如今，待價而沽的并購標的遍布全球，中國企業面臨著通過并購躋身世界一流企業行列的機遇。然而，并購活動不容輕視，中國企業的海外并購不應以交易價格為本，而應高度專注大局和核心目標，并落實六大關鍵，讓并購成為企業的領先能力。

　　文·亞瑟·伯特(Arthur Bert)   思安(Andrew Sleigh)   謝德健(Michael Tse)

　　雖然在當前經濟環境下全球并購活動有所減緩，但在中國境內涉及中國公司的并購活動仍然保持強勁勢頭。2008年間，全球并購活動的總價值從歷史高點下跌了約40%，但同期中國企業的國內并購交易額卻增長了約10%(見圖1)。

　　中國國內并購活動持續增長的原因有二。第一，政府主導了很多國有企業為龍頭的行業整合。當前的經濟困難正讓政府有機會促成一些難度很大、過去可能受到抵制的整合交易。第二，資產負債狀況良好的中國企業抓住機遇收購實力較弱的本地企業。其中，卓越績效企業希望通過并購，實現在行業價值鏈上縱向和橫向的提升，從而更多地控制產品和服務的終端價值，擺脫對低成本優勢的依賴。

　　與2008年國內并購交易的紅火相比，中國企業在國外的并購清淡了許多—大大少于前3年間的并購交易。2004～2007年間，中國企業收購海外資產的交易額激增了6倍之多，從50億美元躍至310億美元，但2008年中國企業海外并購交易額相比2007年的峰值減少了67%。

　　2008年的金融海嘯，使中國企業在一些主要的跨境交易方面有所顧忌。許多潛在的收購方寧可作壁上觀；而那些敢于在海外冒險的公司也只通過簡單的資本注資取得少數股權，而非多數股權及董事會控制權。

　　此外的一個很重要的原因是，在并購交易活躍的2004～2007年間，中國企業成功者寥寥，企業高管也變得更加務實。他們逐漸意識到在確定并購目標及制定并購整合策略方面的經驗不足，管理能力尚有欠缺，以及文化差異帶來的挑戰，也了解到，新并購交易將受到社會公眾和股東的挑剔和審查。

　　然而，隨著全球經濟放緩的延續，有跡象表明，中國企業正準備再度出擊。許多最具實力的企業財務狀況良好，并得到國有銀行的強大信貸支持。埃森哲在最近與許多中國企業高管的交談中發現，他們都感覺到并購時機已然成熟。資產價格和估值比過去20年來的任何時候都要低；其他國際競爭對手或不如從前，或更加小心謹慎；中國政府也在積極鼓勵企業考慮全球的并購機會。根據牛津分析顧問公司的研究，中國開發銀行和中國進出口銀行等政策銀行給中國鋁業公司提供了強大的資金后盾，支持其收購力拓股份，并向中國五礦集團公司提供貸款，支持其17億美元收購OZ礦業集團的要約。同時，國有銀行也提供貸款支持。  

　　隨著中國企業重新謀劃海外并購宏圖，它們需要展現出并購流程及實踐方面的卓越才能和技巧。埃森哲認為，處理好下列六大要素是并購成功的關鍵。

　　著力積累并購知識和能力

　　中國企業需盡早進行內部并購能力評估。過去5年來，埃森哲參與了500多項并購活動，這些經驗證明，那些不斷取得成功的企業將內部并購能力視為業務運營的關鍵部分，就如IT、營銷、融資或其他業務一樣重要。 　

　　內部并購能力包括分析交易周期的關鍵部分，也包括估量交易周期的每個階段—從并購策略制定到甄別并篩選并購標的；從盡職調查到執行整合及進程評估。在任何需要的時候，這一職能的“工作機制”必須發揮效力，并產生可預測、可復制的結果。同時必須與企業的整體并購策略緊密配合，與公司戰略協調一致。

　　即便是那些尚未具備強大內部并購能力的中國企業，也可以通過總結其他企業的成敗得失，全面融合最佳實踐的經驗，來提高其并購的成功率。它們應建立高效快捷的方法，總結和積累每樁交易中的并購知識，這一點非常關鍵。并購“實用手冊”是總結和積累并購最佳實踐的上佳工具，在跨國并購活動中，與擁有豐富經驗的獨立專家合作，利用其已得到驗證的方法和工具，可加強并加快這些“從做中學”的業務流程。同時，并購專家也能幫助企業估量其并購能力和水平。

　　不要等到“低得不能再低”時才出手 

　　刻意等待抄底時機從長遠來看可能有害無益。雖然收購企業理應爭取最佳價格，但研究表明，獲得最佳價格并非并購成功最主要的因素之一(見圖2)。對于收購企業來說，合理策劃和執行并購重要得多。從長遠來說，增加收入和實現成本協同效應、改善運營和創新能力才是至關重要的。正因如此，巴西礦業巨頭淡水河谷公司通過開展一系列收購活動，終于躋身全球最具實力的礦業企業行列。

　　過去幾輪經濟低迷的特征表明，現在也許是進行收購投標的理想時期。研究顯示，相比那些在經濟好轉之時才進行收購的企業，在經濟低迷時并購的企業在交易結束后兩年內能從并購中創造更多價值。

　　在并購初期為新企業界定運營模式 

　　在任何一宗并購交易中(跨國或國內)，明確合并后的“新”公司的運營模式至關重要。高管們必須展開明確討論并迅速決策，就企業的“最終形態”達成共識，并消除被收購企業員工的憂慮。確定并購后的企業哪些將發生改變，哪些將保持不變，這需要較長的過程，直至消除被收購方的顧慮。

　　從中國本地運營模式轉化為地區性或全球運營模式時，企業必須分析一些關鍵挑戰。例如，必須優化公司需求與流程及本地需求之間的組合，確定哪些流程、政策及決策必須與合并企業的公司核心保持一致，哪些可以授權給地區分部或當地管理層。

　　收購方擴大后的運營模式須具備擴容能力并保持高效，因此合并后的新企業要有高度靈活性，很好地傾聽和響應當地客戶的需求。管理層還必須決定整合哪些職能部門，從而在業務部門及各地區實現規模效益，并決定哪些職能部門保持本地化以便迅速回應本地客戶的需求并應變市場機遇。

　　同時，收購方須認識到，應對“核心”業務和“新興”業務的管理模式不盡相同。由于處于不同發展階段的業務因并購而組合在一起，不同的管理組合方式以及特定的管理標準也應運而生。

　　由于合并后，企業的業務能力得以提升和改善，因此需要重新評估機會，厘清主次。通過收購獲得的新業務能力既是機遇，也是挑戰；那些之前因資源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的機會，可能在并購后受到高度重視。

　　了解被收購方的傳統，同時堅守自身傳統

　　中國企業的管理方法和歐美企業大不相同。確切了解這些不同之處及差異程度非常關鍵，企業需要依賴一些具體手段，而不是僅僅依賴某種“我們可能有很多文化差異”的感覺。只有當企業理解了行為方式和價值觀等文化差異的具體維度，管理團隊才能合理判定兩家企業整合的內涵。

　　美國電子產品零售商百思買在收購江蘇五星電器時，嚴守了這一原則。2006年百思買剛在中國站穩腳跟時，就十分慎重地對待中美文化差異。收購五星電器公司的主要股權時，百思買確保其高級經理人員與五星電器經驗豐富的管理人員通力合作，成立管理團隊，加快了解中國市場的客戶和零售業務，迅速實現了強有力的運營及文化策略調整。百思買與五星電器的成功整合奠定了未來發展的基礎，由此在中國站穩了腳跟。并購之后，五星電器又增加了25家店鋪。

　　為幫助企業在合并過程中盡早確定和應對差異，埃森哲開發了一個“文化價值分析”工具，幫助企業發現那些可能導致摩擦甚至破壞收購的因素。它為每個企業創造一幅“文化藍圖”，涵蓋企業30多個具體方面，識別在合并時必須應對的重大差別。

　　留住關鍵的本地業務能力及客戶

　　那些在國內非常成功的業務操作模式在國外常常行不通，這也是許多歐美知名公司在中國開展業務之初的切身體會。正因如此，跨國收購企業一定要認識到當地團隊在海外并購案中提供的價值和本土見解。外國經理人員無法輕易預見當地市場存在的某些風險，如掌握當地稅收及規章制度、維持長期客戶、供應商和其他利益相關者的關系，本地知識對緩沖這些風險至關重要。

　　考慮跨國收購時，收購方須迅速評估合并企業所需的技能，掌握本地技能和業務能力的狀況，然后針對有價值的經理人員和員工啟動保留機制，讓并購交易價值的重要部分不至于流失。  

　　專注并購目標，屏蔽外部干擾

　　在當前的經濟氣候下，中國企業的收購活動將會引起廣泛關注，這意味著管理團隊不得不應對隨之而來的外部干擾。例如，貿易保護論者的言辭會造成很多噪音；全球經濟低迷使許多政府更嚴苛地看待海外并購交易。收購企業的高管必須從一開始就高度專注于收購的初衷，必須有一套明確的對外溝通及公關的計劃，清晰梳理和傳達交易的戰略背景、規模收益、協同效應和全球市場目標等。

　　為保持交易的專注度，必須有具體的章程、指導原則和階段性目標來制約收購規劃活動及團隊。同時，收購團隊必須在收購交易達成前的規劃中熟知“可為與不可為”的行為規范，避免無意中授人以柄，讓反對交易的人鉆了空子。

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　　中國企業面臨著通過并購躋身世界一流企業行列的機遇。許多企業財務狀況良好，在進行國際并購中擁有政府的大力支持。與此同時，潛在的收購標的遍及各地，待價而沽。但并購活動不容輕視。海外并購必須采取戰略性措施，不以交易價格為本，高度專注大局和核心目標。并購活動并非一次性項目，必須全面貫徹在企業運營戰略中并通過不懈改善，成為企業的領先業務能力。

　　巴西礦業公司

　　通過并購迅速產生協同效應

　　1998年，全球鐵礦石市場需求疲弱，鐵礦石價格下跌。巴西淡水河谷公司、力拓集團與必和必拓公司占有約50%市場份額，其余幾家較小企業分攤剩余的市場份額。雖然定價一般由更長期的合同決定，但那些規模較小的企業越來越多地在現貨市場進行銷售，導致合同價格下跌。

　　巴西淡水河谷公司發動了一項收購運動，在接下來的幾年時間里，以非常誘人的價格收購了幾家公司。它對收購目標精挑細選：并購對象在地理位置上都與淡水河谷已有的業務接近，都擁有良好的物流體系，都服務于一個共同市場。因此，淡水河谷公司能夠迅速實現協同效應，在增加全球市場份額的同時還能對主要客戶(世界最大的鋼鐵制造商)施加影響。受益于此次部署縝密的收購策略，淡水河谷公司的市值由1999年的80億美元增至2008年的歷史最高點1 800億美元。但隨著大宗商品價格的下跌，現已降至800億美元。

　　亞瑟·伯特(Arthur Bert) 

　　埃森哲發展戰略全球董事總經理

　　思安(Andrew Sleigh) 

　　埃森哲企業戰略咨詢駐北京高級經理

　　謝德健(Michael Tse) 

　　埃森哲大中華區企業戰略咨詢合伙人

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