏,是因為他的平民經濟學。

  那么,為什么平民經濟學單單只能出自王正華?

  回顧這次采訪,我們發現,這是因為他獨具的人格魅力——

  他剛正。當初下海辦春秋,機關要好的同事說他想錢想瘋了。可辦春秋的頭兩年,員工每月都拿400多元時,他仍只拿跟機關待遇一樣的82元。后來這個同事收回先前話,反過來勸他,干了這么多,該拿的還是要拿。

  他清白。在機關工作時,領導見他一家六口擠在12平方米的小房間里,要分兩間房給他。他反問領導,為什么要專門分給我,而不分給其他同事。任何不屬于他的東西,他都不要。

  他沉穩。惠普女總裁卡莉?菲奧莉娜說:要先射擊后瞄準,要快魚吃慢魚。但他做任何事之前都必須把事情想明白、想透徹。他說,要瞄準到萬無一失再射擊。所以他25年的商業征程,雖然一路艱辛、一路悲歡,但卻也一路穩健、一路順利。

  他激情。今年65歲的他,仍然堅持每天早晨打太極拳,堅持每天12個多小時的工作時間。他一直喜歡嘗試新事物,比如自己開博客與網友交流;在公司內部開設言論自由的BBS。

  在公開場合,提及三大國有航空公司,他總是謙虛地表示“向老大哥們好好學習”。一家國有航空公司的老總開玩笑地說:當王正華叫你老大哥的時候,也就是你需要提防他的時候。當年他就是一邊向中旅、國旅等幾個老大哥們學習,一邊將老大哥們甩在身后的。

  由于票價低廉,春秋航空的航班上時常會有第一次乘坐飛機的乘客。“每當看到他們坐在飛機上看著窗外,露出喜悅、驚訝的表情,都會激起我巨大的安慰,讓我覺得自己做的事情是值得的。”王正華對記者如此感嘆。

  編 輯 秦 洪

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