2003年6月的一個黃昏，100多人來到紐約梅西百貨商店的第九層，排隊觀賞一塊巨大而昂貴的地毯。迷惑不解的店員問他們是否需要幫助，得到的回答是他們共同生活在一個公社里，準備買一塊“愛情地毯”，所有的決定都是集體作出的。10分鐘以后，人群突然散去，似乎未經協調，他們走向了不同的出口。

　　這是第一起成功的快閃事件。所謂“快閃族”(Flash Mobs)，指的是一個從事看似自發、實則配合一致的行為的族群。創造者是《哈珀氏》雜志的編輯比爾·瓦希克，他把它當作一種街頭表演，以對時髦文化的從眾性構成反諷。瓦希克藏身在“紐約來的比爾”名字后，把指令通過電子郵件發給一群人，規定他們在特定的時間和地點集合，然后展開什么活動。此后的快閃包括一幫人群棲在中央公園同時學鳥叫，在舊金山進行“僵尸行走”，在倫敦維多利亞車站舉辦無聲舞會。這些快閃基本無害，但可以吸引注意力。

　　街道會給各種各樣的事情找到用武之地。快閃族度過了無傷大雅的玩鬧階段之后，便進入了政治領域。“愛情地毯”事件后不久，總統候選人霍華德·迪恩在當年9月的競選活動中于西雅圖搞過一次快閃。第二年，在俄羅斯，抗議者發起了一次反對總理普京的快閃，在普京的故鄉圣彼得堡，大約60名青年頭戴普京的面具，身著印有反普京口號的T恤突然出現。

　　不過，把快閃用作政治抗議的出色之作，是由白俄羅斯人和菲律賓人創造的。白俄羅斯總統亞歷山大·盧卡申科1994年第一次獲選上臺，鼓吹要掃除腐敗。其后的時間里，他推行鐵腕統治，權力越來越不受制約。在2006年3月盧卡申科謀求第三次連任時，他獲得了將近85%的選票。上萬人聚集到明斯克的十月廣場表示抗議。盧卡申科政府在大選前逮捕了上百名抗議者，大選后把反對黨候選人也送進了監獄。對于反對黨來說，問題成為在如此高壓下如何行使抗議。

　　當年5月，一名網民利用博客軟件發帖，建議在當月的15日來一次快閃。明斯克的快閃族想法很簡單，大家一起來到首都中心的十月廣場大吃冰淇淋。結果是一分荒謬、三分悲慘；警察在廣場上候著，拖走了好幾個吃冰淇淋的人，這個過程被其他參與者用DV記錄下來，上傳到Flickr、LiveJournal等網站，隨即又被一些專門報道技術是如何改變社會的政治博客再次傳播：還有什么比拘留吃冰淇淋的青少年更能說明“警察國家”的呢？

　　快閃族們有意不選取有害的行為，因為他們真正要傳遞的訊息不在行為之中，而在集體行動之中。那么多的人都能接觸網絡，政府不可能預先阻止快閃形成，并且由于參與者帶有數碼照相機和攝像機，它不可能驅散人群而不招致它極力避免的注意力。由于分享和協調的成本已經瓦解，普通公民也有了各種新的組織方法來舉行活動。

　　霍華德·萊因戈德在《聰明行動幫》(Smart Mobs)一書中記錄了發生在菲律賓的一個事件。當埃斯特拉達總統的政府行使否決權以對總統貪污案從輕處置時，數千名憤怒的菲律賓人迅速地組織了一場抗議活動。他們互相轉發短信，告知要去的地址，并勸誡大家穿黑色衣服以示對于正義的哀悼。迅速集合起來的數千人占據了街道。在壓力下審判得以繼續進行，埃斯特拉達最終被控有罪。

　　越來越多的組織也在采用這個策略。《未來的戰爭》一書作者約翰·羅布將現在這一代恐怖主義分子稱為“開源游擊隊”(Open Source Guerrillas)，后者采用社會性工具來協調他們的行動。

　　或許有人會哀嘆發達世界文化之瑣屑，竟至以快閃作娛樂消遣(有“愛情地毯”為證)而非政治參與之途。這判斷固然正確，只是因為它印證了先前的觀點，即人們越感利害攸關，利用社會性工具必越充分。過去人們講“有印刷機的人才有新聞自由”(Freedom of the press exists only for those who own a press)，如今在線上講話即是出版，有了全球范圍接入的“在線出版”，言論自由就成了新聞自由，新聞自由也就成了集會自由。

　　任何時候當你提高一個群體的內部溝通能力，這個群體能夠做的事情也因之而改變。至于他們會用那種能力做什么，則是另外的問題。

　　一線決策團隊的承當

　　炮火是有成本的，誰呼喚了炮火，誰就要承擔呼喚的責任和炮火的成本。可以讓一線員工呼喚炮火，但是授權容易，形成勇于承當的文化難。

　　人人都在講授權，人人都在講扁平化，可是我們的企業組織卻偏偏在扁平化的呼聲中越來越臃腫。一線員工可以整天考慮想干什么，怎么干，而高管卻要不斷考慮什么不能干，什么有風險。高管承擔著更多的決策風險。為控制風險，越來越多的權力不是下放而是集中。一線團隊往往缺乏一種整體思維，他們只了解一個局部，沒有辦法承當整體風險。久而久之，資源集約化變成為一種共識流行于企業的日常管理。

　　任正非對此類的矛盾太熟悉了，而強勢的他也恰恰是在這些關鍵點上曾經猶豫和搖擺。這也是為什么華為的官僚體系竟然在最痛恨官僚的任正非眼皮底下一點點膨脹起來了。對一線團隊，沒有人可以頤指氣使，卻有人可以站在風險控制的高度強化集權。故此，賦予一線員工獨立思考和最佳的權利，在中國企業界始終是一種漂浮著的美好愿望，難于落地。

　　如何在向一線授權的同時保障對整體效益的承當？華為在北非卓有成效地實踐，重點在于考核指標的設定。對一線三人一組的團隊，考核他們的是有效增長、利潤、現金流、人均效益、人均效益平均線等指標。這些指標同時可以考核片區、產品線、部門、地區部、代表處等。

　　毛利、現金流、價格、有效增長等硬指標，通常是考核大公司的條款。有些國企，幾十億元的銷售收入，還不是一個可考核的利潤中心，而華為在北非一個小小的三人組就有利潤考核指標。當然，對這些利潤、現金流和價格，都有著明晰的條款授權，一線團隊只能對一定量的資金有直接的支配權，比如，價值100萬或1000萬元的資源調配權等。

　　在任正非看來，具體的授權金額不重要，重要的是建立一種文化，使之形成一個強勢的場，讓任何一個業務現場都充滿了承當、激情與改變的創造者，一線團隊與公司高管再形成一種水乳交融的關系。重點是高級管理干部末位淘汰，從一線選拔高管。那些因為脫離一線久遠而失去了現場解決問題能力的人，也就是那些不能在日常工作中貫徹“深淘灘”的人，失去了對現場的敏銳，也就會被成見的淤泥所淘汰。

　　一線客戶經理一定要向一線服務團隊轉化。一線的三人團隊可以由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成。客戶經理需要加強客戶關系、解決方案、融資和回款條件以及交付的綜合能力，解決方案專家一專多能，對自己不熟悉的領域也要打通求助渠道。交付專家要具備與客戶溝通清除工程與服務難題的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程的各環節了如指掌。這個鐵三角對準的是客戶，目的是利潤，這是主心骨和靈魂。

　　后方協調困難，這是通常來自一線團隊的抱怨。任正非則指出，后防協調一般性的原因是：流程有問題，組織機構設置有問題，思想意識有問題，相互信任有問題，非主業干部對主業不理解問題。對于這些問題，既需要找到一把提高一線團隊效率的鑰匙，又需要找到一把后方平臺高效服務前線的鑰匙。

　　這兩把鑰匙，就是地頭力文化。要把公司建構在地頭力的基礎之上，重要的是建立公司三個層級的場：一是公司文化形成一個強勢的場，二是每一個業務現場形成一個文化心理的場，三是員工自己形成一個全神貫注的場。三位一體的場，才能保證釋放一線員工的地頭力。也只有那時，公司才可以實現以一線團隊的需要為牽引，后方平臺全力支持一線的局面。

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