我們試圖尋找中國民營企業生生不息的力量源泉；探尋危機之下誕生偉大企業的機會和路徑；探尋在全球經濟危機之下，浙商在重構商業秩序及產業價值鏈上所扮演的角色定位。

　　危機：強者的機會

　　——2009浙商全國500強榜單解讀

　　本刊記者 馮永明

　　2009浙商全國500強排行榜所呈現的數據充滿張力。2008年，上榜企業(全國各地浙商民營企業)創造的銷售收入(營業收入)總額約在1.95萬億元，其數值接近于同期浙江GDP(2.1萬億元)總量，約為中國GDP(30.06萬億元)總量的十五分之一。

　　500大·500強·500年

　　本次榜單共有38家企業營業收入超過百億元，總值達到7333.4億元，占500強銷售收入的37.7%。總部位于浙江杭州的萬向集團有限公司以450億元的銷售收入位居榜首。本次榜單入選門檻為5億元，上榜企業的銷售收入平均值則高達39億元。通過對申報名單的梳理，我們發現營業收入5億元是中小企業成長的一道坎，一旦跨越，企業的成長速度就會加快。

　　令人驚奇的是，百億也是企業成長的一道坎，百億企業的平均增長率會明顯放緩，為14.9%，而500家上榜企業的平均增長率為20%。盡管受到金融危機影響，仍有51家企業的增長率超過50%，最高的甚至接近25倍，增速百強榜上的平均增長率為90.4%，顯示出企業旺盛的生命力和經濟成長預期。這證明了危機正是檢驗一個企業是否具備可持續發展能力的最好契機。

　　我們發現，“2008年中國企業500強”企業的入選門檻是93億元，如果靜態地以這一標準作比較，就有50家浙商企業會進入“中國企業500強”。而當年“中國民營企業500強”的入圍門檻則是25.8億元，有174家浙企上榜，同樣靜態地以此標準作比較，今年浙商企業將會有200余家上榜。

　　通過榜單，我們看到浙商全國500強與全球500強之間的巨大差距。《財富》雜志評選全球500強前50名的最低營業收入超過4000億美金，而浙商全國500強前50名的最低營業收入不過80余億元人民幣。

　　相對于西方上百年的工業文明史，中國的企業是在創業土壤壞死的時代起步的，他們僅僅用了30年便開始敢于向全球500強發起挑戰，并已經與他們同臺競技，成為全球產業鏈上的一員。這已經是一個奇跡。

　　但是大并不應是企業唯一的追求。浙江華睿投資管理有限公司董事長宗佩民發出忠告：“大”意味著企業的規模大、銷量大；而“強”則意味著企業的盈利能力強、抗風險能力強、有明顯的競爭優勢和可持續發展的后勁等。企業追求的目標應該是做強，做長，然后才是大。

　　這也正是我們制作榜單的一個初衷，希望更多的浙商能夠更清醒地認識到自身的不足，同時又能看到未來成長的空間：一個卓越的企業應該不斷提升自身的國際競爭力，實現在三重境界上的跨越：從500大企業到500強企業，直至500年企業。從產業價值鏈的角度說，未來只存在兩種企業，一種是規模超大的企業，另一種就是專業化非常強的中小企業。

　　浙商全國500強的經營密碼

　　制作2009浙商全國500強榜單是一個全新的事物，整個團隊經歷了一次艱難的探索。這次探索過程中，我們在尋找中國企業生生不息的力量源泉；探尋危機之下誕生偉大企業的概率和機會；探尋在全球經濟危機之下，浙商在重構商業秩序及產業價值鏈上所扮演的角色定位。

　　這一榜單將是觀察全球經濟危機的一面鏡子，它從一個側面記錄行業的興衰、產業的變革。我們試圖利用上述數據，解剖中國的經濟肌體健康狀況以及浙商群體的生存境遇。為此，我們試圖用一把切入企業肌體的匕首進行類似庖丁解牛的工作，來實現上述愿望。

　　1985年，邁克爾·波特提出了一個“價值鏈”的概念。他認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個產業價值鏈來表明——產業價值鏈就是我們手中的匕首。

　　這是一個富有想象力的時代。在經濟衰退之中，我們重新以價值鏈這樣的命題來解析經濟，將會挖掘更多有價值的信息。

　　邁克爾·波特這位國家競爭優勢戰略的倡導者進一步指出，一個企業要贏得和維持競爭優勢不僅取決于其內部價值鏈，而且還要取決于在一個更大的價值系統(即產業價值鏈)中，一個企業的價值鏈同其供應商、銷售商以及顧客價值鏈之間的聯接。在我們看來，只有不同類型的企業更加忠實于自己的崗位(即所處鏈的位置)，并不斷實現鏈條間的競合，才能保持企業的持續競爭力。

　　價值鏈將會創建一個怎樣的經濟生態，又將如何引領一個企業獲得成長的動力、保持不息的創新動能？一個企業內的價值鏈如何從傳統的基于產品和服務的交換為主逐漸成為以戰略聯盟、流程對接為特征的深度合作？價值和利潤如何在產業價值鏈上轉移和流動？

　　尋找企業自身的位置，企業需要不斷的嘗試，這種嘗試也是很多企業成功的最初力量，也是企業由大到強的基礎。有效的價值鏈要求每一個公司都能找到一個非常有利可圖的位置，而不是偽造這種位置。

　　雅戈爾集團(第11位)是一家總部位于浙江寧波的企業，李如成創辦這家企業已經有20年的時間。幾年前，這家傳統服裝企業嘗試通過以金融推動企業發展的方式，實現產業跨界整合，形成價值鏈的內循環效應——這是一個充滿冒險的歷程。

　　這種嘗試起初是成功的，雅戈爾股價隨著金融投資收益的攀升而上升。在房地產最為火爆的年代，企業的業績更是跨越式地增長。

　　然而，對于金融投資，李如成明顯感到了某些不安。他對《浙商》記者說：“我只是一個農民企業家。”但李如成的最可貴之處在于，他的思想從不為外界的變化所囿。

　　在雅戈爾周圍，一批企業正在突破天花板效應。同城的杉杉控股(第32位)欲轉型為一家大型綜合商社，已與日本株式會社聯姻，希望在未來能從百億跨入千億大企業行列。

　　李如成不敢怠慢，他希望雅戈爾加速壯大，并成為一家百年企業。為此，他必須把企業做得再大些、再強些。2008年，中國的股市從6124點上方墜落到最低的1664點位置，房地產市場則銷售大幅萎縮。曾經因為在金融和房地產投資上的巨大成功而備受羨慕的雅戈爾，也因在資本市場及房地產市場的投資受挫，廣受外界詬病。但李如成說：“傳統產業要想做大做強，只有與金融結合這一條路。去年在金融市場投資或許并不成功，這是企業必須要繳納的學費。”

　　改革開放以來，中國的民營企業利用廉價的生產要素成本，創造了豐厚的企業效益，企業在短期內迅速壯大。一些擁有百億銷售規模的大型多元企業，曾經集中體現了這種粗放管理下的野蠻生長。

　　經過改革開放的歷練，中國發起的經濟變革需要形成這樣一種局面，即讓資源的配給更加精細化、讓企業在更平等的競爭環境下競技。

　　橫店集團(第13位)創始人徐文榮，這位65歲的老人，不得不面對創業以來最大的挫折。他曾希望花畢生的精力在浙江省中部的東陽縣橫店鎮，按照1:1比例重建一個占地達400余公頃的圓明新園。然而，受到國家有關土地政策的限制，去年徐文榮不得不放棄這一計劃。而橫店集團創始之初建造有“東方好萊塢”之稱的橫店影視城，在土地的獲取方面并不是一個難題。

　　徐文榮開始面對的是一個管控更加嚴苛的新時代。中國民營企業的原始積累方式逐漸改變。企業家不得不進行思維革新，來應對這個多變的環境。

　　不過，橫店集團仍然以較高的增長率保持了自己的江湖地位。但其增長的方式顯然已經改變。

　　在本期策劃中，我們將看到，橫店集團是如何通過打造產業價值鏈，從而與過去的發展模式決裂，邁向新紀元的故事。這個故事將告訴我們，中國的民營企業是如何在充滿荊棘的道路上開拓前進的。

　　續寫新的增長故事

　　每一個時代都有不同的商業表現形態，商業發展形態的演變最終形成國家的商業性格。每一代人都無法跨越他的時代，去完成屬于新一代企業家所需要完成的使命。

　　那誰來續寫新的增長故事？

　　保羅·克魯格曼這位剛剛在中國游歷近一個月的諾貝爾經濟學獎獲得者說，新科技將創造新的機會并且整頓工業秩序。我們通過對2009浙商全國500強的分析發現，新科技、新能源正在成為中國經濟轉型的中堅力量。創新已經成為絕大多數企業一種自發的、內在的成長力。

　　總部位于浙江嘉善的浙江昱輝陽光能源有限公司(第107位)，成立于2005年，創造了最近三年平均收入增長率4793%的奇跡。以謹慎著稱的浙江昱輝董事長李仙壽說，剛起步時，企業會有一個高的增長速度，但這種模式會存在危機。在高速發展中，必須要有更大的投入才能維持運轉，所以必須把企業的增長速度放緩。即便如此，浙江昱輝每年仍然會以50%的年增長率保持高位運行。在全球經濟不景氣的背景下，其生產的太陽能類產品源源不斷地出口德國、意大利等40多個國家和地區。

　　與浙江昱輝幾乎同時成立的浙江向日葵光能科技有限公司(下稱浙江向日葵，第370位)，這家正在醞釀赴創業板上市的紹興企業，突出的自主創新能力受到外界注目，過去一年實現了227.3%的增長率，營業收入從2007年的3.3億元增至10.8億元，在增長率TOP100上列第6位。

　　浙江向日葵已經成為紹興袍江工業區的一抹亮色。2008年，浙江向日葵所在的工業區內一批傳統老牌紡織企業倒閉。

　　本輪經濟危機，將改變各國能源消耗的方式。浙大經濟學院副院長金祥榮說，外部環境迫使中國科技進步，具有強烈創新能力的新晉者將有力地推動企業競爭與產業升級，激活中國的經濟。在未來，他們或將成為行業的顛覆者。上述創新型企業的成長經歷再次證明，創新依然是企業邁向成功的最強大動力，也只有擁有強烈創新意愿的企業，才能更加高效地在世界產業價值鏈上獲取位置，并提升整個價值鏈的有效性。這些成長中的企業，正在成為中國經濟新的脊梁。

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