文/本刊記者 魯渝華

　　這個寫盡傳奇卻又命運多舛的品牌，此刻正艱難而倔強地走在復蘇的路上……

　　到任

　　李文杰穿著一件綠色的T恤，專門安排了一上午的時間，認真地接受了記者的采訪。10多平方米的辦公室內，一幅“心平氣和”的字幅醒目地掛在墻上。在此之前，這個49歲的男人是匯源統一集團銷售總監、廣州統一公司副總經理。此刻他的身份，是健力寶貿易有限公司總經理。他的辦公室在三樓一個并不起眼的角落里，一旁，是一個對比強烈而空間偌大的豪華辦公室。當年，張海、李志達、祝維沙等人都在此逗留過。

　　健力寶無疑是一個命運多舛而又充滿誘惑的品牌，在此之前，無數的掮客、資本玩家、實業高手都曾在此插上一腳，不過造化弄人，來的人都豪情萬丈，去的結果也大多相同。直到2005年，統一集團以異乎尋常的方式入主，三年過后的2008年，李文杰從匯源統一到任，開始了人生中“最艱難也最具挑戰性的一段履歷”。

　　然而他的第一天上任便有些“印象深刻”。他走在前面，秘書幫他拎包，有些像洽談生意的經銷商。到了健力寶大門的時候，為了不至于“太高調”，他特意放慢了腳步，禮貌地向聲色難辨的保安做自我介紹，保安沒有理他，一個略略地擺頭表示放行。公司內沒有歡迎儀式，沒有人接待，他像一個與己無關的陌生人，有些尷尬地走到角落的一個小屋，那里將是他以后的辦公室。半個小時后，他讓秘書通知財務部門和銷售部門的負責人開會，他的履新開始了。

　　在接到統一集團的任免書之前，李文杰對健力寶也是不了解的。為了熟悉業務，他花了三個晚上專門在網上搜集健力寶的信息，還買了一本有關健力寶的書來研究，“有些驚訝，感覺全部是負面的，缺點300多頁都寫不完，困難會比較大。”

　　 彼時健力寶的現狀是，市場嚴重萎縮，基本上只停留在華南和東北一帶銷售；渠道通路不暢，全國的經銷商只有不到500家；經銷商不再信任，張海時代很多經銷商打款沒有拿到貨，對這個經常換東家的品牌半信半疑或者干脆拒之門外。李的前任吳福章在任上干了三年，掛職而去，坊間評價是，吳沒有達到統一集團制定的目標，是屬于沒有完成目標任務而離職的。

　　 上班第三天李文杰便接到了河南一個經銷商的電話。對方是健力寶的老經銷商，不再經銷健力寶了，但還是時不時打電話來套近乎。李文杰客氣地與對方寒暄了兩句，希望對方看在健力寶美好前景的大局上，繼續經銷健力寶產品。對方說，健力寶搞來搞去，我誰都不再相信！還有的電話一進來就硬直直的一句：“健力寶嗎？健力寶還在啊？！”

　　 上任一個月，李文杰如是總結自己的心得：健力寶的困難，比之前所理解的還要大很多“如果不在最短的時間內把健力寶做起來，以后的困難會越來越大”。

　　他說，健力寶最大的問題、首要的問題便是市場信心的問題。

　　聯姻

　　統一與健力寶的聯姻并非情投意合。

　　2003年7月，健力寶公司從事“爆果汽”推廣的4名員工，在羅沖圍的一家小店里為爭奪張貼宣傳畫位置而與康師傅的10多名員工發生爭執。沖突中，康師傅的員工拿出鋼管和西瓜刀作武器，隨后，健力寶的員工電話呼叫“增援”，而后兩大飲料企業上演了一場數十人參與的群體性斗毆事件。

　　康師傅和統一自進入大陸以來，與彼時大陸飲料行業的老大健力寶的關系一直乏善可陳。一度，一群20多歲的健力寶終端銷售人員圍攻過統一集團華南區的一個辦公室，這種直接上門的做法被看作是對對手的極大羞辱和挑釁。

　　進入2004年的健力寶處在一個非常微妙的十字路口。在“法師”張海的介入下，這個風光無限的品牌正淪為資本玩家們隨意倒騰的玩具，以至于走到了停產崩潰的邊緣。

　　統一就是在這個時候伸出橄欖枝的。統一對健力寶一向印象不錯，傳聞統一的掌門人高清愿自上世紀80年代認識“東方魔水”后，一直對健力寶稱贊有加，20余年來屢有提及；更有傳聞，統一高層曾五度飛赴三水，向當時夾在中間進退兩難的三水區政府表達誠意。

　　收購健力寶之事由此在不動聲色中暗中進行，賓主雙方的想法是，讓這個屢受折騰的品牌在沒完全確定被誰收購之前，不要讓收購成為坊間和公眾的又一個笑話。

　　但這一消息最終還是走漏了風聲。2004年10月10日，當統一方面的人開進了三水和健力寶大廈的時候，針對統一的一場更大的風暴也由此引發。

　　收購消息傳出后，最先跳出來反對的是那些與健力寶一起共事多年的經銷商們。經銷商多年作戰，最不愿意看到的就是一個積怨頗深的對手一下子成了自己頭上的“領導”。

　　經銷商怒了。各地經銷商向主導者三水區政府寫來雪片般的請愿書，高呼“我們無法想象，如果這已是既定的事實，當我們再次拿起一瓶健力寶的飲料時，我們又如何咽得下去！”他們派出代表團赴三水與區政府談判。

　　在激昂的對話會上，經銷商史無前例地提出，自愿籌足2億元現金來解決健力寶的資金短缺問題，幫助公司恢復生產和發放員工工資。有人甚至在會場上領頭高呼：“要與健力寶共存亡！”作為新東家身份的統一，也受到了情緒激動的經銷商們的一致聲討。

　　面對這種群情激憤的景象，三水區政府顯得無能為力，不得不在10月18日宣布，與統一集團的并購意向破裂。再之后，健力寶又闖進了一個把企業賣掉、手中據稱握有20億現金的李志達。

　　在“一朝被蛇咬”之后，三水區政府對外來的民間資本再也不信任了。當張海團隊與李志達達成股權轉讓協議后，三水區政府不惜以小股東的身份動用權力，查封公司賬戶，將李志達一系人馬“禮送出境”。

　　在驅逐李志達后，為了盡快恢復生產，心急如焚的三水區政府接管了健力寶，并成立了一家注冊資本只有100萬元的國有獨資貿易公司——健力寶貿易公司。公司法人代表是三水區的區長，貿易公司全面承擔企業的銷售任務。政府試圖用這種“體外循環”的方式，來拯救積重難返的健力寶。

　　于是先前頗有誠意的統一集團又被三水區政府請了回來，經過幾輪短暫而倉促的談判，統一集團以一個外界至今都難探究竟的價格收購了健力寶貿易公司100%的股權。2005年10月，統一集團與健力寶終成“眷屬”。

　　吳福章新政

　　這次收購，統一和三水區政府都是低調的。

　　陪同吳福章走馬上任的，只有財務總監和銷售總監兩個人，直到幾個月后，吳才吩咐手下的人，在健力寶大門的內側掛上統一集團的指導思想“求進、創新、整齊”幾個大字，似乎可以視為顯示健力寶新主人的身份。

　　吳福章先前擔任過統一華東區的總經理，行事果斷，擅長企業并購類的經營。昆山統一原為統一收購的當地的一家飲料廠，在吳福章的調理下，一年時間，昆山統一扭虧為盈，由此成為統一華東市場的一顆重要棋子。

　　吳的上任在員工們看來印象深刻。盡管統一入主的消息早已在健力寶內部傳得沸沸揚揚，但吳的到來還是讓員工們略顯意外。2005年11月18日，沒有政府的人陪同，也沒有任何人介紹，他主動站到臺上，“我是吳福章，健力寶貿易公司總經理。”

　　吳福章至少面臨著以下四個方面的問題：

　　一是銷售體系的重建問題。多年以來，健力寶一直采取的是總經銷制，各地的經銷商是市場中的最重要力量。此時，張海時代龐大的應收賬款等遺留問題以及經銷商內心忐忑、對這個負面新聞不斷、主人走馬觀燈的品牌不再信任，銷售渠道近乎癱瘓。

　　二是龐大產能的恢復問題。健力寶在全國各地擁有健力寶集團三水總部及成都、西安、云南等八大生產基地，聯合產能已達到160萬噸左右。統一入主之時，開工率不足30%。而健力寶集團背負40多億元的債務，也根本無錢來恢復生產。

　　三是健力寶定位的問題。李經緯時代，健力寶是一款有著“東方魔水”稱號的運動型飲料；張海時代，健力寶則成了一款時尚的飲料，而后，年輕的“法師”又突發靈感地推出了“爆果汽”、“第五季”等其他果蔬飲料。這些花哨的飲品在健力寶整個市場中卻占到了近50%的份額。是集中精力恢復健力寶的生產還是延續張海時代四處出擊、多點開花的套路？

　　第四個問題是貿易公司與集團微妙的關系問題。貿易公司只是一個銷售公司，不擁有健力寶的品牌，雖然看似脫胎換骨頗為徹底，但不可忽略的是，健力寶集團龐大的債務隨時都可能成為壓塌健力寶的最后一根稻草。

　　吳福章并沒有大刀闊斧地亮出他的施政計劃，這個以整合并購見長的臺灣人在健力寶所做的，更多地是一些修修補補的工作。

　　吳大力清理以前健力寶的呆壞賬，對打款沒拿到貨的經銷商，吳表示愿意補償經銷商的損失；其次，對健力寶所購服務于經銷商的一批車輛，吳拱手相送，經銷商頓時豁然。

　　吳福章還為閑置的工廠找來了合作伙伴:加拿大飲料巨頭Cott有限公司。這個在北美市場上只能在強大的可口可樂與百事可樂夾縫中生存的公司，把中國市場視為自己突圍的當口，而健力寶巨大的產能無疑為他們的宏偉計劃提供了遐想。

　　到了2007年8月，面對記者的采訪，吳福章則高調地宣稱，經過一年多的調整，健力寶已經全面恢復生產銷售，銷售額達到近20億元。面對不錯的開局，吳福章還為健力寶設計了一條青春、時尚、靚麗的路線，他計劃推出一個名為“益生元”的營養產品，并讓健力寶在2008年達到30億元的銷售目標。這一年，健力寶還奪得了“2006中國食品行業領軍企業百強”和“2006中國食品行業十大影響力品牌”稱號。

　　不過，吳福章的壯志行至半山腰，一紙調令，他被調離了健力寶。2008年1月1日，李文杰接任。

　　吳的離任感言簡單而直白，在健力寶的三年是人生中最深刻的幾年。走的時候，他已是兩鬢斑白。

　　繼任者的局

　　做過統一華南區總經理的李文杰在業務上顯然比吳福章更勝一籌。他上任之初，拜訪各路英雄。一番虛心的調研下來，坐在輪椅上的健力寶前董事長李經緯也成了他的長輩和朋友。這位在健力寶歷史上居功至偉而心細如發的長者拉著李文杰的手說：“我相信你能做好，因為你的思路很清晰。”

　　吳的任期內，健力寶一度希望通過統一的體內循環來實現銷售目標。不過，統一精耕細作的渠道模式與健力寶冠以沿用的經銷制，顯然有很大的差異。相反，兩種不同渠道模式的生硬聯合，讓健力寶只維持著略高于行業大勢的26%的增長。

　　好在，李文杰不用再擔心錢的問題。2008年11月，統一集團一改先前謹慎的策略，一舉向健力寶注資3億元；另一方面，吳福章接手后三年時間在團隊建設、經營體制、恢復生產、穩定人心等方面謹慎而有效的梳理，無形中給繼任者李文杰掃清了體制上的障礙，讓他能更從容地對健力寶的價值進行重估。

　　李文杰是一個聰明的執行者，他深諳有些暮氣的健力寶絕不是那些在市場上走青春路線的飲料的對手，相反，他認為，作為一個被寄予了深厚情感的品牌，如何重拾這種情感，并務實地將之轉化為市場的巨大購買力更為有效。

　　在美國，他發現運動飲料佳得樂的市場份額不僅很高，而且毛利率也比大部分飲料要高得多。相反，健力寶近10年來一直在和汽水進行競爭，價格越來越低，銷量越來越小，在市場上轉了一圈后，李文杰有些痛心。他覺得健力寶應該重新回歸到運動飲料上來，從而走上一條價值差異化的路。

　　為此，他還專門做了個列表來分析。他發現除了運動飲料外，每個細分市場上都有幾個強大的競爭對手。北京奧運會是運動飲料的爆發機會，但頗讓人意外的是，運動飲料市場并沒有因此而快速增長。從目前的格局來看，紅牛一路領跑，脈動、寶礦力水特、佳得樂、尖叫、勁跑、激活等品牌還沒有形成太大的氣候。健力寶本該成為這一集團軍的領跑者，卻跑岔了道，與“兩樂”同處在一個競爭面上。“跑了一大圈冤枉路后才發現，運動飲料定位才是正確的，因為健力寶從一出生就是運動飲料。”

　　健力寶重回運動飲料的定位，在李文杰主政半年后，由此被精明而務實地確定了下來。

　　他大膽地砍掉了張海時代留下的數十個品牌分類，僅在細分市場和差異化市場中保留“第五季”中有限的品類。他設想的健力寶的局應該是這樣的：運動飲料+體育營銷——而這也一度是健力寶橫掃千軍的鋒利武器。

　　復蘇之路

　　2008年6月，抱著試一試的心態，在公眾場合淡出許久的健力寶贊助了廣州國際龍舟邀請賽。當豪氣沖天的劃槳隊員穿著印有健力寶的運動服靦腆出場時，這個久經磨難的品牌卻贏得了在場每個人情不自禁的喝彩。先前還希望謹慎示人的李文杰茅塞頓開，他覺得，健力寶“秀”的時候到了，更要秀得精彩、秀得漂亮!

　　2008年9月，健力寶以8000萬元的不菲價格，拿下了2010年廣州亞運會贊助權。翌日氣勢磅礴的新聞發布會上，李文杰袒露了自己堅定地與健力寶捆綁在一起的決心：“我沒記錯的話，健力寶自1990年亞運會開始起飛的；2010年，則將是健力寶再度起飛的日子。”其后，一項遍及全國聲勢浩大的亞運拉拉隊選拔活動拉開帷幕，健力寶體育營銷再度升級。

　　與體育營銷同步推動的是強大的招商攻勢。2009年3月，成都糖酒會上，健力寶以600萬元的天價，成為糖酒會有史以來的獨家贊助商。三層樓高的紅色海報震驚在場的所有參會者，健力寶由此成為歷屆糖酒會規模最大、面積最大、展廳最大的參展企業。會上游人如潮，會后千人踴躍爭相加盟。

　　為了增強人們對健力寶的認知，2009年3月下旬，停頓數年的健力寶工業旅游項目也重新啟動。每到周末，一車車佛山、廣州等地的中小學生們高興而來，他們好奇地在偌大的工廠內游走，興高采烈地在巨大而有些陌生的健力寶廣告牌下合影留念。

　　和健力寶貿易公司一墻之隔的，是健力寶集團。這是一個不再負責生產銷售類似于物業管理的公司，除了在品牌上還能找到一點相似的關聯外，集團與貿易公司已是各為其主。

　　健力寶集團的新主人，如今是葉紅漢。這是一個非常低調卻在健力寶起起落落的過程中不能被忽略的一個名字，在媒體描繪中，他籠罩著神秘的色彩卻又從不張揚。

　　在健力寶內部，葉紅漢卻是被當做“一個好人”的標準來看待的。2006年12月23日，中國飲料工業協會年會在北京舉行。他有些性情地發言說，公司已熬過最艱難的生死線，當年實現銷售額16億元。他突然話鋒一轉，說到了一個幾乎已被人淡忘的名字。他說：“健力寶沒有死掉。我覺得主要有幾個核心，一個是品牌影響力，還有一支忠誠于健力寶的經銷商隊伍，以及健力寶對品質的一貫堅持。這三個要素都是健力寶創始者李經緯先生留下的遺產，所以，這里還要感謝李經緯先生！”在其努力和艱難的斡旋下，健力寶集團最初的40多億元債務，已經下降到了10多個億，重見光明指日可待。

　　李文杰和葉紅漢并不太熟悉。很多場合，他們聯手出席有關健力寶的重大會議，結束之后就匆匆離去。一墻之隔的兩邊，兩個執著的男人頑強地擔負著健力寶回歸的重任。

　　2009年4月，國家體操隊全體隊員來訪。這是一支榮譽無數、曾在北京奧運會上囊括過9枚金牌的隊伍。他們當中的一些人，都曾經歷過2004年雅典的潰敗。臨行之前，這支一度在國人的唾罵中堅強復蘇的夢之隊，特地在健力寶的大門口簽名合影。陽光下，體操隊員的笑臉印著健力寶那有些滄桑的大字，留給人們一個意味深長的想象。

　　編 輯 秦 洪

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