這家韓國公司發(fā)現(xiàn)，把收購來的荷蘭倉儲連鎖超市萬客隆變成自己的風(fēng)格，并非易事。

　　文｜CBN記者 馮一萌 杭曉琳

　　張青心里浮起辭職的念頭時，樂天瑪特(LOTTE Mart)接手萬客隆還不到半年。曾在萬客隆工作了多年的她現(xiàn)在成了樂天瑪特的一位高層管理人員，但眼前的一切卻突然變得陌生。

　　“(韓國人)管得太細(xì)了，好像看哪里都不順眼。”有些在張青看來十分熟悉的超市事務(wù)，樂天瑪特的總經(jīng)理樸鐘斗也要重新教給她和她的同事。數(shù)次之后，她開始懷疑彼此之間出現(xiàn)了信任危機(jī)。

　　2008年1月，韓國樂天集團(tuán)斥資12.8億元人民幣，從荷蘭SHV投資公司和中國糧油食品進(jìn)出口總公司手中收購萬客隆100%股權(quán)，此后，為了順利過渡，樂天瑪特接管了除CEO之外的萬客隆全部員工。

　　這些員工很快看到一場變化隨之而來。2009年2月25日，在樂天瑪特北京酒仙橋店重裝開業(yè)的第一天，超市停車場入口處3個身穿紅色制服、頭戴紅色禮帽的禮儀小姐，正在賣力地做著一套手勢繁復(fù)的迎賓操。在張青看來，“現(xiàn)場氣氛很是突兀”，但這套迎賓操在韓國的樂天瑪特卻司空見慣。

　　很多事情跟樸鐘斗原來所設(shè)想的不太一樣。家樂福、沃爾瑪?shù)雀偁帉κ忠呀?jīng)先期進(jìn)入中國，作為后來者，樸鐘斗面對剛收購的萬客隆，他的想法是通過精細(xì)化的管理來重新擬定公司流程制度，打好基本功，“凡事從基礎(chǔ)做起，從基本功訓(xùn)練職員”。

　　樸鐘斗將韓國樂天瑪特的管理經(jīng)驗帶到了中國。所有原萬客隆員工都需接受再培訓(xùn)才能上崗，內(nèi)容包括經(jīng)營理念、服務(wù)禮儀及商品衛(wèi)生等多方面。

　　酒仙橋店酒水區(qū)店員孫玉霞說，在培訓(xùn)的過程中，“最不適應(yīng)的就是禮貌用語”。以前，倉儲超市萬客>>隆倡導(dǎo)自助式服務(wù)，顧客扛著一大袋米也很少需要店員上前幫忙，但樂天瑪特卻要求店員必須把對顧客的尊重時刻體現(xiàn)出來。在幫助顧客前，孫玉霞必須先用標(biāo)準(zhǔn)禮貌用語問候：“你好，有什么需要幫忙嗎？”

　　在這些被“改造”的員工眼中，有的要求甚至夸張得過分。

　　2009年年初，樸鐘斗要求總監(jiān)們早晨8點鐘輪流到公司門口迎接員工。第一天，樸鐘斗親自做了示范，當(dāng)有員工進(jìn)門時，他一邊微笑著說上一句：“你好，早晨好”，一邊向員工深鞠躬90度。樸鐘斗想讓員工充分感受到管理層對員工的尊重，但不少員工被這種場面嚇了一大跳，有些感到不習(xí)慣的員工甚至飛快逃開了。

　　樸鐘斗對此困惑不解。在韓國，他給員工鞠躬之前，員工都會搶先給他鞠躬，中國員工的反應(yīng)讓他很意外。在萬客隆擔(dān)任了12年中方代表、現(xiàn)任副總經(jīng)理的楊曉紅對他解釋說，中國員工并不是沒有禮貌，而是有點不知所措，這是兩國文化上的差異。

　　楊曉紅欣賞樸鐘斗帶來的一些韓國成熟的管理經(jīng)驗，但直接移植韓國的服務(wù)，她并不完全贊同。在酒仙橋店停車場迎賓小姐上崗不滿3天的時候，楊就忍不住地找到了樸鐘斗，表達(dá)了自己的觀點。她認(rèn)為這完全沒有必要，還不如把停車場的指示牌標(biāo)識制作得更清晰一些，或者在商品價格上給顧客更多的優(yōu)惠，提供一些實際的服務(wù)，“這樣比較容易被中國人接受。”樸鐘斗認(rèn)真考慮了楊曉紅的建議，迎賓小姐隨即“下崗”了。

　　隨著樸鐘斗和中國管理層之間的磨合，一些韓式管理方式逐漸走向本地化。張青說，她現(xiàn)在不再想辭職的事了。

　　但如何順利完成萬客隆全部7家門店(樂天新開的兩家除外)的改造，這仍是擺在樂天面前的一道考題。

　　在樸鐘斗看來，改造門店并不僅僅是簡單的裝修和更新設(shè)備，而需要從公司整個經(jīng)營層面進(jìn)行對接，包括管理理念、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)等各個方面，僅僅是加強(qiáng)服務(wù)培訓(xùn)是不夠的。

　　和樂天瑪特注重散客的銷售模式不同，萬客隆可謂中國最早的倉儲型批發(fā)超市之一。“大倉庫”是對其最貼切的形容—挑高超過5米的天花板，沒有梯子無法夠及頂部的倉儲大貨架，簡陋的店內(nèi)裝修都對以購物環(huán)境溫馨、光照充足為訴求的零售賣場構(gòu)成挑戰(zhàn)。

　　由于萬客隆的這種定位，其與零售大賣場進(jìn)行的是錯位競爭，在北京的選址幾乎都是家樂福、沃爾瑪、歐尚等零售巨頭盤踞下一方領(lǐng)土的商業(yè)中心區(qū)域，這就使得作為后來者的樂天瑪特現(xiàn)在必須與這些零售巨頭形成正面交鋒。此外，樂天在韓國人居住密集的望京開設(shè)的新店，區(qū)域內(nèi)有沃爾瑪、歐尚等大型超市賣場，與家樂福甚至只有一街之隔。樸鐘斗必須考慮樂天瑪特如何在中外零售連鎖店左右圍攻下求得生存。

　　在改造萬客隆的過程中，樂天除了將原有貨架改成更適合消費者購物的視線高度外，還將產(chǎn)品區(qū)域劃分得很明確：有專門的兒童物品區(qū)、酒區(qū)、汽車用品區(qū)、化妝品區(qū)等，同時增設(shè)韓國食品區(qū)，計劃引入韓國服飾等韓國特色商品。

　　樂天瑪特希望保留原來萬客隆留給顧客的“低價形象”，此外，還用加大生鮮投入等手段吸引顧客，比如對生鮮類食品采用分時段補(bǔ)貨，并在蔬菜區(qū)更換了“噴霧”保鮮設(shè)備。樂天北京四道口店店長許麗娜提到，目前生鮮類產(chǎn)品占其店內(nèi)商品銷售總量的30%。

　　而家樂福中國區(qū)公關(guān)總監(jiān)陳波表示，賣場可以用這種每日所需的高敏感度產(chǎn)品來吸引顧客，但家樂福并不把生鮮作為主要盈利部門，因其毛利低。據(jù)一位不愿透露姓名的家樂福內(nèi)部人士表示，目前家樂福商品中的生鮮比例僅為15%左右。

　　樂天沒有把所有門店都進(jìn)行相同模式的徹底改造。比如，此前專業(yè)客戶定位明顯的原萬客隆洋橋店和酒仙橋店，在完成改造后，仍保留了部分的高貨架及大包裝商品，面向團(tuán)購的區(qū)域碼放著大桶的食用油、大袋的大米面粉、整箱的飲料等商品，沿襲下來的會員卡，積分達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)后還可直接返券。

　　在楊曉紅看來，這是樂天瑪特整合萬客隆的補(bǔ)短揚(yáng)長之舉。萬客隆經(jīng)營倉儲式會員制超市時，曾積累下一批以餐飲、學(xué)校食堂、機(jī)關(guān)團(tuán)體為主力的大宗專業(yè)采購群體，他們的需求就是其他超市很少見的大包裝食品。而由于大宗購買量較大，因而能在很大程度上增加樂天瑪特的采購總量，降低整體采購成本，從而使商品價格保持平價低廉。目前，大宗客戶占的比例達(dá)到樂天瑪特的客戶比重的30%左右，成為樂天瑪特超市的銷售優(yōu)勢。而上述家樂福內(nèi)部人士透露，目前家樂福團(tuán)購客戶的比例大致為10%左右。

　　在四道口店開業(yè)之初，總部要求店長主抓物品擺放整潔這項工作，許麗娜想了個辦法，每天的晨會上她都要問店員：“我們這個月工作的重點是什么？”“整潔。”如是反復(fù)，店員被迫把這兩個字記在心上。

　　而對于總部交代下來的“在店內(nèi)進(jìn)行生動形象地展示”的任務(wù)，她也安排屬下想了些辦法，比如，在賣泳衣的區(qū)域上空懸掛一些泳衣，“讓顧客遠(yuǎn)遠(yuǎn)就可以看到。”據(jù)她稱，改造之后的四道口店，全店銷售量較之前萬客隆時代提升了15%至20%。

　　但并不是所有顧客都習(xí)慣這種變化。以前常逛萬客隆的老顧客康燕說，現(xiàn)在那些展示“太像擺攤兒了”，顯得有些雜亂，她更愿意去開在附近的京客隆轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。不過，她也認(rèn)為樂天瑪特在改造后的確“漂亮了很多”，每個區(qū)域還配置了專職的銷售人員，店員也都“變得更加熱情了”。

　　家住酒仙橋附近的齊殊燕，在去重新裝修開業(yè)后的樂天瑪特逛了一圈后，則被里面新設(shè)的智能購物車吸引了。“這個智能購物車上有個液晶顯示屏幕，能方便的查詢一些商品的促銷信息。”

　　為了找出北京6家超市門店存在的問題，樂天瑪特找來了“神秘顧客”檢查。

　　2008年底，樂天瑪特找到了世紀(jì)謹(jǐn)勤市場研究有限公司，后者此前曾受雇于另外兩家連鎖大型超市。

　　世紀(jì)謹(jǐn)勤所做的工作是，派出一些神秘顧客，包里藏著錄音筆，身上揣著小型數(shù)碼相機(jī)。他們故意將一些設(shè)計好的問題拋給店員，抽查其對超市內(nèi)產(chǎn)品的了解程度，以及服務(wù)態(tài)度。此外，他們也在超市內(nèi)檢查物品的擺放情況，如果有一袋方便面擺放到飲料區(qū)，他們會偷偷拍照留證。世紀(jì)謹(jǐn)勤公司副總經(jīng)理王開勇說，這樣的神秘顧客在樂天瑪特平均每月檢查一次，時間并不固定，該公司會把詳盡的報告反饋給樂天瑪特。

　　許麗娜記得，有一次，在神秘顧客悄悄光顧之后，她被叫到了總部。總部把報告下發(fā)給各店店長，并通知各店進(jìn)行整改。神秘顧客發(fā)現(xiàn)四道口店有兩個問題：一個是停車場標(biāo)識經(jīng)過太陽的暴曬，標(biāo)識顏色有些褪色；另一個是店內(nèi)缺少顧客等候的休息座椅。“如果不是神秘顧客提醒，我還真沒注意。”許麗娜回到店內(nèi)，就組織將停車場標(biāo)識重新制作，同時向總部申請了增設(shè)休息座椅的經(jīng)費。

　　樂天瑪特共花了一整年時間對萬客隆原有門店進(jìn)行改造。樸鐘斗坦誠說，這一年是樂天瑪特進(jìn)入中國的準(zhǔn)備年，還需要摸索，店面發(fā)展速度也受到了一些影響。但他仍定下了這樣一個目標(biāo)：不僅要在競爭激烈的中國市場生存下去，而且還要在10年內(nèi)，把目前的9家門店變成300家的規(guī)模。

　　(文中張青為化名)

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