多品牌的協同可以是統一，也可以是相互競爭

　　□記者 陳楠

　　北京5月的陽光有著恰到好處的和煦，透過平安國際金融中心10層的落地窗，照拂在每一個人身上。山特維克(中國)投資有限公司總裁林德弘微笑著對記者說：“這樣的陽光帶給我們生機，也讓我們對外界充滿向往。”

　　翻開山特維克的奮斗史，大量的跨國并購是其近年來飛速發展的主動力。1994年，公司為在所有區域市場擴大份額，制訂了在未來10年內平均6%的年增長目標，并購對目標實現的貢獻最大。不斷的并購也為山特維克進一步完善市場細分起到了推動作用。1999年，山特維克的主營業務逐漸趨向于三個獨立的核心領域：刀具、特種材料技術以及礦山工程機械。

　　雖然在工業機械制造領域蜚聲國際，但山特維克和它的故鄉瑞典小鎮山特維肯市一樣，對于大數人來說，這個多品牌管理大師默默無聞。

　　“我們在原有領域的基礎上并購了很多其他品牌，但是和其他企業不同的是，并不是每一個新進入品牌都將歸于山特維克品牌。它們中的很多來到山特維克后，都還保持著原有的品牌，母公司可以直接或間接控制被收購公司的整體運營并從中獲益。”林德弘說，目前山特維克在全球擁有子公司300多家，2008年，這家公司總銷售額為926.54億瑞典克朗(約123億美元)，凈利潤達到105.77億瑞典克朗(約14億美元)。

　　不協同并購

　　定義一個并購是否成功，最常見的標準就是能否發揮整合后的協同效應，但是山特維克的做法正好相反。

　　山特維克大部分并購都發生在刀具部門，而它也擁有自己獨特的品牌管理模式——由始至終使用多品牌戰略。1942年，集團推出自創品牌可樂滿刀具，而后又分別購進世界最大的高速鋼刀具制造商CTT刀具公司、北美刀具公司萬耐特、日本公司Toyo等企業。

　　“目前，山特維克刀具全資擁有山特維克可樂滿、WALTER、萬耐特、多馬等多個品牌，并作為山高刀具的股東，控股擁有該品牌。”山高刀具(上海)有限公司市場部負責人王魄告訴《商務周刊》。

　　讓人吃驚的是，這些品牌是絕對不會互相分享信息和技術的。“我們在刀具部門建立了不同品牌的公平的內部競爭關系，每個品牌都是獨立的。”林德弘說。

　　林德弘還特別強調，這種管理方式是為了適應這一領域的消費觀念。“刀具行業的多數客戶通常都會同時選擇幾家不同品牌的供應商，他們來自不同的公司，這些公司又擁有各自獨特的品牌優勢，并且在某些領域比較精通。”他說。

　　大多數企業在品牌劃分上都會遵循高、中、低端市場的劃分方法，每個品牌主攻不同市場。但山特維克卻獨辟蹊徑，主要以行業來分工。

　　“就自有品牌來看，山特維克的萬奈特品牌擁有很強的汽車行業技術性，多馬的業務方向主要是高速鋼，但最具影響力的山特維克可樂滿和而后收購的WALTER在業務和產品領域重疊度極高。”王魄說，“山高作為山特維克的控股品牌，同時也是一家純粹的刀具生產公司，與山特維克可樂滿和WALTER也存在互相競爭的關系。”

　　他進一步解釋說：“客戶們會關注到這些品牌之間關于應用和價格等方面的競爭能給他們帶來好處，所以他們在習慣性選擇多種品牌購買時，不會因為已經采購了一種山特維克的品牌就忽視其他的。”

　　為了避免各品牌之間通過相互壓價導致不良競爭，山特維克將他們競爭的重點引導至技術創新上。林德弘表示：“山特維克刀具部門的下屬品牌都是世界知名的，本身具有很高的自發性發展能力，而內部競爭則更加促使這些品牌的員工積極工作，開發更新的產品。”

　　以技術競爭，就必須在各品牌之間鑄造人工的研發壁壘，這看上去也喪失掉了內部共享的好處。但林德弘強調：“如果一個品牌自主研發出了一項先進技術，它就有機會在這個領域得到更大的發展，這可以促使山特維克的其他品牌也積極尋找應對方法。”

　　“每一個品牌擁有自己獨立的技術和研發團隊，才不會消極怠工，有依靠他人的懶惰想法。”他說。

　　林德弘經常碰到的質疑是：由于產品和業務過于重疊，不同品牌的研發過程也勢必會有雷同重復之處，這難道不是一種巨大的資源浪費嗎？林德弘笑著點點頭，但他強調：“當然會有一些，但我們開展的研發項目越多，接觸新技術的觸角就越多，也有了更多的機會向消費者提供更好的產品和服務。”

　　握起的拳頭

　　直到兩年前，山特維克的礦山機械業務也和刀具一樣采用著各自為政的品牌管理。但這個行業的特點促使山特維克在2007年做出改變。

　　15年前山特維克有了自己的礦山機械品牌，但產品更多的是集中在路面、露天工程施工上。1998年，山特維克成立了礦山工程機械部門，將山特維克鑿巖和芬蘭的湯姆洛克兩家公司合并進來，兩者在產品和業務上存在互補，因此也保留了各自的原有品牌。由于兩家公司分別擁有眾多子公司，不同公司旗下還有各異的產品和品牌，合并后的山特維克礦山工程機械部共有17個品牌，產品線齊全，涉獵露天礦山機械、探礦設備等礦山工程全部業務部門。

　　“山特維克礦山工程機械的每個品牌都有各自的價值和忠誠的客戶群，在它們的發展過程中我們也投入了很多的資源來建設和推廣品牌。”山特維克礦山工程機械全球總裁拉斯·周斯福森說，“但在與客戶的接觸中，我們發現他們想要的是包括機械、工具和其他附加設備在內的全套服務。”

　　“從前礦山工程機械部門是告訴客戶我們有什么產品，現在我們要首先了解客戶的需求，然后為其提供幾種解決方案，分析出哪一種更適合他們。統一品牌是實現這一目標的唯一途徑。”林德弘說。

　　2007年12月4日，山特維克在Conexpo 2007亞洲工程機械博覽會上宣布將礦山工程機械部擁有的17個品牌統一整合為“山特維克”。而此時山特維克在中國的主要競爭對手中信重機和北方工業集團，還沒有開展向消費者提供完整解決方案的服務。

　　實施單一品牌后，山特維克礦山工程機械的所有產品和服務在產品設計、各種文件等方面也統一了標準。“客戶現在可以更加明確我們的所有產品分類和業務范圍，并使其在與我們的業務往來中得到更多便利。”周斯福森舉例道，“現在客戶只需要同礦山機械工程某一業務部門的人員聯系，然后由此接待人員在后臺協調其余的部門，就能為客戶配置出適合的整體解決方案。對客戶而言，無論是銷售、支持還是服務需求，打一個電話就能解決。”

　　林德弘則笑稱：“這就像拳擊選手在出拳之前總是先緊握拳頭，將所有力量集中在一起后再出擊。”

　　唯一始終堅持統一品牌管理的是山特維克的特種材料技術業務。林德弘表示，“因為我們在特殊鋼材領域是世界范圍內最具辨認度和影響力的品牌之一，已經是一塊金字招牌。即使我們又收購了一些其他的公司，在這個領域也一直以山特維克的品牌來運作。”

　　實際上，在山特維克，真正發揮協同效應的是后臺的生產和物流配送環節。任何一個山特維克刀具品牌都可以共享其綠色工廠、國際配送中心，物流中心和后勤支持等設施。林德弘告訴記者：“如果你去我們的配送中心看一看，就會發現，山特維克刀具不同品牌的產品在同一地方完成運輸前的包裝。”

　　“像這種前期分開研發生產，后期合并運輸的模式我們不會改變，山特維克刀具多年的經驗證明這是一個非常成功的策略。”林德弘說。

　　山特維克在中      國的發展前景比在世界其他國家都要好

　　——專訪山特維克(中國)投資有限公司總裁林德弘

　　林德弘第一次來中國是1990年，5年后他便做出了常駐中國的打算。看著中國日新月異的建設，他希望山特維克也能為這一巨大變革增磚添瓦。他手中的一份日程表清晰地顯示，山特維克位于青島的工廠于6月投產，無錫的3個工廠也將在9月完工，加上正在擴建的其他2家在華工廠，未來，山特維克全球55家工廠中有10家在中國。目前中國已經是山特維克在全球的第六大市場，2008年為其開票銷售額貢獻43.11億瑞典克朗(約5.72億美元)，增長率為26%。

　　“山特維克的目標是將中國發展成為第三大全球市場。除了大量建設在華工廠，繼續在中國實行我們的多類型品牌管理策略也對占領市場非常重要。”林德弘說。

　　山特維克1985年進入中國后，在中國并購的企業并不多，只是在1990年代在青島成立了一個合資公司生產銷售特種鋼產品，之后全資收購并將其名字改為山特維克鋼鐵(青島)有限公司。“我們一直都在全球范圍內尋找并購機會和目標，我們的三個主要業務領域也一直都在尋找在中國實行并購的機會。”林德弘說，“但是否有機會實行并購以及何時實施都是不能預測的，因為這需要周圍的環境和條件來推動。”

　　《商務周刊》：全球經濟在危機中整體下滑，這給山特維克帶來了怎樣的影響？

　　林德弘：這次金融危機對所有的公司都造成了嚴重影響，包括山特維克。危機在歐洲發生得特別迅速，讓人措手不及。當然，它對中國市場的影響也很大，但是我覺得中國并沒有像歐洲和美國那樣受到極大的沖擊。

　　之所以造成中國與歐美不同的市場情況，主要有兩點。其一是中國政府在基礎建設方面提供了良好的政策支持；另一方面就是有效的金融援助，中國的銀行運作得很好。今年第一季度，中國銀行業向企業提供了大金額的貸款，幫助他們解決了現金流短缺的問題。

　　我相信，大多數中國的企業和政府官員也都相信在今年后半段，也就是第三季度的時候，中國將會基本回歸到原先的經濟水平。信心是至關重要的，如果每一個人都這樣認為，都相信政府有能力挽救危機，那經濟好轉很有可能就會提前實現。

　　山特維克有相對較弱的業務，但是我們也有一部分與基礎建設和新興市場相關的業務運行得非常好，所以各部分的業績不同。總體上來說，我們面臨著整個行業都在面臨的困難，但是我們在中國的發展前景比在世界其他國家都要好。

　　《商務周刊》：山特維克的主營業務之一是礦山工程機械，但是國家正在積極開發可持續能源，原有的如煤等不可再生資源都將逐漸讓出市場份額。這對山特維克未來的發展有何影響？

　　林德弘：中國還在不斷的發展，每一個人都說中國將會有8%的經濟增長，這也是政府預計的，而高增長必然需要高能耗。從中短期來看，中國主要的能量來源還是煤炭。而且在新能源方面，山特維克的產品在風能、電能、水能和核能等新型發電設備商也有應用。

　　當然，節能環保是整個人類發展的必然趨勢。在山特維克內部，我們也在盡可能的實施各種措施來降低能源的消耗。此外，即使我們不直接生產能源型機器，但是我們的產品因為具有很高的效率，也能幫助客戶提高生產率，由此降低了能源的消耗。

　　《商務周刊》：你們是如何向每一個獨立的子公司輸送山特維克的企業文化的呢？如何在多品牌下駕馭同一種企業文化？

　　林德弘：文化是一種很難實質碰觸到的東西，也很難去定義它。但是在山特維克，我們有一種很獨特的文化。這個文化的核心主要體現在三個方面。

　　首先就是公平競爭。在談判交涉時，我們需要先互相尊重彼此的種族、信仰、性別等等。為此，我們極力打造一個適合公平競爭的企業內部環境。無論是在瑞典、美國還是中國，山特維克工廠里的工作環境都是一樣的。因此，無論產品的生產廠是在哪個國家，我們都能保證產品質量的統一性。

　　另一個方面是團隊精神，我們非常看重團隊合作。從業務的開展到提供支持保障，團隊的力量總是要比個人大得多。

　　最后就是開放思想。在集團里的每一個人都需要為改變做好準備，這意味著他們要經常面對挑戰，持續不斷地尋求進步。我們鼓勵員工提出新的觀念和想法，即使有些想法是錯誤的，他們的提出者也不會受到懲罰。

　　回到多品牌管理上，我們的刀具部門有很多不同品牌，但在他們之上有一個高層管理群體，來恰當的管理旗下的各個品牌。在管理過程中，我們的核心價值觀念，也就是商業道德標準始終如一。向所有職員宣講我們的核心價值是山特維克的重要日程。在平時，各部門經理也要經常開展各種活動，使得我們的員工適應、塑造和維持這種核心價值觀。

　　《商務周刊》：山特維克的分銷系統也非常有名，請您用具體實例向我們展示國際倉儲是如何為山特維克和客戶節省成本與時間的？

　　林德弘：我們在全球共有三個配送中心，分別在美國、歐洲和新加坡，后者為亞洲市場提供服務。山特維克的刀具和材料技術都在頻繁運用配送中心，如果你想購買山特維克刀具產品，今天打電話給我們的銷售人員，告訴他們你的地址，明天下午這批產品就能送到你的公司。多年來，我們的配送技術一直都十分有效率。

　　對于礦山工程機械領域來說，這些機器都非常大且重，所以我們更傾向于從生產基地直接運送給客戶。這就是為什么我們的礦山工程機械在嘉定投資建廠，因為中國市場很大并且在持續的發展，我們需要靠近我們的客戶，更快地為客戶服務，也可以和客戶一起研發新的產品。

　　《商務周刊》：創新是每一個企業的生命力。山特維克在創新方面具體是怎樣做的？

　　林德弘：如果你想成為一家有高創新能力的公司，你就需要有高水平的研發部門。就山特維克而言，我們的基礎研發還是在瑞典完成的，但是后續的客戶應用研發則是在全球全面進行。

　　在新技術時代具有優勢的唯一途徑，就是你關注研發并為其提供足夠的資源。因此，無論經濟形勢好壞，我們都在研發上投入大量的資金，去年投入的資金差不多是全部銷售收入的4%。我們在全世界擁有差不多4000種專利，我們同樣也十分注意保護自己的專利和發明。

　　創新是山特維克的重要基石。領先于你的競爭者的秘訣，就是永遠都要趕在他的前面去創新，持續地做領先創新的人，這樣你才能夠在市場中保持領先地位。

　　研發是一項持之以恒的長期工作，從我們的發展史來看，我們在制造新產品和技術創新這些方面都是十分成功的。但是從研發的角度上說，你永遠都需要做到百分之百的靈活。我不會說我們成熟了，不會更好了。我們永遠都會變得更好，在山特維克，研發與我們未來的發展息息相關。

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